Реферат

Реферат Розробка систем менеджменту

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 22.11.2024


КУРСОВА РОБОТА НА ТЕМУ:

„РОЗРОБКА СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ”

Зміст

Вступ

Annotation

Розділ 1. Загальна характеристика організації

Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1. Планування

2.2. Організація взаємодії

2.3. Мотивування

2.4. Контролювання

2.5. Регулювання

Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації

Розділ 4. Проектування комунікацій на підприємстві

Розділ 5. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації

Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації

Розділ 7. Розробка пропозицій з організації та вдосконалення керівництва

Розділ 8. Організація управління конфліктами, перемінами і стресами

Розділ 9. Організація праці менеджерів в організації

Висновки

Список використаної літератури

Вступ.

В даному курсовому проекті розглядається товариство з обмеженою відповідальністю центр пластичної та естетичної хірургії “Віртус”. Фірма діє в умовах жорсткої конкуренції, недосконалої політики держави в області оподаткування та дотацій, нестійкої ринкової системи, повільного розвитку НТП, слабких зовнішньоекономічних зв’язків, нестабільного міжнародного положення та надзвичайно еластичного попиту на послуги фірми. Усе це ускладнює та уповільнює розвиток фірми.

Дана фірма належить до сфери надання послуг. Серед переліку послуг, що вона надає, присутні: діагностика і лікування обличчя та тіла, корекція фігури та пластичні операції по омолодженню, лазерне шліфування та лікувальний масаж, реконструкція при травмах та післяопераційна реабілітація. У перспективі планується доповнити спектр послуг наданням стоматологічних послуг, лікуванням волосся, проведенням ультразвукових та хімічних пілінгів.

У своїй діяльності фірма має серйозних конкурентів, зокрема, “Клініка Валінховського”, “Derma lux”, “Клініка А.А.Шалімова”.

Організаційна структура, яка є оптимальною для існування та діяльності фірми, - це лінійно – штабна. На фірмі працює 151 особа, серед них: 4 заступника головного лікаря, 12 виробничих та 8 управлінських підрозділів. Проте дану структуру потрібно удосконалити, що і буде зроблено в ході роботи.

На даний момент, не дивлячись на конкуренцію, у фірми налічується 5 груп споживачів. Цю кількість у майбутньому планується збільшити.

Діяльність фірми не проходить без недоліків. Є наявним ряд проблем, серед яких: потреба капітального ремонту приміщень, проблема із зростаючим попитом з боку спортсменів, вихід на пенсію головного лікаря.

В даному проекті для вирішення цих проблем буде розроблено та запропоновано декілька управлінських рішень. Будуть розглянуті також функції та методи менеджменту на підприємстві, формування механізмів управління групами працівників, пропозиції по удосконаленню роботи керівників, організація управління конфліктами, перемінами та стресами, проектування комунікацій на підприємстві та організація праці менеджерів на підприємстві.

Annotation.

In the given course project is considered "Virtus". At the given enterprise 151 men work. From them: the main doctor, 4 assistants of the main doctor, 12 industrial and 8 administrative divisions.

At the given enterprise exists 3 formal and 3 informal groups.

The firm works in very complex market conditions; badly adjusted the economy, and also exists threat on the part of the competitors.

Because of all these factors the firm has some problems, for example, necessity of overhaul of premise, output on pension of the main doctor, problem with growing demand on the part of the sportsmen.

During work above project we shall try to permit the given problems, and also to result the recommendations for improvement of work of firm.

1.Загальна характеристика організації.

Параметр, який характери - зується

Зміст та особливості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база заснування та існування організації


Участь у ЗЕД

Форма підприємництва

ТзОВ- це товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначений документами. Учасники товариства несуть відповідальність у межах їх вкладів.

ТзОВ відрізняється від КТ, ТзПВ і ТзДВ тим, що: ТзПВ-це товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть відповідальність за забов”язаннями товариства усім своїм майном. ТзДВ - це товариство, учасники якого несуть відповідальність як своїми внесками, так і належним їм майном. КТ- це товариство, яке включає одного або більше учасників, що несуть відповідальність всім своїм майном, і одного або більше, відповідальність яких обмежена їх вкладами в товариство.

"Закон про підприємства в Україні", "Закон про підприємництво", "Закон про господарське право", "Закон про господарські товариства", "Закон про власність", "Закон про ЗЕД".

 

 

 

Підприємство приймає участь у ЗЕД таким чином, що: 1)співробітництво з іноземними фірмами з приводу імпортування спецобладнання та ліків; 2)приймає участь у міжнародних конференціях; 3)планує вийти на міжнародний рівень і заснувати свої філіали поза межами України; 5)в особливо важких випадках є можливість направлення пацієнтів на лікування за кордон в медичні центри, з якими дана фірма має співробітництво.

 

 

Профіль

Обслуговування

Дане підприємство є типовим для своєї галузі: особливих відмінностей не виявлено.

Види діяль-ності: надання послуг

Дане підприємство надає наступні послуги: 1)Відділення косметології:

*комп’ютерна діагностика та консультації;

*гістологічні дослідження шкіри, лікувальний масаж;

*усунення доброякісних пухлин з поверхні тіла;

2)Відділення хірургії:

*контурна пластика обличчя

*корекція обличчя і фігури;

*пластичні операції по омолодженню;

*лазерне шліфування;

*ре конструкційні операції при травмах;

*післяопераційна реабілітація.

В перспективі планується доповнити спектр послуг наступними:

*надання стоматологічних послуг;

*ультразвукові пілінги;

*лікування волосся.

Основні відмінності від інших організацій:

*висока точність поставленого діагнозу;

*висока якість наданих послуг; *особлива кваліфікація спеціалістів; *безкоштовна корекція при пост операційних відхиленнях;

*помірні ціни.

