Введение

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. Каждое предприятие или его коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.

Проблемы у молодых сотрудников в организации

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность определенных черт и качеств работника. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, трудовой потенциал работника, его образование, опыт активно влияют на уровень и степень адаптации.

Таким образом, в результате разработанной и проведенной адаптационной программы организация получает профессионально состоявшихся, мотивированных сотрудников, способных значительно повысить эффективность работы всей организации. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников.

Методы формирования команды

В современном мире методы командной работы при решении проблем организаций неслучайно становятся популярными. Многие международные корпорации сегодня, такие как Microsoft, Hewlett-Packard, компании Японии, успешно применяют командную деятельность и считают это одним из важнейших факторов своих достижений. Понимание этого приходит и в нашу страну.

Команда – это сплоченная рабочая группа, которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергический эффект, то есть результат усилий команды больше, чем сумма результатов усилий ее членов. Команда – это способ построения коллектива с учетом реальных качеств его членов. Из этого следует, что не всякая рабочая группа будет эффективной. Для наилучшего достижения цели командой необходимо правильно выбрать методику построения команды.

Исследование различных методов формирования творческих команд позволит выявить наиболее эффективный.

Задачи исследования:

1. Применение различных методических подходов к формированию групп.

2. Выявление наиболее эффективной методики формирования команды.

Методы исследования:

1. Тест Белбина «Групповые роли».

2. Опросник Д. Кейрси.

Практическая значимость состоит в использовании результатов экспериментального исследования при формировании команды для эффективного решения поставленной задачи.

В ходе исследования было сформировано 3 рабочих группы в составе 8 человек из каждой учебной группы с применением 3-х различных методов: ролевого (по методу 1), подбор индивидов, склонных к аналитической деятельности (по методу 2) и метода случайной выборки.

Каждой группе было предложено одинаковое задание по коллективному решению общей проблемы. Время работы ограничено.

Эффективность выполнения задания командами оценивалась по следующим показателям:

1. Результативность (правильность) выполнения задания.

2. Время выполнения.

3. Психологическая атмосфера при выполнении задания и принятии решения.

Результаты проведенного исследования позволили выявить наиболее эффективный способ построения команды для выполнения поставленного задания.

Морально-нравственные характеристики управленца

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского образования. Но учебных пособий по данной дисциплине и отечественных разработок и недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. В настоящее время наблюдается стабильный рост интереса не только деловых кругов, но и науки, как академической, так и прикладной, к проблемам психологии и этики бизнеса, соотношению бизнеса и морали. В частности, в большинстве ведущих университетов США регулярно читаются курсы по таким дисциплинам, возросло количество публикаций по этике международного бизнеса, чему немало способствует глобализация.

По мнению Синягина Ю.В., одним из важнейших отличий между российской и западной системами управления является идентификация личности и должности в России на уровне любого чиновника (когда чиновник легко встраивается в «кресло»). Поскольку взаимодействие чиновничества и бизнеса весьма тесное, постепенно происходит взаимопроникновение подобных норм делового поведения, которые становятся почти универсальными для управленцев в сфере бизнеса и экономики.

В отечественной психологии вопросы этического поведения руководителя представлены в ряде работ (Никифоров Г.С., Базаров Т.Ю., Пономарев Л.Н., Шипунов В.Г., Кричевский Р.Л.).

Говоря о психологической субъективности делового человека – нравственных принципах, которыми он руководствуется в своей работе – можно выделить два их вида: принцип «все дозволено» (по классификации Р.Андерсона и П.Шихерова такой предприниматель называется «акула») и принципы «не укради», «доброе имя дороже» («дельфин»).

В настоящее время в деловых кругах развитых стран уже становится правилом принцип «быть честным выгоднее», как вследствие морального развития самих бизнесменов, так и под давлением изменившихся условий ведения дела. Применение неэтичных средств ведения бизнеса часто становится чревато потерей кредита доверия, а вместе с ним денежного кредита, либо, например, возможности отсрочки платежа.

Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика препятствует экономической выгоде. Основная идея, которую сейчас развивает большинство руководителей в возрасте 30 лет: можно поступиться частью прибыли ради принципов, но нельзя поступиться всей прибылью. Менеджеры зачастую напрасно считают этику «неприбыльной», ведь при разработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора, или чтобы другие факторы усиливали их действие.

