Стиль управління та його визначення за решіткою ГРІД

Девід МакГрегор наприкінці 50-тих років розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обста­вину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, МакГрегор виявив дві концепції людської поведінки (табл. 2).

Таблиця 2. Теорії "X" та "У" Мак-Грегора

Поняття	Теорія "X"	Теорія "У"
1. Стиль керівництва	Авторитарний	Демократичний
2. Уявлення про людину	Люди за своею приро­дою не бажають працюва­ти і при першій-ліпшій можливості прагнуть уни­кати праці. У виконавців відсутнє або нерозвинуте често­любство і вони прагнуть уникати відповідальності, бажають, аби ними керу­вали. Більш за все люди праг­нуть відчуття захище­ності. Аби змусити персонал працювати, необхідно ви­користовувати примус, контроль та загрозу пока­рання.	Праця - природній про­цес. При сприятливих умо­вах людина прагне до все більшої відповідальності. Якщо людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує са­моуправління та самокон­троль. У людей розвинуті пот­реби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішення проблем у лю­дей зустрічається досить часто, тому потенційні можливості та інтелект опосередкованого вико­навця, як правило, викори­стовується неповністю.
2. Практика ке­рівництва: а) планування б) організація діяльності в) мотивація г)контроль д) спілкування е) ухвалення рішень	Централізований роз­поділ завдань, одноособове визначення цілей, стра­тегії та тактики. Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються. Апеляція до потреб (мотивів поведінки) нижчих рівнів. Тотальний, всеохоплюючий. Жорстка регламен­тація поведінки. Заперечення права вільного ухвалення рішень підлеглими.	Заохочення визначення цілей підлеглими відпо­відно до цілей організації. Високий ступінь де­централізації повноважень. Орієнтація на потреби вищих рівнів. Самоконтроль підлег­лих в процесі роботи та контроль керівника по її завершенні. Керівник діє як зв'язкова ланка в інформаційному обміні. Активна участь підлеглих в процесі роз­робки та прийняття рішень.
3. Використання влади та впливу	Психологічний тиск, загроза покарання, влада, що заснована на примусі.	Переконання та участь, влада через по­зитивне підкріплення.

Теорія "X" виражає традиційний підхід до функції управління, що полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Перш за все управління передбачає керування, згідно з за­конами економіки, різними змінними факторами підприємства: фінансами, устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, воно включає керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і коригування їх ставлення до праці та виконання по­садових обов'язків у відповідності до потреб організації.

Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втру­чання керівників працівники залишаються пасивними, отже їх не­обхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю.

Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи грунтується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою і прагне при першій-ліпшій мож­ливості уникати відповідальності.

Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрокра­тичного, традиційно авторитарного (патернолістського) типу, що приділяють багато уваги примусові і контролю.

Теорія "Y" - це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку МакГрегора, у сучасних умовах господарювання неспро­можна забезпечити ефективні результати. Теорія "Y" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника та під­леглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

• робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки - розглядають її як засіб самореалізації;

• колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

• винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом:

• винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, при­ховані резерви завжди поруч.

2. Кожен керівник відрізняється своєю індивіду­альністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпо­рядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покри­тикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства.

Демократичний тип керівника, на відміну від автократа, прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і грунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлегло­го, на його природне прагнення до самовираження свого інтелек­туального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціо­нальна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з вихо­вання працівників, між ними зміцнюються почуття довіри і поваги.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посеред­ника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати “ні”, легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові вищого керів­ництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих.'³⁷

Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що усі керівники різного гатунку, рангу та рівня, загалом, тяжіють до двох полярних способів поведінки чи впливу на підлеглих. Це знаходить відображення у відокремленні двох категорій керівників:

1) кращі серед кращих за професійною ознакою. Як правило, їх шлях до успіху був тернистим, але вони знайшли у собі сили здолати всі перешкоди. Їм притаманні такі риси:

• ненавидять некомпетентність, миттєво звільняють працівни­ків з посередніми та незадовільними професійними якостями, якщо таке стає очевидним;

• у випадку необхідності, вважають за краще виконати складне завдання власними зусиллями, аніж довірити його особі, що може з ним не впоратися;

• мало уваги звертають на своє реноме дипломата, завжди нази­ваючи речі своїми іменами;

• цінують у виконавців професіоналізм, ініціативу, власну думку (якщо вона краща за загальновизнану).