Форма власності: приватна

Приватна форма власності полягає у тому, що підприємством володіють фізичні особи. Вони розпоряджаються підприємством на власний розсуд, залучають потрібні ресурси, кошти(як власні, так і взяті в кредит)і несуть відповідальність за це.

Приватна форма власності відрізняється від державної і змішаної тим, що: державне підприємство-це таке, власником якого є держава, що розпоряджається і керує підприємством на власний розсуд; змішане підприємство-це таке, власниками якого є як фізична особа(би),так і держава.

Внутрішнє середови-ще

Цілі:1)довготермінові: вихід на міжнародний ринок послуг; підвищення доходів підприємства; збільшення спектру послуг; 2)середньо термінові: налагодження контактів із закордонними організаціями; зміна обладнання, реконструкція приміщень, введення досягнень НТП; 3)короткотермінові: проведення рекламної агітації; підвищення кваліфікації працівників. Завдання: протягом місяця відділ маркетингу повинен розробити різні варіанти рекламної кампанії і надати на узгодження головному лікареві. Структура: використовується лінійно-штабна. Технологія: багатоланкова технологія масового та індивідуального виробництва. Люди: на даний час на підприємстві працює 151 особа, у перспективі планується збільшити кількість працюючих до 178 осіб.

Зовнішнє

середовище

Фактори прямої дії:1)профспілка майже не впливають, але зберігають в працівників впевненість в захище- ності; діє практично формально. 2)партії та інші громадські організації не впливають, тому що діють за межами підприємства. 3)постачальники на організацію впливають позитивно, тому що добре налагоджені канали постачання обладнання та ліків, а бюджет організації дозволяє розраховуватись за поставки. 4)законодавчі акти впливають скоріше позитивно, так як їх зміст не торкається інтересів підприємства. 5)державні органи влади впливають скоріше позитивно, так як проводять гнучку політику в галузі оподаткування, проте деякі аспекти їх політики не є вдалими для організації. 6)система економічних відносин у державі стала налагоджуватись і стоїть на більш-менш високому рівні, тому на організацію впливає більше позитивно, ніж негативно. 7)споживачі: на даний момент налічується 5 груп споживачів: жінки середнього віку, жінки похилого віку, чоловіки віком 45-60 років, спортсмени(як чоловіки, так і жінки), іноземні мешканці. В майбутньому планується вийти на додаткову групу споживачів-діячів шоу-бізнесу (як вітчизняних. Так і закордонних). 8)конкуренти: фактична кількість конкурентів-3. Це “Клініка Валінховського”, “Derma lux”, “Клініка А.А.Шалімова”. У перспективі до них можуть додатись також “Цертус”, “Клініка Круткова”.

Фактори непрямої дії: 1) міжнародні події на даний момент на підприємство не впливають. 2) міжнародне оточення впливає позитивно, так як фірма має тісні зв’язки із сусідніми державами. 3) НТП впливає позитивно, тому що дозволяє вдосконалювати обслуговування і поширити спектр діяльності. 4) політичні обставини впливають негативно, тому що зв’язку із передвиборчою кампанією збільшився податок на рекламу. 5) соціально-культурні обставини не впливають. 6)стан техніки та технології значно поліпшився тому став позитивно впливати на підприємство. 7) особливості економічних відносин впливають дещо негативно, тому що політика, що визначає діяльність підприємства, є поки що недосконалою. 8)стан економіки дещо поліпшився, тому вплив став швидше позитивним.

2. Функції менеджменту на підприємстві.

2.1.Планування.

Стратегічне планування:


Місія

надання медичної допомо-ги та реабілітація після неї

Ціль

*вихід на міжнародний ринок;

збільшення доходів організації і спектру послуг;

*поліпшення контактів із іноземними підприємств-вами;

*зміна обладнання, приміщень;

введення до-сягнень НТП;

*рекламна кампанія.

Оцінка і аналіз зов. середовища

ФПД:

- профспілки +1

-партіі 0

- постачальники +4

-законод. акти +1

- органи влади +1

-екон. відносини +1

- споживачі +4

- конкуренти +2

ФНПД:

-міжнарод. події 0

-міжнарод. оточ. +2

-НТП +5

-політ. обставини –1

-соц.- ек. обставини 0

-стан техніки та технології 1

-екон. відносини –1

-стан економіки 1

Управлінське дослідження сильних та слабких сторін

Сильні сторони:

- помірні ціни;

- висока якість обслуговування

- кваліфіковані спеціалісти;

- точність діагнозу.

Слабкі сторони:

- недосконала техніка;

- нестача препаратів;

- поганий стан приміщень.

Аналіз стратегічних альтернатив

Для даної організації скорочення не підходить, т. я. надання послуг організовано добре, і скорочення зробить організацію неконкуренто

здатною; ріст також не підходить, так як в організації є деякі проблеми, необхідно вирішити,

також немає

великої кількості фінансових

ресурсів.

Вибір стратегії

Для організації підійде стратегія обмеженого росту,

т. я. в неї є

деякі

проблеми, але вона

розвивається нормально і

має доволі

хороші

перспективи.

Планування

реалізації

стратегії



Планування реалізації стратегії

Місія


Вибір стратегії

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАРЕГІЇ

ОЦІНКА СТРАТЕГІЇ

АДМІНІСТРАТИВНИЙ НАПРЯМОК

ЕКОНОМІЧНИЙ НАПРЯМОК


Форму

вання бюджету

Приміне-ння сис-теми еко-номічних показників

Управ-ління за цілями

Полі-тика

Проце-дури

Правила

Тактика


Формування бюджету. Дана фірма отримує доходи від: надання послуг; співробітництва з іншими фірмами; від продажу ліків та препаратів. Видатки з бюджету ідуть на: закупівлю обладнання та ліків; заробітну плату; рекламу; покращення умов праці; ремонт обладнання та приміщень.