Быстрый успех благодаря отмыванию денег, обману вкладчиков, уклонению от налогов – это все достижения вчерашнего дня. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений. Информация о репутации компании в деловом мире распространяется очень быстро, и мало кто хочет добровольно становиться членом группы с низким уровнем развития этики, поэтому текучесть кадров в таких компаниях значительно выше. Низкая этика по отношению к подчиненным лишает руководителя важного инструмента управления – доверия. Современный бизнес, основанный на высокоинтеллектуальном, творческом труде, не делается из-под палки, а требует наличия энтузиазма, навыков, инициативы, подразумевает ориентацию всех членов группы на перспективу, обеспечиваемую наличием устоявшихся норм на всех уровнях внутригрупповой культуры. Без этого такая группа становится неконкурентоспособной.

Руководитель является транслятором корпоративных и общечеловеческих ценностей не только для персонала, но и для бизнес-партнеров. Поэтому включение системы мер по повышению уровня этичности менеджеров будет способствовать не только развитию компаний, но и общественному прогрессу.

Целью проведенного исследования явилось изучение морально-нравственных коррелятов ряда качеств руководителя, определяющих эффективность управленческой деятельности. В качестве критериев эффективности управленческой деятельности были отобраны 12 факторов, приведенных в рамках методики «Анализ своих ограничений». Также использовались следующие методики: методика «Дельфины и Акулы» Л.М.Попова, методика «Добро и Зло» Л.М.Попова, методика диагностики уровня эмпатии Юсупова, методика диагностики локуса контроля Роттера, методика САТ.

Исследование проводилось в несколько этапов: на этапе пилотажного исследования был создан и апробирован пакет методик, позволяющий оценить морально-нравственные особенности личности, а также выявить наличие взаимосвязей между ними. На данном этапе проводилась оценка согласованности пакета методик между собой на смешанной выборке общим количеством 30 человек. Пилотажное исследование показало, что такая интегральная характеристика личности как «дельфинность» (в рамках американской традиции), положительно коррелирует с такими качествами личности как интернальность, человечность, эмпатия, ценностные ориентации.

Во втором этапе исследования участие принимали 40 руководителей из коммерческих организаций РТ (г. Казань, г. Н. Челны, г. Нижнекамск) малого и среднего бизнеса, мужского пола, со стажем руководства не менее 1 года, в возрасте до 33 лет, под непосредственным руководством которых работает не менее 5 человек. До проведения тестирования с ними проводилась консультационная работа с целью повысить эффективность управления, поэтому они имели высокий уровень мотивации отвечать правильно. Предварительная оценка результатов, выявленных на данном этапе, показала, что ряд показателей, характеризующих успешных руководителей, как «четкость личных и корпоративных ценностей», «продолжающееся саморазвитие», «умение наладить групповую работу», «способность руководить» положительно коррелирует с такими морально-нравственными характеристиками как человечность, различные виды эмпатии, доброжелательность, представление о природе человека.

Дальнейший ход исследования предположительно будет включать более подробную математическую обработку результатов исследования, а именно факторный анализ, а также разработку ряда рекомендаций для руководителей.

Современная психологическая практика в сфере консультирования руководителей по вопросам управления персоналом постоянно доказывает, что морально-нравственные качества являются необходимой профессиональной компетенцией, которая часто на этапе разработки модели компетенций незаслуженно игнорируется менеджерами по персоналу во многих, даже высокоразвитых в плане корпоративной культуры компаниях. Таким образом, требования к кандидатам на руководящие должности должны необходимо содержать требования к морально-нравственным качествам кандидата.