2) типові політикани - імпозантні, представницькі, гонорові та сповнені власної гідності функціонери, що володіють посередніми професійними якостями та незначним практичним досвідом, але дос­татнім шармом і талантом налагодження міжособових стосунків, щоб зійти по службовій драбині до своєї теперішньої посади чи статусу. Цей тип керівників діє по-іншому:

• найголовніше завдання - не втратити власну репутацію, а тому, аби уникнути скандалу, можна використати недолугого працівника в іншій якості, де він, можливо, зможе себе виявити;

• усіма зусиллями підтримувати добрий мікроклімат в колективі, а відповідальність за недоліки в роботі перекладати на підлеглих та на "об'єктивні причини", які завжди знайдуться.

Два зображених приклади - це дві край­ності, а істина завжди знаходиться десь посередині. Ідеальний керівник повинен одночасно бути і професіоналом і адміністратором, але на практиці, на жаль, це вдається ліченим одиницям. Для того, щоб точно оцінювати ситуацію, керівник повинен добре уявляти можли­вості своїх підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повно­важення.

Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отриму­вати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може дозволити собі таку розкіш, як застосування лише якогось одного сти­лю керівництва протягом усієї кар'єри. Керівник повинен навчитися володіти усіма стилями, методами та типами влади і впливу, і вміти обирати серед них той, що найбільш пасує даній ситуації. Якщо вже визначати кращий стиль, то цей стиль - адаптивний, тобто орієнтований на реальність. Керівництво, лідерство та управління - це свого роду мистецтво.

Р
енсіс Лайкерт та група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння автократичного і демократичного континіумів.

Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих досягненнях), перш за все, піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород для стимулювання продуктивності праці і трудових звершень.

На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, кон­центрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприят­ливого мікроклімату, заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим мак­симальну свободу і активно залучає їх до участі у прийнятті управ­лінських рішень, о
рієнтуючи на високий рівень продуктивності праці.

Лайкерт дійшов висновку, що будь-якій керівник обов'язково тяжіє до однієї з крайнощів. Обидві якості в значній мірі одночасно не продемонстрував жоден із керівників, які досліджувалися. Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (рис. 2).

Керівників, які належать до першої системи, описано як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація під­леглих, вимогливість відрізняють їх від так званих "прихильних авто­кратів", які поєднують тоталітарні риси з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й через винагороди.

Керівники системи 3 - консультанти, демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висувають­ся ініціативними підлеглими і після конструктивного обговорення візуються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявля­ється найдієвішою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-асистент Джейн Мутон, спостерігаючи за ді­яльністю менеджерів різних рангів, переконались, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "вироб­ництво" (націленість на виробництво товарів) та вектором "людський фактор" (націленість на гуманне відношення до персоналу). Між ци­ми векторами існує певне протиріччя:

а) якщо прагнути максимально збільшити продуктивність праці, не зважаючи на людські потреби і бажання, результат виявиться неза­довільним:

б) якщо всю увагу зосередити на людині, це не піде на користь ви­робництву.

Блейк і Мутон розподілили "силове поле" на дев'ять градацій по кожному вектору і отримали відповідну "решітку":

Ц
я "решітка" дає можливість визначити п'ять основних харак­терних типів управлінської поведінки (всього 81 - 9х9):

а) дикратора; б) демократа; в) песиміста; г) маніпулятора; д) організатора.

Блейк і Мутон дали відповідні характеристики різним типам менеджерів.

Код 9:1 визначає стиль управління, який без залишку орієнтований на виробництво. Це жорсткий тип адміністратора, що приділяє мінімум уваги персоналов³ і сприймає його лише як вико­навців власних розпоряджень. Його девіз: "Результат - це все!" Під­леглі намагаються вийти з під тиску диктатора, а він відповідає тоталь­ним контролем діяльності. Менеджер 9:1 - незадовільний керівник.

Код 1:9 прямо протилежний попередньому типові менеджера. Продуктивність праці його не надто хвилює. Його девіз: "Постійно за­лишатися самим собою". Перевагу надає демократичному стилю керівництва.

Код 5:5 - орієнтований на створення команди. Проте його прагнення "вполювати двох зайців одночасно" часто призводить до посередніх результатів.

Код 1:1 - яскравий приклад незадовільного керівництва. Лібералізм, мінімум зусиль, безхарактерність чи некомпетентність адміністрації призводять до анархії в колективі.

Код 9:9 - це ідеальний і, як правило, недосяжний на практиці стиль керівництва, який дозволяє досягти блискучих результатів. Виконання роботи забезпечується спільними зусиллями всього колек­тиву, розвинута система заохочення, висока продуктивність праці.