.Примінення системи економічних показників. На даному підприємстві є присутніми наступні показники: плинність кадрів, прибуток, рентабельність, ефективність праці, кількість клієнтів за півроку. Плинністю кадрів визначається така ситуація на фірмі, коли за невеликий проміжок часу на одній і тій самій посаді змінюються декілька працівників. Кількість клієнтів за півроку не має бути меншою, ніж 800 чоловік. Якщо ця кількість є меншою, то доходи фірми зменшуються.

Управління за цілями. Фірма керується таким підходом, як дерево цілей. Довготермінові цілі ставить головний лікар. Інші цілі мають підпорядковуватись під ці цілі і бути спрямованими на реалізацію стратегії фірми.

Тактика. Дана фірма використовує тактику святкових знижок (8.03,14.02,25-31.12),а також знижок для постійних клієнтів (до 10%).

Політика. Фірма керується наступними принципами: постійно помірні ціни, якість наданих послуг, реклама (не надмірна),”клієнт на першому місці”.

Процедури. Прийому та звільнення працівників, преміювання, видачі заробітної плати. Прийом працівників здійснюється наступним чином:1.перевірка належних документів;2.співбесіда з фахівцямими;3.випробний термін 2 тижні (без оплати);4.другий випробний термін 3 місяці (з оплатою); 5.прийом на роботу, підписання контракту.

Правила. Техніка безпеки, евакуація при пожежі, техніка безпеки в операційних приміщеннях, графік роботи лікарів, правила поведінки в приміщенні лікарні.

Правила поведінки у приміщенні лікарні:

  • - курити тільки в спеціально відведених приміщеннях;

  • - не заходити в кабінети, на дверях яких засвічена червона лампа;

  • - в відділ хірургії заходити дозволено тільки персоналу і по перепустках;

  • - не здіймати гамір, не гримати дверима;

  • - дотримуватись чистоти;

  • - в палати пост операційної реабілітації заходити з дозволу лікаря і в білому халаті;

  • - з питань “не лікувального” характеру звертатись в реєстратуру.

2.2.Організація взаємодії.

Посади керівників

Чисельність

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність та повноваження

Факт.

Раціон.

Головний лікар

1

1

Очолює фірму, слідкує за процесом надання послуг, роботою заступників та штабів. Проводить найбільш складні і відповідальні операції.

Відповідає юридично перед державою. Має право управляти фірмою та працівниками на свій розсуд.

Заступник з економіки

1

1

Виконує функції гол. лікаря у економічних питаннях, слідкує за роботою відділу праці та зарплати, планово – і фінансовоекон. відділів.

Відповідає перед гол. лікарем за роботу своїх відділів. Має право управляти ними на свій розсуд, але має узгоджувати свої рішення з гол. лікарем.

Головний бухгалтер


1

Виконує функції гол. лікаря у питаннях бухгалтерії. Слідкує за роботою бухгалтерії.

Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти бухгалтерією на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лікарем.

Заступник з маркетингу


1

Виконує функції гол. лікаря у питаннях маркетингу та реклами. Слідкує за роботою відділу маркетингових досліджень та реклами та відділу постачання.

Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти своїми відділами на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лікарем.

Заступник з технічних питань


1

Виконує функції гол. лікаря стосовно НДЛ. Слідкує за її роботою.

Відповідає перед гол. лікарем за роботу НДЛ та має право управляти нею.

Заступник з кадрових питань


1

Виконує функції гол. лікаря у кадрових питаннях. Слідкує за роботою відділу кадрів та відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Звітує перед гол. лікарем за роботу своїх відділів та має право управляти ними.

Заступник по відділенню хірургії

1

1

Виконує функції гол. лікаря стосовно підрозділів, які входять до відділу хірургії. Проводить складні операції. Слідкує за роботою своїх відділів.

Звітує перед гол. лікарем та має право управляти своїми підрозділами.

Заступник по відділенню косметології

1

1

Виконує функції гол. лікаря стосовно підрозділів, які входять до відділу косметології. Проводить складні операції. Слідкує за роботою своїх відділів.

Звітує перед гол. лікарем та має право управляти своїми підрозділами.

Начальник відділу постачання

1

1

Слідкує за поставками ліків та обладнання на фірму. Шукає вигідних для фірми постачальників.

Відповідає перед заст..з маркетингу. Має право заключати контракти із постачальниками.

Начальник відділу кадрів

1

1

Слідкує за роботою відділу кадрів. Налагоджує її. Слідкує за плинністю кадрів, їх кваліфікацією.

Звітує перед заступником з кадрових питань. Має право проводити контроль кадрів по усій фірмі.

Начальник відділу омолоджувальної хірургії

1

1

Слідкує за роботою даного відділу, проводить деякі операції.

Відповідає перед заступником по відділу хірургії. Має право накладати санкції на працівників свого відділу.

Начальник по відділу стоматології


1

Слідкує за роботою даного відділу, проводить деяку роботу.

Відповідає перед заступником по відділу косметології. Має право накладати санкції на працівників свого відділу.

2.3.Мотивація.

Назва теорії мотивації

Короткий зміст та особливості

примінення

Обґрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходиться відображення теорії

Змістовні

Теорія потреб Туган-Барановського

Виділяє 5 груп потреб:

1.фізіологічні; 2.статеві; 3.симптоматичні інстинкти; 4.альтруїстичні; 5.практичного характеру.

Особливе значення – почуттям, моральним і релігійним поглядам, прина-

лежності до народностей.

Вона має враховуватись в організації ,тому що всі потреби, крім 4 і 5, задовольнити хочуть усі люди. Тому на неї слід звертати увагу при мотивації усіх працівни-

ків.

На даній фірмі ця теорія реалізується в основному за рахунок заробітної плати.