Социально-психологическая компетентность менеджеров

Современные социально-экономические условия предъявляют высокие требования к уровню компетентности различных специалистов. В связи с высокой конкуренцией, увеличиваются нормы, предъявляемые к качеству профессиональной деятельности, что обуславливает необходимость развития личностно-профессиональных качеств специалистов. Наряду с этой проблемой, в настоящее время происходит смещение приоритетов в качествах, которые необходимы менеджеру. Акценты в современных требованиях к руководителю смещаются на решение задач, связанных с наличием у руководителя комплекса профессионально – психологических и личностных качеств: умения разбираться в людях, навыков эффективно влиять на поведение, способности убеждать и мобилизовывать подчиненных на эффективное решение оперативно – служебных задач, лидерство и высокий авторитет, а также способности управлять своими эмоциями и собственным поведением. Наиболее важно изучить социально – психологическую компетентность менеджеров среднего звена по причине специфики их положения в управленческой иерархии: они занимают промежуточное положение между руководителями высшего и низового звена, что свидетельствует о высоком уровне ответственности и подверженности стрессам.

Выявлены наиболее существенные характеристики социально – психологической компетентности менеджеров и способы ее развития. Структурными компонентами социально-психологической компетентности являются: психологический (профессионально – важные качества личности), практико-исполнительский (лидерские способности), когнитивный (обусловлен наличием компетентности в общении).

В процессе исследования было выявлено три уровня развития социально – психологической компетентности – низкий, средний и высокий. Первый уровень социально – психологической компетентности характеризуется стандартностью, формальностью в выполнении управленческих функций, низкой лабильностью и гибкостью. Средний уровень выявляется у руководителя, который ведет себя как профессионал, заинтересованный в развитии собственных способностей, собственного стиля деятельности. Он умеет работать с идеями, которые внешне кажутся противоречивыми, делать выбор из альтернативных действий в двойственных ситуациях. Высокий уровень развития социально – психологической компетентности связан с проявлением творчества в деятельности. Руководитель этого уровня компетентности замечает проявления профессиональной деформации, негативные явления в социально – психологическом климате коллектива и применяет меры для восстановления баланса.

В результате проведенной диагностики был выявлен средний уровень психологического (у 70%, т. е. у большинства респондентов) и практико-исполнительского компонентов (у 60%), когнитивный компонент в своем большинстве имеет низкий уровень развития – у 85%. Далее нами был разработан тренинг по развитию структурных компонентов социально – психологической компетентности специалистов, где акцент был сделан на развитие когнитивного компонента. Эффективность данного тренинга была доказана исходя из проведенной вторичной диагностики, которая выявила увеличение уровня психологического (теперь у большего количества испытуемых высокий уровень развития), практико-исполнительского и когнитивного компонента (70% респондентов стали иметь высокий и средний уровень развития).

Поэтому, социально – психологическая компетентность менеджера среднего звена, выступает как условие влияния на эффективность его деятельности, и средством повышения социально-психологической компетентности может выступать социально-психологический тренинг, направленный на раскрытие структурных компонентов социально – психологической компетентности специалистов.

Заключение

Исходя из полученных данных и наблюдений, можно сказать, что процесс адаптации влияет на отношение работника к организации. Группа, которая прошла социально-психологическую программу по адаптации проявила большую лояльность и терпимость к организации. При возникновении спорных вопросов люди готовы пойти на некоторые уступки и не так резко реагировать на сложившуюся ситуацию. Мы пришли к выводу, что процесс адаптации необходимый элемент при работе с персоналом. От эффективности адаптации зависит удовлетворенность человека трудом, отношение к организации, принятие норм и ценностей коллектива. Без исследований процесса адаптации будет неполным рассмотрение любой проблемы психического несоответствия, а анализ описанных аспектов адаптационного процесса представляется неотъемлемой частью психологии человека.

Список литературы

1. Волина, В.Г. Методы адаптации персонала. Управление персоналом. -2008, - №13. – С. 13.

2. Комиссаров, Т.А. Управление человеческими ресурсами. - Издательство «Дело», 2002, 320 с.

3. Куприн, В. Профессиональная адаптация работников в компании /В. Куприн // Бизнес без проблем. Персонал. - 2008. - №11.- С.53-58

4. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. Для ВУЗов /Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

5. Семенова, Ю.Г. Адаптация персонала на предприятии /Ю.Г. Семенова, А.Э. Рякова// Кадры. - 1996. - № 11.

6. Чередниченко, И. П., Тельных, Н. В. Психология управления Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.

8. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. – М.: Аспект-Пресс, 2008. – 320 с.

9. Рогов Е.И. Психология группы. - М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2009. – 430 с.

10. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (2009) Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА.