Споживачі

Які розміри ринку і його сегментів, темпи росту і потенціал, тенденції зміни?

Чи існує циклічність чи сезонність попиту?

Яка чутливість ринку до цін?

Який середній рівень рентабельності в галузі?

Яка диференціація продукту?

Чи існує залежність від декількох великих споживачів?

Яка імовірність вертикальної інтеграції?

Постачальники

Наскільки стійкими є розмір, структура постачальників?

Який рівень конкуренції серед постачальників?

Чи мають намір постачальники нарощувати інтеграцію на вашому рівні бізнесу?

Наскільки взаємозалежні будуть постачальники в майбутньому?

Чи будуть надійні джерела сировини й енергії?

Чи є причини очікувати значних змін у витратах чи приступності сировини?

Конкуренція

Яка інтенсивність конкуренції?

Чи існують рівні конкуренти і баланс у галузі?

Чи можуть основні конкуренти порушити баланс у галузі?

Чи передбачуване поводження конкурентів?

Які бар'єри входження в галузь і відходу з її?

Наскільки унікальні цілі і стратегії основних конкурентів?

Як може вплинути розвиток технологій на інтенсивність

конкуренції?

Яка конкурентноздатність замінників?

Чи можна відвоювати ринок замінників за допомогою цінової конкуренції?

Показник

Стан

Оцінка привабливості

Дуже неприваб-ливо

Неприваб-ливо

Нейтраль-но

Приваб-ливо

Дуже приваб-ливо

СПОЖИВАЧІ І РИНОК

Розмір ринку

великий

*

Темп росту ринку та потенціал

великий

*

Циклічність попиту

незначна

*

Сезонність попиту

незначна

Мінливість долі на ринку

середня

*

Рівень інтеграції

високий

*

Наявність товарів-замінників

багато

*

Завантаженість потужностей

середня

*

БАР’ЄРИ ВХОДЖЕННЯ В ГАЛУЗЬ

Ефект масштабу

середній

*

Необхідні капіталовкладення

великі

*

Прихильність споживачів до постачальників

низька

*

Наявність каналів розповсюдження

багато

*

Доступ до каналів розповсюдження

легкий

*

Доступ до сировини

легкий

*

Захист з боку держави

слабий

*

Соціокультурний спротив

слабий

*

БАР’ЄРИ ВИХОДУ З ГАЛУЗІ

Державні і соціальні обмеження

мало

*

Спеціалізація активів

висока

*

Конвертуємість активів

низька

*

Залежність від стратегічних відносин

велика

*

Затрати на перехід в іншу галузь

великі

*

ПОСТАЧАЛЬНИКИ

Інтенсивність конкуренції серед постачальників

низька

*

Наявність матеріалів замінників

мало

*

Наявність місцевих постачальників

мало

*

Доступ до іноземних постачальників

легкий

*

Формування стратегічних союзів

мало

*

Рівень вертикальної інтеграції з постачальниками

низький

*

ТЕХНОЛОГІЇ

Характеристика галузі

  Аналіз ситуації в поліграфічному виробництві України та в суміжних з нею галузях та підгалузях хотілося б розпочати оглядом статистичних даних.

У поліграфічному секторі економіки активно утверджується тенденція до збільшення кількості господарюючих суб’єктів. Нині тут налічується 2 тисячі підприємств різних форм власності, в т.ч. 21 відсоток, колективної—56.6, приватної - 21.8. Це свідчіть про те, що поліграфія все в певніше входить у ринок, вже діє досить сильне конкурентне середовище.

Численні приватні, колективні поліграфічні підприємства та фірми, які здебільшого оснащенні сучасною технікою, що успішно конкурують, точніше домінують на ринку пакувальної, рекламної, бланкової, та іншої комерційної продукції. Заради об’єктивності слід сказати що вони помітно підняли рівень якості поліграфічного виконання друкованої продукції.

В газетному, журнальному, книжковому виробництві домінуюче становище поки що залишається за державними підприємствами. Воно й зрозуміло адже ці виробництва мають сьогодні складну інфраструктуру, великі виробничі та допоміжні площі, що коштує значних коштів. Зважаючи на це, бізнес сюди входить досить обережно, детально прораховуючи можливу рентабельність вкладень.

В Україні за 2000 році було видано 6679 назв книг і брошур загальним тиражем 42998,7 тис. прим. Це менше, ніж у 1999 році на 325 одиниць за кількістю назв та на 12842,6 тис. прим. за тиражем. У 2000 р. частка книг і брошур, надрукованих видавництвами і організаціями з державною формою власності склала 21,1 % (1413) за кількістю назв і 28,2% (12140,9 тис.) за тиражами, комерційні видавництва та видавничі організації видали відповідно 78,9% (5266) та 71,8% (30857,8 тис.).