Ієрархія потреб Маслоу

Виділив 5 груп:

1.фізіологічні(їжі, воді, сексі тощо); 2.безпеки і захищенос-

ті; 3.соціальні(відчуття при-

четності); 4.поваги(з боку оточення); 5.самовираження

(у реалізації своїх можливос-

тей).

Ця теорія оптимально підходить для даної фірми, так як включає усі можливі потреби, які треба мотивувати: 1-4 для всіх працівників,

5 для керівництва.

Ця теорія реалізується за допомогою заробітної плати(1 і 2), премій і ви-

нагород(3,4 і 5), можли-

вості просування по службі(5), відпусток(5),

власного комп’ютера, авто, кабінету тощо.

Теорія потреб Мак-Клелланда

Виділив 3 групи:

1.влади;

2.успіху;

3.причетності.

Може враховуватись для керівників або осіб, які мають перспективу кар’єрного росту.

Реалізується за допомогою заробітної плати, винагород, премій, додаткових привілеїв.

Двофакторна теорія Герцберга

Виділив гігієнічні та мотиваційні фактори.

Дана теорія враховується на фірмі. В першу чергу враховуються гігієнічні фактори, а для керівників - мотиваційні.

Реалізується за допомогою заробітної плати, премій, винагород, можливості кар’єрного росту тощо.

Процесійні

Теорія очікувань Врума

Базується на очікуванні появи якоїсь події:

1.по відношенню до затрат-результатів;

2.до результатів-винагород;

3.до цінності-заохочення.

Враховується на фірмі загалом серед працівників виробничих підрозділів, хоча 2 можна застосувати і до керівників.

Реалізується за допомогою винагород, премій, надбавок.

Теорія справедливості

Співставлення своїх винагород із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників.

Враховується на фірмі шляхом встановлення максимально справедливої винагороди.

Реалізується за допомогою надання цієї винагороди.

Комплексна теорія Портера-Лоулера

Враховує цінність винагород, зв’язки зусилля-винагорода, здібності та характер працівників.

Враховується для всіх працівників фірми.

Реалізується через надання особистих привілеїв, а також шляхом матеріального стимулювання.

Результати розрахунків заробітної плати працівників (фактична)


Посадові особи

Посадо-вий оклад

Чисель- ність

Надбавки (доплати)

Премії

Величина місячної зарплати, грн.


Характер

Величина, грн

Характер

Величина, грн


1

2

3

5

6

7

8

9


Головний лікар

475

1

Персональна

71,25

Завчений ступінь

95

641,25


Секретар-референт

210

1

 

 

 

 

210


Юрисконсульт

210

1

 

 

0

 

 

0

210



Заст. дир. з екон.пит.

350

1

Персональна

52,5

Разова

70

472,5


Заст. дир.з кадр. пит.та маркетингу

350

1

За суміщення посад

52,5

Разова

70

472,5


Заст. по відділ. хірургії

370

1

За вчений ступінь

55,5

Результ. роб. за певн. період часу

74

499,5


Заст. по відділ. косметології

360

1

За вчений ступінь

54

Результ. роб. за певн. період часу

72

486


Нач. планово- і фінансовоек. відділу

250

1

За суміщення посад і керівництво

37,5

Разова

50

337,5


Працівники

180

4

 

27

Результ. роб. за певн. період часу

36

243


Нач. відділу праці та зар. плати

240

1

За керівництво

36

Разова

48

324


Працівники

175

3

 

26,25

Результ. роб. за певн. період часу

35

236,25


Гол. бухгалтер

235

1

Вихідні дні

35,25

Разова

47

317,25


Працівники

170

4

 

25,5

Результ. роб. за певн. період часу

34

229,5


Нач. відділу кадрів

245

1

За керівництво

36,75

Разова

49

330,75


Працівники

165

4

 

24,75

Результ. роб. за певн. період часу

33

222,75


Нач. відділу постачання

230

1

За керівництво

34,5

Разова

46

310,5


Працівники

155

5

 

23,25

Результ. роб. за певн. період часу

31

209,25


Нач. відділу реклами та маркетингу

260

1

За суміщення посад і керівництво

39

Разова

52

351


Працівники

195

7

 

29,25

За якісну рекламу

39

263,25


Нач. відділу лазерної терапії

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5


Працівники

215

8

За кваліфікацію

32,25

За ризиковану працю

43

290,25


Нач. відділу травматології

260

1

За кваліфікацію і керівництво

39

Разова

52

351


Працівники

220

10

За кваліфікацію

33

За якісні послуги

44

297


Нач. відділу омолод. хірургії

290

1

За кваліфікацію і керівництво

43,5

Разова

58

391,5


Працівники

215

7

За кваліфікацію

32,25

За якісні послуги

43

290,25


Нач. відділу пласт. хірургії обличча

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405


Працівники

210

8

За кваліфікацію

31,5

За якісні послуги

42

283,5


Нач. відділу пласт. хірургії тіла

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405


Працівники

200

9

За кваліфікацію

30

За якісні послуги

40

270


Нач. реабілітац. відділу

260

1

За кваліфікацію і керівництво

39

Разова

52

351


Працівники

180

8

За кваліфікацію

27

За якісні послуги

36

243


Нач. від. діагностики обличча

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5


Працівники

190

7

За кваліфікацію

28,5

За якісні послуги

38

256,5


Нач. від. діагностики тіла

260

1

За кваліфікацію і керівництво

39

Разова

52

351


Працівники

180

7

За кваліфікацію

27

За якісні послуги

36

243


Нач. консульт. відділу

240

1

За кваліфікацію і керівництво

36

Разова

48

324


Працівники

170

8

За кваліфікацію

25,5

Результ. роб. за певн. період часу

34

229,5


Нач. від. гістології

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5


Працівники

195

8

За кваліфікацію

29,25

За якісні послуги

39

263,25


Нач. від. мікрохірургії

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405


Працівники

200

10

За кваліфікацію

30

За якісні послуги

40

270


Нач. від. масажу

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5


Працівники

185

9

За кваліфікацію

27,75

За якісні послуги

37

249,75


Всього

 

151

 

 

 

 

42135


Середня зар. плата

 

 

 

 

 

 

279,04


Результати розрахунків заробітної плати працівників (раціональнана)


Посадові особи

Посадо-вий оклад

Чисель- ність

Надбавки (доплати)

Премії

Величина місячної зарплати, грн.


Характер

Величина, грн

Характер

Величина, грн


1

2

3

5

6

7

8

9


Головний лікар

500

1

Персональна

75

Завчений ступінь

100

675


Секретар-референт

210

1

 

 

 

 

210


Юрисконсульт

210

1

 

0

 

0

210



Головний бухгалтер

380

1

Персональна

57

Разова

76

513


Заст. дир. з маркетингу та реклами

380

1

Персональна

57

Разова

76

513


Заст. дир. з екон.пит.

380

1

Персональна

57

Разова

76

513


Заст. дир.з кадр. пит.

380

1

Персональна

57

Разова

76

513


Заст. по відділ. хірургії

380

1

За вчений ступінь

57

Результ. роб. за певн. період часу

76

513


Заст. дир. з технічних пит.

380

1

Персональна

57

Разова

76

513


Заст. по відділ. косметології

380

1

За вчений ступінь

57

Результ. роб. за певн. період часу

76

513


Нач. відділу контролю якості

280

1

За керівництво

42

Разова

56

378


Працівники

195

3

 

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25


Нач. планово- і фінансовоек. відділу

280

1

За суміщення посад і керівництво

42

Разова

56

378


Працівники

195

4

 

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25


Нач. відділу праці та зар. плати

270

1

За керівництво

40,5

Разова

54

364,5


Працівники

185

3

 

27,75

Результ. роб. за певн. період часу

37

249,75


Нач. бухгалтерії

275

1

Вихідні дні

41,25

Разова

55

371,25


Працівники

190

4

 

28,5

Результ. роб. за певн. період часу

38

256,5


Нач. відділу кадрів

280

1

За керівництво

42

Разова

56

378


Працівники

195

4

 

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25


Нач. відділу перепідготовки та підвищ. кваліфікації

290

1

За керівництво

43,5

Разова

58

391,5


Працівники

195

4

 

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25


Нач. відділу постачання

280

1

За керівництво

42

Разова

56

378


Працівники

195

5

 

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25


Нач. відділу реклами та маркетингу

300

1

За суміщення посад і керівництво

45

Разова

60

405


Працівники

205

7

 

30,75

За якісну рекламу

41

276,75


Нач. НДЛ

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405


Працівники

205

7

За кваліфікацію

30,75

Результ. роб. за певн. період часу

41

276,75


Нач. відділу лазерної терапії

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5


Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За ризиковану працю

55

371,25


Нач. відділу травматології

310

1

За кваліфікацію і керівництво

46,5

Разова

62

418,5


Працівники

270

9

За кваліфікацію

40,5

За якісні послуги

54

364,5


Нач. відділу омолод. хірургії

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5


Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25


Нач. відділу пласт. хірургії обличча

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5


Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25


Нач. відділу пласт. хірургії тіла

380

1

За кваліфікацію і керівництво

57

Разова

76

513


Працівники

285

8

За кваліфікацію

42,75

За якісні послуги

57

384,75


Нач. реабілітац. відділу

320

1

За кваліфікацію і керівництво

48

Разова

64

432


Працівники

245

5

За кваліфікацію

36,75

За якісні послуги

49

330,75


Нач. від. діагностики обличча

320

1

За кваліфікацію і керівництво

48

Разова

64

432


Працівники

245

5

За кваліфікацію

36,75

За якісні послуги

49

330,75


Нач. від. діагностики тіла

320

1

За кваліфікацію і керівництво

48

Разова

64

432


Працівники

245

5

За кваліфікацію

36,75

За якісні послуги

49

330,75


Нач. консульт. відділу

310

1

За кваліфікацію і керівництво

46,5

Разова

62

418,5


Працівники

230

4

За кваліфікацію

34,5

Результ. роб. за певн. період часу

46

310,5


Нач. від. гістології

370

1

За кваліфікацію і керівництво

55,5

Разова

74

499,5


Працівники

240

8

За кваліфікацію

36

За якісні послуги

48

324


Нач. від. мікрохірургії

380

1

За кваліфікацію і керівництво

57

Разова

76

513


Працівники

275

8

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25


Нач. від. масажу

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5


Працівники

265

8

За кваліфікацію

39,75

За якісні послуги

53

357,75


Нач. від. стоматології

400

1

За кваліфікацію і керівництво

60

Разова

80

540


Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25


Нач. від. лікування волосся

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5


Працівники

260

8

За кваліфікацію

39

За якісні послуги

52

351


Нач. від. пілінгування

360

1

За кваліфікацію і керівництво

54

Разова

72

486


Працівники

240

7

За кваліфікацію

36

За якісні послуги

48

324


Всього

 

178

 

 

 

 

52867,5


Середня зар. плата

 

 

 

 

 

 

297,01


2.4.Контроль.

Характеристика процесу контролю для кожного виду ресурсів

Зворотній зв’язок

Оцінка впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації

Служби і посадові особи, відповідають за результат контролю

Попередній

Цей вид контролю для матеріальних ресурсів вимагає від них бути якісними, перевіреними для того, щоб служили не один рік. Людські ресурси мають бути кваліфікованими, працівники - спеціалісти у своїй справі, бажаний вчений ступінь тощо. Контроль інформаційних ресурсів полягає у тому, що інформація має бути періодична, достовірна, про ринки, конкурентів, споживачів. Контроль фінансових ресурсів має забезпечити такий їх рівень, щоб можливим був початок виробництва(здійснення хоча б одного виробничого циклу).