Високі показники за обсягом робіт мали видавництва з державною формою власності:

"Освіта", "Наукова думка", а також комерційні видавництва "Сталкер", "БАО", "Фоліо" та "А.С.К.", які видали відповідно 176, 76, 62,137,136,127, 95 назв книг

Основною причиною такого глибокого спаду книговидання є те, що в Україні не створені необхідні економічні умови, які б сприяли формуванню помірних цін на книгу, зробили б її доступною широким верствам населення. А це, в свою чергу, стимулювало б нарощування обсягів книговидання і книго-розповсюдження та відповідне підвищення рівня завантаження виробничих потужностей поліграфії. Щоб радикально змінити ситуацію мусимо, насамперед, домогтися ослаблення руйнівного податкового пресу на книгу, введення нульової ставки податку на додану вартість усіх операцій, робіт та послуг при підготовці, друкуванні та розповсюджен розповсюдженні книги. Саме нульова ставка ПДВ діє в Росії, Білорусі, Естонії, Латвії, Литві, СІЛА, Великобританії, Польщі, Норвегії, Швейцарії, Південній Кореї, Аргентині, Бразилії, Колумбії. Набагато нижчі, ніж в Україні, діють ставки ПДВ на книгу в Туреччині, Італії, Іспанії, Словенії, Чеській Республіці, Нідерландах, Бельгії, Канаді, Німеччині — від 1 до 7 відсотків.

Оцінюючи ситуацію в поліграфічній сфері, слід наголосити на тому, що вона залишається складною, неоднозначною та суперечливою. Як і в усьому нашому вітчизняному виробництві, тут не вистачає обігових коштів, тиснуть непомірні податки, дається взнаки низька платоспроможність населення і юридичних осіб, у результаті чого падає попит на поліграфічну продукцію і зростає дебіторська заборгованість. Низькою є завантаженість виробничих потужностей, значна їх частина потребує модернізації, складним є фінансове становище поліграфічних підприємств.

Підсумки роботи у 2000 році свідчать про певне пожвавлення роботи поліграфїїі деяку стабілізацію економічної ситуації. Зокрема, підприємства, що перебувають у функціональному підпорядкуванні Держкомінформполітики, закінчили рік з приростом товарної продукції, порівняно з 1997 роком, з усіх натуральних показників: по книжково-журнальній продукції — на 3,8 відсотка, газетній — на 20,1, образотворчо-етикетковій — 30,5.

Обсяг випуску товарної продукції в діючих цінах збільшився на 21,1 відсоток, балансовий прибуток — на 25,5, середньомісячна зарплата підвищилась на 17,9 відсотка.

2001 рік кожне третє підприємство системи Держкомінформполітики закінчило зі збитками.

Аналізуючи проблеми видавничо-поліграфічного комплексу, слід виокремити питання книжкового виробництва, матеріальна база якого перебуває в стані занепаду. У цьому секторі, як відомо, працюють знані далеко за межами України книжкові підприємства, зокрема. Головне — виробниче об'єднання "Поліграфкнига", київська книжкова фабрика АТЗТ "Книга", харківські — ім. Фрунзе і "Глобус", львівська "Атлас". Основу їх завантаження завжди складали підручники, навчальна, науково-технічна, енциклопедична література. Сьогодні ж, на жаль, цих замовлень вони не мають в належній кількості.

Питання модернізації виробничої бази, технічного переоснащення поліграфічного виробництва. Зрозуміло, це стосується не лише районної поліграфії, а всього вітчизняного поліграфічного комплексу.

Пропозицій щодо нового поліграфічного обладнання сьогодні багато. На цьому ринку працює чимало відомих фірм, зокрема, "Поліг-рафімпорт", "Прес-сервіс", представництво фірми "Гейдельберг", "Ві-ай-пі-системз", "Макхауз", "Інтертехнодрук". Вони не тільки здійснюють поставки устаткування, а й забезпечують його монтаж, сервісне обслуговування, навчання кадрів, надання консультацій, здійснюють технологічний супровід.

2.Оцінка рушійних сил розвитку галузі

До числа найбільш розповсюджених рушійних сил відносяться:

• зміни багаторічного темпу розвитку галузі. Різке збільшення довгострокового попиту, як правило, притягує нові фірми на даний ринок товарів і послуг, і навпаки. таким чином, зміни попиту убік росту чи падіння є причиною для галузевих змін, тому що вони (зміни) впливають на:

  1. баланс між галузевою пропозицією та купівельним попитом,

  2. структуру ринку;

  3. інтенсивність конкуренції.

• зміни складу покупців і способів уживання даного продукту. Ці зміни являють собою причину зміни вимог споживачів до сервісу, створення інших чи модифікація колишніх каналів збуту, розширення чи звуження кола продукції, що випускається, збільшення чи зменшення необхідного капіталу, зміни маркетингових тактик;

• впровадження нових товарів. Відновлення продукту може розширювати ринок, стимулювати ріст попиту, збільшувати ступінь диференціації серед продавців, що суперничають. Коли ринок характеризується швидким поширенням нового чи поліпшеного товару, відновлення продукту галузі є ключовою рушійною силою;

• зміни технологій. Часті і важливі технологічні нововведення в методах виробництва можуть сильно змінювати одиничні витрати виробництва, розмір інвестицій, мінімальний ефективний розмір виробництв, викликати схильність до вертикальної інтеграції, збільшувати значення ефекту життєвого циклу товару;

• впровадження нових методів торгівлі (маркетингу). Якщо фірми впроваджують нові ефективні методи торгівлі, то їхні зусилля винагороджуються вибухом купівельного інтересу, збільшенням попиту на продукцію галузі і т.д., що може істотно вплинути на умови конкуренції і позиції фірм-суперників;

• вхід чи відхід великих фірм. Прихід великого новачка може вилитися не тільки в гру з новими ключовими гравцями, але й у гру за новими правилами. Відхід великої фірми з даної галузі так само приводить до зміни галузевої структури за рахунок зменшення провідних компаній і розділу споживачів;

• поширення технологічних ноу-хау. Якщо не існує сильного патентного захисту нових технологій, можлива швидка дифузія власних досягнень фірм в області технологій стає важливою рушійною силою і конкуренції;

• зростаюча глобалізація галузі. Глобалізація є однієї з основних рушійних сил у галузях:

а/ що базуються на природній сировині;

б/ у яких низький рівень витрат виробництва - вирішальний момент конкурентної боротьби;

у/ у який одна чи декілька зростаючих, ведучих агресивну політику компаній прагнуть завоювати надійні конкурентні позиції на ринках максимально можливого числа привабливих країн.

• зміни витрат і ефективності. З появою в галузі нових ефективних масштабів виробництва й ефектів життєвого циклу, що зменшують витрати на одиницю продукції, великі фірми одержують переваги і можуть примусити інші фірми до стратегій "формування росту". Аналогічно, різко зростаючі витрати на ключові ресурси можуть викликати: 1/ зміну постачальників у пошуках більш придатних цін чи 2/ пошук більш дешевих продуктів, що заміняють складові витрат.

• виникнення споживчого попиту на диференційований продукт (чи навпаки, на більш стандартизований продукт). Двигуном змін у цьому випадку є боротьба між фірмами, хто кого "передиференціює". Конкурентні сили розвиваються (виявляються) по-різному в залежності від того, у якому напрямку діють ринкові сили: убік посилення чи зменшення диференціації продукту.

• вплив регулюючих положень і змін державної політики. Будь-які дії держави через свої інститути, включаючи регулювання економічних відносин, а також зміна державної політики взагалі, можуть докорінно вплинути на ринок і конкурентні умови.

• зміна суспільних поглядів і способу життя. Поява хвилюючих суспільство проблем, зміна суспільних поглядів і способу життя можуть привести до великих змін у галузі.

• зниження ступеня невизначеності і підприємницького ризику. Нові галузі характеризуються високим ступенем невизначеності і ризику, але з часом ситуація проясняється і ризик знижується, що приводить до припливу нових фірм. Фірми, що виросли разом з галуззю, повинні бути готові захистити себе від потенційних нових великих конкурентів і модифікувати конкурентні стратегії.

Аналіз рушійних сил має практичне значення для розробки стратегії компанії.

По-перше, рушійні сили показують керівнику, які зовнішні фактори будуть робити самий сильний вплив на діяльність компанії протягом декількох наступних років.

По-друге, керівник повинний оцінити характер і наслідки дії кожної рушійної сили на діяльність компанії - іншими словами, він зобов'язаний угадати напрямок і захід впливу рушійних сил на дану галузь.

По-третє, керівник що розробляє стратегію повинний вибрати стратегію, що буде враховувати характер впливу рушійних сил на дану галузь.

Оцінка рушійних сил розвитку поліграфічної галузі

Основними, на мій погляд, рушійними силами розвитку поліграфічної галузі України є:

• державне втручання і стимулювання попиту на продукцію вітчизняного виробництва, шляхом зменшення податкового тиску та норми амортизаційних відрахувань і відповідно зменшення собівартості продукції;

• державне стимулювання розвитку поліграфічної промисловості і підвищення конкурентоспроможності вітчизняної поліграфічної продукції шляхом відновлення переліку товарів критичного імпорту, які при ввезенні на митну територію України не обкладаються податком на додану вартість, включивши до нього насамперед: технологічне устаткування, запчастини, деякі поліграфічні матеріали, які в Україні не випускаються, а також зменшення ввізного мита на них;

• вихід на вітчизняний поліграфічний ринок фірм, що здійснюють поставки устаткування, забезпечують його монтаж, сервісне обслуговування, навчання кадрів, надання консультацій;

• висока конкуренція на ринку книговидання;

• поширення технологічних ноу-хау, що дозволяють покращити якість продукції та знизити її собівартість.

3. Оцінка сил конкуренції

Ключовим етапом аналізу виробництва і конкуренції є дослідження процесу галузевої конкуренції, основного джерела тиску, що робиться, з боку конкурентів на позицію даної фірми. Без аналізу процесу галузевої конкуренції - особливостей конкурентної боротьби і "правил ведення гри" - керуючі не в змозі розробити успішну з погляду ведення конкуренції стратегію.

Незважаючи на існуючі галузеві розходження, власне процес конкуренції мало чим відрізняється від однієї галузі до іншої. Конкуренція в галузі може бути представлена у виді рівнодіючої п'яти сил конкуренції:

1. Суперництво серед конкуруючих продавців товарів даної галузі.

2. Потенційне входження нових конкурентів.

3. Спроби компаній інших галузей розширити коло споживачів своїх товарів-замінників.

4. Торгова міць і "важіль" постачальників факторів виробництва.

5. Торгова міць і "важіль" покупців продуктів галузі.

Модель п'яти сил конкуренції вкрай корисна при проведенні систематичних оцінок тиску конкуренції на ринку не тільки тому, що є широко поширеним методом аналізу, але і через відносну простоту.

а/ Суперництво серед конкуруючих продавців.

Самою могутньою серед п'яти сил конкуренції є конкурентна боротьба серед фірм, що суперничають.

Стратегія конкуренції компанії є частиною стратегії бізнесу і складається з:

• підходів керівництва до ведення конкурентної боротьби з метою досягнення успіху на ринку,

• наступальних кроків по завоюванню конкурентної переваги над фірмами-суперниками,

• оборонних кроків по захисту своїх конкурентних позицій.

Основне питання - яким чином компанія може домогтися переваги над суперниками. Успіх стратегії однієї фірми залежить від конкурентної потужності і стратегії конкуренції фірм-суперників. Як тільки фірма починає якийсь стратегічний крок, то конкуренти завжди можуть відповісти зустрічними оборонними чи наступальними контр шагами. Таким чином, конкуренція являє собою гру стратегій, кроків і контр шагів, що розвертається в умовах наближених до бойового.

Конкурентні війни між продавцями можуть приймати різні форми і відтінки. Озброєння конкурентів складається з: ціні, якості, особливості пропонованих товарів і послуг, гарантії і гарантійного обслуговування, реклами, розподільчої і дилерської роздрібної мережі, сприйнятливості до досягнень науково-технічного прогресу і т.п.

Відзначимо виняткове значення двох основних принципів ведення конкурентної боротьби:

1. використання могутньої стратегії конкуренції однією компанією підсилює тиск конкуренції на інші компанії ;

2. способи використання конкурентами зброї в ході відповідних маневрів визначають "правила конкуренції" і вимоги успіху в даній галузі.

Після вивчення специфічних правил конкуренції в даній галузі керівництво може визначити міць своєї власної конкурентної сили. Існує цілий ряд факторів, що впливають на конкурентну міць продавців, що суперничають:

1. Конкуренція підсилюється в міру росту числа конкурентів і в міру вирівнювання їхньої потужності і розмірів.

2. Конкуренція підсилюється в міру уповільнення росту попиту на продукцію галузі.

3. Конкуренція стає інтенсивніше, коли галузеві умови підштовхують суперників до зниження ціни.

4. Конкуренція сильніше, якщо витрати, що несе споживач при переключенні від одного продавця до іншого, низькі.

5. Конкуренція сильніше, коли один чи кілька конкурентів незадоволені своєю позицією на ринку й уживають заходів по розширенню своїх позицій за рахунок інших конкурентів.