Даний вид контролю пов’язаний із заключним контролем попереднього циклу.

Вплив є позитивним, так як контроль є своєчасним, справедливим, рівним на всіх рівнях організації, не надто прискіпливим.

За матеріальними:

заст. з технічних питань, відділ контролю якості;

за людськими:

заст. з кадрових питань; за інформаційними:

заст. з маркетингу;

за фінансовими: заст. з економічних питань, головний бухгалтер.

Поточний

Цей вид контролю для матеріальних ресурсів полягає в перевірці ефективності їх використання на фірмі, їх справжньої якості, відповідності певному рівневі на фірмі. Людські ресурси перевіряються згідно наступних вимог: чи є вони дійсно кваліфікованими, чи добре виконують поставлені завдання, чи є в їхньому середовищі ідеї щодо вдосконалення робочого процесу. Вимоги до інформаційних ресурсів є такими: чи є інформація достатньою, чи вчасно поступає на фірму, чи дає об’єктивну оцінку тим факторам внутрішнього і зовнішнього середовища, які безпосередньо впливають на фірму. Вимоги ж до фінансових ресурсів є наступними: чи достатньо фінансів для функціонування фірми, чи правильно вони розподілені між службами і підрозділами.

Зв’язок із попереднім контролем.

Позитивно впливає на фірму, так як стимулює людей працювати результативніше, дає оцінку усім ресурсам фірми та її функціонуванню.

За матеріальними: відділ контролю якості, нач. НДЛ;

за людськими: нач. відділу кадрів, нач. відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації; за інформаційними: нач. відділу маркетингу та реклами; за фінансовими: нач. бухгалтерії, нач. план. та фінансек. від., нач. від. праці та зароб. плати.

Заключний

Для матеріальних ресурсів цей вид контролю полягає у перевірці конкурентноздатності послуг наданих фірмою, чи користуються вони попитом , чи виправдало себе устаткування та обладнання. До людських ресурсів ставляться наступні вимоги: чи справились із поставленими завданнями, чи багато було помилок, чи бажає керівництво щоб ці люди і надалі працювали у фірмі. Щодо інформації, то перевіряється чи вона була достатньою і чи вчасно поступала на фірму. Перевірка ж фінансів здійснюється згідно до наступних вимог: чи отримала фірма дохід, чи вистачило коштів на здійснення виробничих циклів.

Зв’язок із поточним та попереднім контролем.

Якщо виробничий цикл дав позитивний результат, то контроль був своєчасним і справедлвим; якщо ні, то був або надто жорстким, або майже відсутнім.

За матеріальними: заст.. з технічних пит., відділ контролю якості; за людськими: заст.. з кадрових пит.; за інформаційними: заст.. з маркетингу; за фінансовими: заст. з економіки, гол бухгалтер.

2.5.Регулювання.

Характеристика процесу регулювання для кожного виду використовуваних ресурсів

Відповідні управлінські рішення, що стосуються усунення недоліків під час виконання регулювання

Ефективність застосування

Попередній

У випадку виявлення браку при отриманні матеріальних ресурсів(обладнання та ліків) відділ контролю якості приймає відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі фінансів для початку робочого циклу гол. бухгалтер або нач. план. і фінансовоек. від. здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі кваліфікованих кадрів нач. від. кадрів здійснює певні дії. У випадку нестачі інформації нач. від маркетингу та реклами здійснює певні дії.

*Матеріальні: якщо при отриманні устаткування виявлено брак, то нач. від. контр. якості звертається до нач. від. постачання, а той в свою чергу – до постачальників і повертає обладнання або міняє його на нове.

*Фінансові: якщо виявлена нестача фінансів для початку роботи, то гол. бухгалтер повідомляє нач. план і фінансовоек. від., який укріплює зв’язки із спонсорами і шукає нових.

*Людські: якщо не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від. кадрів повідомляє нач. від. маркетингу, який дає об’яву про потребу у кадрах.

*Інформаційні: якщо не достатньо інформації нач. від. маркетингу шукає нові джерела, розсилає кур’єрів.

Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру.

*Матеріальні: залишити все як є; пошук нових постачальників з відкладенням початку роботи.

*Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нікому нічого; нач. план. і фінансовоек. від добуває гроші незаконним шляхом.

*Людські: набір некваліфікованих кадрів тільки для того, щоб почати цикл; скорочення кадрів.

*Інформаційні: залишити інформацію такою, як є; надати нову, але не потрібну фірмі інформацію.

Поточний

У випадку виявлення недоліків в матеріальних ресурсах (устаткуванні або ліках і препаратах) заст.. з технічних питань, відділ постачання або відділ контролю якості здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку виявлення нестачі фінансів заст.. з економіки або головний бухгалтер повідомляють про це головного лікаря або самотужки здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку виявлення недоліків у людських ресурсах відділ кадрів або відділ перепідготовки та підвищення кваліфікації здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі або недостовірності інформації відділ маркетингових досліджень та реклами здійснює відповідні корегуючи дії.

*Матеріальні: при виявленні браку в устаткуванні або ліках заст.. по відділу контролю якості повідомляє НДЛ, яка в свою чергу перевіряє дані недоліки, після чого відділ постачання звертається до постачальників і вирішує дану проблему з ними: замінюють брак або отримують грошову компенсацію.

*Фінансові: при нестачі фінансів головний бухгалтер повідомляє нач. планово і фінансово-економічного відділу, який в свою чергу старається вирішити дану проблему, шукаючи нових спонсорів.