6. Конкуренція підсилюється пропорційно розміру винагороди за успішний стратегічний крок.

7. Конкуренція значно інтенсивніше, коли витрати на те, щоб піти з галузі, вище витрат, зв'язаних із продовженням конкурентної боротьби в даній галузі.

8. Інтенсивність конкуренції стає непостійною і непередбаченою, коли росте гнучкість конкурентів щодо вибору стратегії підбора кадрів, пріоритетів корпорації, ресурсів і країн.

9. Конкуренція підсилюється, коли могутні компанії з інших галузей здобувають слабкі фірми даної галузі і починають агресію з метою перетворити придбані компанії в лідерів.

б/ Сила конкуренції потенційних новачків.

Новачки, що входять у галузь несуть нову погрозу, що залежить від двох груп факторів:

1. вхідних бар'єрів

2. очікуваної реакції фірм галузі на появу новачків.

Існує кілька основних вхідних бар'єрів:

1. Економія масштабу.

2. Неможливість одержання доступу до технологічних і спеціальних ноу-хау.

3. Наявність ефекту кривої досвіду.

4. Відданість покупця торговій марці.

5. Потреби капіталу.

6. Невигідне положення за рівнем витрат, що не залежить від обсягу виробництва.

7. Доступ до розподільних каналів.

8. Регулюючі положення.

9. Тарифи і міжнародні торгові обмеження.

в/ Сила конкуренції продуктів-замінників.

Сила конкуренції товарів-замінників виявляється в декількох напрямках.

По-перше, наявність легкодоступних товарів-замінників установлює стеля цін, по яких виробники продукції даної галузі можуть продати свої товари, не дозволяючи при цьому споживачам переключитися на товари-замінники і не викликаючи ерозії ринку.

По-друге, наявність товарів-замінників неминуче наштовхує споживачів на порівняння якісних параметрів і ціни пропонованих товарів з товарами-замінниками.

По-третє, інтенсивність конкуренції залежить від того, наскільки важко чи дорого споживачам продукції галузі переключитися на продукти-замінники.

г/ Сила постачальників.

Cила тиску постачальників залежить від умов, що склалися на ринку товарів, пропонованих постачальниками. Сила конкуренції з боку постачальників слабшає якщо:

• товари, що поставляються ними, стандартні і є в наявність на вільному ринку, якщо існують гарні товари-замінники і переключення на них неважко, благополуччя постачальника залежить від благополуччя споживача.

Тиск постачальників на споживачів зростає якщо:

• наслідкі збільшення цін не можуть бути перекладені цілком на плечі покупців вироблених галуззю товарів і послуг, якщо пропонована ними продукція

а/складає значну частину галузевих витрат виробництва,

б/має вирішальне значення для галузевого виробничого процесу,

в/істотно впливає на якість кінцевої продукції,

• якщо споживачам їхньої продукції важко чи дорого переключитися на іншого постачальника, якщо продукція, що поставляється ними, обходиться споживачам дешевше, ніж налагодження власного виробництва, якщо з якоїсь причини постачальники не мають можливості чи бажання поставляти продукцію необхідної якості.

д/ Сила покупців

Сила покупців також може ранжироватися від сильної до слабкої і залежить від:

• величини покупця і розмірів покупки. Чим крупніше покупці і чим більше розмір їхньої покупки, тим більш незговірливі вони з продавцями;

• витрат на переключення на товари-замінники. Якщо ці витрати невеликі, то покупці мають більшу гнучкість і задовольняють свої потреби, як правило, звертаючись відразу до декількох продавців, що додає їм додаткову силу на переговорах із продавцями;

• величини диференціації продукції. Якщо вироблений продукт стандартний, то покупцю набагато легше не тільки знайти продавців товарів - замінників, але і переключитися від одного продавця до іншого без особливих витрат.

Величезна аналітична цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в систематизації діючих сил конкуренції. Аналіз конкуренції має на увазі оцінку величини кожної з п'яти сил. Рівнодіюча визначає рівень конкуренції на даному ринку товарів і послуг.

Щоб справитися із силами конкуренції стратеги-керівники розробляють підходи, що дозволяють:

1. ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,

2. змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,

3. зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.

Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без попереднього глибокого аналізу загальної картини конкуренції в галузі крізь призму п'яти сил конкуренції.

Оцінка сил конкуренції в поліграфічній галузі

1. Суперництво серед конкуруючих продавців.

Суперництво в галузі дуже високе, але конкурентами, в основному, для вітчизняних підприємств книговидання виступають великі російські видавництва. Тому що якість, асортимент та ціна їхньої продукції більш задовольняє покупця ніж продукція українських видавництв. Що стосується випуску різної поліграфічної продукції, такої як : пакування, етикетки, календарі та ін., то тут конкурентна боротьба відбувається, в основному, серед вітчизняних підприємств. Доля імпорту незначна.

2. Сила конкуренції потенційних новачків.

Щодо потенційних новачків, то ця загроза досить таки суттєва. Не дивлячись на те, що вхід в галузь достатньо дорогий (обладнання, технології, кваліфікований персонал), виробництво поліграфічної продукції є високорентабельним бізнесом. Але тут слід відокремлювати книговидання і друкування пакувальних матеріалів та рекламної продукції. Книговидання на сьогодні в Україні є скоріше збитковим чим прибутковим бізнесом і тому поява новачків тут не несе серйозної загрози.

3. Сила конкуренції продуктів-замінників.

Тут також слід відокремлювати книговидавничу діяльність і випуск поліграфічної продукції. В першому випадку продуктів-замінників які хоч на 50% могли б замінити книжку не існує. Така продукція як газети, журнали і т.п. не може представляти реальної конкуренції книговиданню. Випуск різної рекламної поліграфічної продукції та пакування більш вразливий щодо продуктів замінників, і якщо оцінювати вплив цієї складової конкуренції за 5-ти бальною шкалою, то це буде відповідати приблизно 3.5.

4. Сила постачальників.

Ця складова досить сильно впливає на конкуренцію в галузі. Постачальники, в основному, зарубіжні фірми, які поставляють якісну сировину. І люба зміна в податковій політиці держави дуже гостро впливає на виробників. Ця сила має вирішальне значення в галузі.

5. Сила покупців

Це також одна із вирішальних складових. Вся продукція галузі досить таки стандартна і покупець має вибір серед продукції фірм конкурентів.

4. Діагностика конкурентних позицій підприємств – суперників.

Наступним кроком аналізу галузевої конкуренції виступає вивчення позицій конкуруючих компаній галузі. Одним з методів визначення конкурентних позицій учасників галузі є метод картування стратегічних груп. Він зручний при аналізі галузей, що складаються з настільки великого числа компаній, що немає практичного змісту вивчати кожну з цих компаній окремо .

Стратегічна група складається з конкуруючих між собою фірм, що характеризуються подібними підходами до ведення конкурентної боротьби і займають приблизно рівні позиції на даному ринку товарів і послуг. Компанії, що складають одну стратегічну групу, можуть мати наступні подібні риси:

• порівнянний асортимент виробленої продукції;

• використання тих самих розподільних каналів;

• приблизно однаковий рівень вертикальної інтеграції;

• надання покупцям приблизно однакового набору послуг і технічної допомоги;

• виділення тих самих рис продукту для залучення однієї і тієї ж групи покупців;

• упор на ідентичні технологічні підходи;

• продаж по тим же прейскурантам.

Методика картування стратегічних груп припускає ряд етапів:

1. визначення ознак, згідно яким розрізняються конкурентні позиції фірм. (Типові перемінні: рівень ціни/якості, територіальне охоплення, ступінь вертикальної інтеграції, широта асортименту і т.д.);

2. нанесення фірм галузі на графік, на якому в якості перемінних використовується пара виділених на першому етапі ознак;

3. об'єднання фірм, що попадають на той самий стратегічний простір, в одну стратегічну групу;

4. креслення кіл навколо кожної стратегічної групи, причому діаметр кола пропорційний величині частки даної групи фірм в обсязі доходів від продажів у цілому по галузі.

Щоб точно нанести на карту стратегічні групи, необхідно дотримувати наступних принципів:

По-перше, кореляція двох перемінних, що відкладаються по двох осях графіка, не повинна бути високої,

По-друге, перемінні, що наносяться по осях графіка повинні відбивати істотні відмінності позицій конкурентів,

По-третє, перемінні, що наносяться на осі графіка, не повинні бути ні кількісними, ні безупинними,

По-четверте, розмір кіл, що вичерчуються на карті, повинний бути пропорційний сумарному обсягу продажів фірм відповідних груп,

По-п'яте, якщо існує більш двох перемінних, котрі можуть бути використані як осі графіка, то варто будувати декілька графіків.