*Людські: при виявленні недоліків у працівників нач. відділу кадрів посилає деяких з них на перепідготовку або на курси підвищення кваліфікації, а деяким занходе заміну(не без дозволу гол. лікаря).

*Інформаційні: при виявленні нестачі або недостовірності інформації нач. відділу маркетингових досліджень та реклами шукає нові джерела зв’язку із зовнішнім середовищем і удосконалює старі.

Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру.

*Матеріальні: нач. від. контролю якості вирішив залишити усе як є; він вирішив списати дані ліки з виробництва, не пред’явивши претензій до постачальників.

*Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нач. план. і фінансовоек. від. і намагається залагодити проблему підтасовкою; нач. план. і фін. ек. від. пропонує гол. лікареві скоротити персонал фірми або знизити зароб. плату.

*Людські: нач. від. кадрів вирішує залишити усе як є; він звільняє тих працівників, які б після підвищення кваліфікації дуже знадобилися фірмі.

*Інформаційні: нач. від. маркетингових досліджень вирішує, що інформація достатня, що “і так зійде”, і не приймає дій; він розриває усі зв’язки із старими джерелами, ще не знайшовши нових.

Заключний

У випадку виявлення неефективності використання матеріальних ресурсів після здійснення виробничого циклу нач. від. контролю якості робить певні висновки і застосовує їх у наступному контролі. У випадку виявлення того, що було недостатньо фінансових ресурсів, нач. план. і фінансовоек. від. , а також і голю бухгалтер роблять певні висновки і приймають відповідні міри. У випадку виявлення нестачі кваліфікованих кадрів нач. від. кадрів здійснює певні корегуючи дії. У випадку виявлення невідповідності інформації вимогам до неї нач. від. маркетингу та реклами здійснює певні корегуючи дії.

*Матеріальні: якщо по закінченні виробничого циклу виявлено, що устаткування і ліки не відповідали належному рівню, то нач. від. контр. якості звертається до нач. від. постач. , а той в свою чергу зв’язується із постачальниками і, або розриває контракт, або одержує компенсацію, і домовляється про подальші поставки тільки якісних ресурсів.

*Людські: якщо фірмі не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від. кадрів набирає нових або відправляє старих на курси підвищення кваліфікації.

*Фінансові: якщо виявиться нестача фінансів, то нач. план. і фінансовоек. від. шукає нові джерела, або удосконалює зв’язки із старими.

*Інформаційні: якщо виявлена нестача інформації або її недостовірність, то нач. від. маркетингу шукає нові джерела або шляхи удосконалення старих.

Неефективними для кожного з видів ресурсів були б наступні рішення.

*Матеріальні: розірвати без пояснень усі стосунки із постачальниками; не робити нічого із недоліками.

*Людські: не приймати ніяких дій; звільнити кадрів і набрати гірших на роботу.

*Фінансові: не робити нічого; розірвати зв’язки із старими джерелами, не маючи нових.

*Інформаційні: не приймати ніяких дій; знизити вимоги або надавати недостовірну, застарілу інформацію.

3.Використання методів менеджменту в організації.

Види методів

Приклади примінення конкретних методів у фірмі

Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту у фірмі

Характеристика механізму взаємодії різних методів менеджменту у фірмі між собою

Економічні

Довго -, середньо – та короткострокові плани

Планування діяльності фірми на півроку вперед, наприклад, відділ постачання складає план поставок ліків ат обладнання.

Взаємодіє із плануванням, зокрема, стратегічним.

Взаємодіє з адміністративними методами та соціально – психологічними, зокрема. із методами формування колективів ат соціально – психологічного клімату в колективі.

Економічні стимули

Встановлення премій та надбавок.

Взаємодіє з мотивацією, плануванням та контролем.

Взаємодіє з адміністративними методами. (розпорядчими діями) та соціально – психологічними (моральними стимулами).

Податки

Встановлення податків державою, які сплачує дана фірма.

Взаємодіє з мотивацією та плануванням.

Взаємодіє з адміністративними методами (організаційними діями).

Фінанси

Показують як фірма розпоряджається своїми коштами.

Взаємодіє з плануванням та керуванням.

Взаємодіє з організаційними діями.

Кредит

Встановлення розміру кредиту, під який фірма може надати свої послуги.

Взаємодіє з плануванням та контролем.

Взаємодіє з організаційними ат розпорядчими діями.


Бюджет

Складання плану доходів та витрат фірми на певний період.

Взаємодіє з плануванням, мотивацією та контролем.

Взаємодіє з ціною, кредитом, економічними стимулами.

Ціни

Встановлення цін на послуги.

Планування, контроль.

Взаємодіє з фінансами, податками, кредитом, організаційними та розпорядчими діями.

Адміністративні

Організаційні дії

Застосовуються через закони, декрети, статути.

Взаємодіє з організуванням, контролем.

Взаємодіє з методами формування колективів, економічними планами.

Розпорядчі дії

Застосовуються з метою усунення недоліків у роботі, виправлення помилок.

Взаємодіє із контролем, регулюванням та організуванням.

Взаємодіє з цілями, дисциплінарними діями.

Дисциплінарні дії

Накладання штрафу на працівника, який поламав обладнання.

Взаємодіє з плануванням, контролем та регулюванням.

Взаємодіє з моральними стимулами та розпорядчими діями.

Соціально - психологічні

Соціальні плани

Програма допомоги багатодітним працівникам.

Взаємодіє з мотивацією, плануванням.

Взаємодіє з розпорядчими діями, моральними стимулами та методами формування колективів.

Моральні стимули

Надання винагороди за блискучо проведену операцію.

Взаємодіє з мотивацією та регулюванням.

Взаємодіє з економічними стимулами та дисциплінарними діями.

Методи формування колективів та соціально – психологічного клімату в колективі

Здійснюється через створення здорового клімату в колективі шляхом організації неофіційних масових зборів.