Аналіз стратегічних груп дає більш глибоке розуміння процесу конкуренції. Насамперед , зміни галузевих умов можуть сприятливо позначатися на позиції одних стратегічних груп і несприятливо - на позиції інших, що може змусити фірми з груп, що піддаються суворому впливу, переходити в інші більш привілейовані стратегічні групи. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, то на карті стратегічних груп відзначають у виді стрілки передбачуваний напрямок переходу - це допомагає більш ясно представити картину конкурентної боротьби.

Другим моментом, на який варто звернути увагу при аналізі є визначення залежності між потенціалом прибутку різних стратегічних груп, сильними і слабкими сторонами ринкових позицій кожної групи.

Одним словом, чим тісніше розташовуються стратегічні групи на карті, тим сильніше буде конкурентна боротьба. Найближчими (після фірм однієї і тієї ж стратегічної групи) є конкуруючі фірми із сусідніх стратегічних груп. Часто фірми, розташовані в різних секторах карти, можуть зовсім не конкурувати один з одним.

Аналіз конкурентів включає:

• вивчення дій і поводження найближчих конкурентів

• розпізнавання стратегій конкурентів

• визначення того, хто збирається стати головним гравцем у галузі

• прогнозування наступних кроків конкурентів.

Рис. 1 Карта стратегічних груп поліграфічної галузі України

5. Аналіз найближчих конкурентів

Аналіз проводиться для поліграфічного підприємства „Зоря” яке є одним з ведучих підприємств України по виготовленню різноманітної етикетної та пакувальної продукції.

Серед головних конкурентів підприємства є: - поліграфічне підприємство „Експрес”, видавнича фірма „Мрія” та поліграфічне підприємство „Аякс”. Ці підприємства є одними з лідерів на ринку поліграфічної продукції не тільки м. Києва але й всього центрального регіону. Так ПП. „Експрес” є одним з призерів міжнародного конкурсу World puck – 2000 (Ганновер).

Продукція конкурентів складається з однакового асортименту, що й у ПП. „Зоря”, проте в них дуже високий технічний рівень, кваліфікація персоналу і ресурсна база. Що дозволяє їм виробляти дуже якісну продукцію за меншою ціною.

Основною перевагою ПП. „Зоря” перед конкурентами є більші потужності і гарна репутація.

Видавнича фірма „Мрія” крім випуску різноманітної етикет очної та пакувальної продукції займається також книговиданням, а також є представником російського видавництва „ВЧ”. За дозволом російської сторони, підприємство друкує його книжки і реалізовує їх на українському ринку. Це такі відомі серії як "Каприз", "Зона ризику", "Self-Help", "Пізнай себе", "Народний роман", "Військовий роман", "Дика орхідея", "Великі війни".

В даний час видавництво розширює палітру літератури, що випускається, усе більш спеціалізуючи на книгах історичної, науково-популярної і прикладної тематики.

Видавництво має власну мережу реалізації, складську базу і транспортний парк.

Поліграфічне підприємство „Аякс” займається в основному розробкою та випуском пакувальної продукції. Його клієнтами є компанії „середньої руки” які займаються випуском сипчатих та молочних продуктів.

6. Визначення провідних факторів успіху, їх оцінка

Провідні фактори успіху (ПФУ) визначають фінансовий і конкурентний успіх у тій чи іншій галузі. Провідні фактори успіху підкреслюють те, що повинно пильно вивчатися усіма фірмами галузі - специфічні результати, що вирішують для досягнення успіху у виробництві і на ринку, що роблять самий безпосередній вплив на рентабельність компанії. ПФУ в поліграфічній промисловості є: використання

поліграфічних потужностей (для підтримки низьких витрат виробництва), розгалужена мережа збуту (для одержання доступу до максимально можливого числа роздрібних магазинів що торгують книгами), наявність в регіоні достатнього числа підприємств, які зацікавлені в якісній поліграфічній рекламі та пакуванні і розумна реклама (повідомити споживача, про вихід нових книг, донести до фірм – виробників інформацію про асортимент випускаємої пакувальної продукції).

Визначення ключових факторів успіху - основна задача стратегічного аналізу. Тільки в самому кінці, коли керівництво достатньо добре знає стан галузі, можна зробити висновок про те, які фактори мають більше значення для успіху в конкурентній боротьбі, а які менше. По великому рахунку ПФУ можуть служити фундаментом стратегії бізнесу - часто компанія може домогтися переваги в конкуренції, концентруючи свої зусилля на одному чи декількох ключових для даної галузі факторах успіху.

ПФУ міняються при переході від однієї галузі до іншої, а також з часом у межах однієї і тієї ж галузі в міру того, як міняється характер рушійних сил і умови конкуренції. У будь-який даний момент часу будь-яка галузь, як правило, характеризується 3-4 факторами успіху. І навіть серед цих трьох-чотирьох один чи два, звичайно, важливіше інших. Тому розроблювачі стратегій не повинні захоплюватися віднесенням великого числа факторів до числа ключових. Ціль визначення ключових факторів успіху складається у виділенні основних факторів, що мають вирішальне значення для досягнення успіху в конкурентній боротьбі, серед менш важливих.

Представлення висновку про привабливість галузі в цілому.

Це заключний етап, роль якого складається в оцінці загальної ситуації і представлення обґрунтованих висновків про відносну привабливість чи непривабливості галузі. Але навіть якщо буде зроблений висновок про непривабливість галузі з погляду внутрішньогалузевих моментів, то вона може виявитися привабливої з погляду окремої компанії, що непогано улаштувалася в галузі, чи з погляду сторонньої фірми, що має в своєму розпорядженні достатні ресурси для придбання якоїсь діючої в галузі компанії, щоб перетворити знову придбану компанію в один з основних учасників галузі.

Оцінка привабливості галузі з погляду окремої компанії галузі припускає облік наступних додаткових аспектів:

• конкурентна позиція компанії в галузі, чи буде позиція компанії підсилюватися чи слабшати (міцна позиція лідера нехай навіть не в настільки привабливій галузі може все-таки приносити досить значний прибуток),

• потенціал компанії скористатися уразливістю більш слабких конкурентів (тим самим, перевівши непривабливу галузеву ситуацію в потенційно цікаву для компанії можливість),

• чи ізольована дана компанія (чи здатна вона захищатися) від дії факторів, що роблять галузь у цілому непривабливої, чи збільшує тривалу участь компанія у виробництві даної галузі її можливості зміцнення своїх позицій в інших галузях, у яких вона представлена.

Остаточний висновок про привабливість галузі і конкурентної ситуації в ній буде мати важливе значення для вибору стратегії компанії.

7.Перспективи розвитку галузі

Після проголошення незалежності України утворена нова важлива підгалузь:

виготовлення грошових знаків, цінних паперів, документів суворої звітності.

Практично на голому місці в короткі строки створено відповідні потужності, оснащені сучасною технікою та технологією, підготовлено висококваліфіковані кадри. В результаті держава забезпечила себе цією стратегічно важливою продукцією.

Водночас дії Міністерства фінансів щодо розширення переліку документів суворої звітності призвели до необґрунтованого монополізму у цій справі і до значного подорожчання такої продукції.

В Україні останнім часом за підтримки держави почала відроджуватися легка, харчова, переробна галузі промисловості. Це стимулює розвиток вітчизняного виробництва з випуску етикетково-пакувальної продукції. Створюються нові виробництва, оснащені передовою технікою та технологією, які вже реально конкурують із закордонними виготовлювачами. Отже, існують великі поліграфічні можливості

Українська академія друкарства, поліграфічний факультет Національного технічного університету України (КПІ) перебудовують свою роботу відповідно до ринкових умов — організували підготовку фахівців нових спеціальностей: таких як менеджмент поліграфічних підприємств, посилили контакти з виробництвом. Серед найближчих завдань — налагодження післядипломного підвищення кваліфікації керівників і фахівців галузі.

Серед першочергових дій направлених на покращення стану галузі є:

• прогнозування розвитку поліграфії та суміжних галузей;

• підтримка і захист інтересів підприємств, діяльність яких пов'язана з поліграфічним виробництвом та його обслуговуванням у державних, недержавних і громадських органах та організаціях;

• підготовка проектів законодавчих актів та нормативних документів з метою поліпшення економічних та правових умов діяльності вітчизняних виробників поліграфічної продукції;

• тісна взаємодія з органами законодавчої і виконавчої влади, Державним комітетом інформаційної політики України, Спілкою журналістів. Асоціаціями видавництв, книгорозповсюджувачів, підприємств поліграфічного машинобудування, з суміжниками — паперовиками, хіміками:

• сприяння створенню інформаційної системи моніторингу ринків поліграфічної продукції і забезпечення членів Асоціації відповідною інформацією, допомога в пошуку партнерів, ринків збуту, сфер виживання;

• організація та проведення виставок, конкурсів, оглядів, семінарів, " круглих столів", встановлення міжнародних зв'язків з організаціями поліграфістів інших країн; сприяння організації навчання та підвищенню ділової кваліфікації фахівців галузі:

• допомога членам Асоціації у вирішенні правових, інвестиційних, 4іінан-сових, технічних, кадрових питань, підтримка їх ініціатив та починань.