Взаємодіє з організуванням, мотивацією та контролем.

Взаємодіє з організаційними діями, моральними стимулами та соціальними планами.

Технологічні

Технологічні документи

Інструкція по користуванню обладнанням, по приміненню ліків.

Взаємодіє з організуванням та контролюванням.

Взаємодіє з Конструкторськими документами ат розпорядчими діями.

Конструкторські документи

Плани приміщень, комп’ютерної мережі.

Взаємодіє з плануванням та організуванням.

Взаємодіє з технологічними документами та розпорядчими діями.

4.Проект комунікацій на підприємстві.

Комунікації в організації

Характеристика конкретних видів комунікації

Приклади використовування інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій


Між організацією і зовнішнім середовищем


Із споживачами: через рекламу, яку дає дана фірма.

Щоб дати рекламу, фірма використовує періодичну довгострокову достовірну інформацію.

При цьому використовуються оголошення, рекламні плакати, та ін. Усе це являється комерційною простою типовою службово-інформаційною документацією.


Із постачальниками: при заключенні договорів про співробітництво, наприклад, про поставки обладнаня.

При такого роду комунікаціях фірма використовує повну довгострокову технологічну достовірну інформацію.

У цьому випадку використовуються бланки договорів, контрактів, угод і т. д. Вони є технічною складною індивідуальною спеціальною документацією.


Із державою: через звіти про роботу фірми.

При таких комунікаціях інформація має бути повною періодичною планово – обліковою достовірною.

Основним із видів документації у цьому випадку є звіти. А вони відносяться до планово – облікової простої індивідуальної спеціальної документації.


Між рівнями, підрозділами та працівниками організації


Від вищих рівнів до нижчих: начальники дають своїм підлеглим вказівки.

При цьому використовується в основному усна інформація, яка має бути повна разова достовірна довідкова.

Якщо вказівка дається в письмовому вигляді, то використовуються накази, доручення тощо. Вони належать до адміністративної простої індивідуальної розпорядчої документації.


Від нижчих рівнів до вищих: в основному через повідомлення про недоліки у виробничому процесі, які працівники подають своїм начальникам.

При таких комунікаціях використовується повна разова довідкова достовірна інформація.

При цьому використовуються звіти, повідомлення тощо. Вони є адміністративною простою індивідуальною службово – інформаційною документацією.


Між різними підрозділами: через взаємодію з виробничих питань.

При цьому надається часткова періодична технологічна достовірна інформація.

При даному виді комунікацій можуть бути використані домовленості, угоди, а також звіти, доклади тощо. Тому документація може бути як технічна службово – інформаційна, так і планово – облікова спеціальна; але у обох випадках вона має бути простою і індивідуальною.


Між окремими працівниками: через взаємодію з виробничих питань.

Інформація при цьому використовується часткова періодична довідкова достовірна.

При цьому можуть використовуватись службові записки, повідомлення тощо. Вони є простою технічною індивідуальною службово – інформаційною документацією.


Між менеджером і його робочою групою: через проведення загальних зборів.

При цьому потрібна повна періодична довідкова достовірна інформація.

Документація може використовуватись будь – яка, починаючи від прохання і закінчуючи заявою.


Через неформальні комунікації: шляхом розповсюдження чуток.

Інформація використовується надлишкова разова або періодична довідкова недостовірна.

Документація не використовується.



Комунікаційний процес:

Начальник відділу кадрів вирішив подати заяву про звільнення

1 2 3 4

Відправник:

нач. відділу кадрів


Ідея: на рахунок подання заяви про звільнення.

Повідомлення:

відправник пише заяву про звільнення.

Отримувач: заст.. з кадрових питань.

Оцінка ступеня розуміння ідеї: отримувач читає заяву і аналізує Ії зміст.










Заст.. з кадрових пит. не розуміє нач. від. кадрів, так як той є цінним працівником, якого всі поважають.

Тому заст. викликає нач. по телефону.

Можливі шуми: відправник не може особисто побачити одержувача, тому він вирішує почекати із поданням заяви про звільнення.

1.Формування ідей: отримавши пропозицію на кращу роботу, нач. від. кадрів вирішує залишити дану фірму.

2.Кодування і вибір каналу: нач. від. кадрів вирішує персонально повідомити новину заст.. з кадрових пит.

3. Передача повідомлення по каналу: нач. від. кадрів пише заяву про звільнення.

4.Декодування: заст.. з кадрових пит. читає заяву, але не бажає “відпускати” начальника, тому він стає відправником, тому що дзвонить йому по телефону.

Приклади графіків, які використовуються на організації:

*органі грама: подана на сторінці

*топограма: кабінету директора організації;









*хронограма: зміни кількості працівників фірми за рік;

*діаграма: кількості курців – некурців на фірмі;

5.Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на фірмі.

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації


Види управлінських рішень


За сферою охоплення

Загальні рішення: директор вирішує підвищити дисципліну на фірмі.

Часткові рішення: заст.. з кадрових питань вирішує зменшити чисельність працівників відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.


За тривалістю

Перспективні рішення: гол. лікар вирішує збільшити обсяг надання послуг.

Поточні рішення: надання винагороди працівнику.


За рівнем прийняття

На вищому рівні: коли рішення приймає гол. лікар.

На середньому рівні: коли рішення приймає нач. якогось відділу.

На нижчому рівні: коли рішення приймає медсестра.


За характером вирішуваних завдань

Організаційно запрограмовані: проведення скорочення персоналу.

Організаційно незапрограмовані: ремонт раптово поламаного приладу.

Компромісні: вирішення суперечки між працівниками.


За способом обґрунтування

Інтуїтивні: заст. дир. з хірургії відчуває момент потреби попередження ремонту обладнання.

На судженнях: заст.. дир. з маркетингу вирішує шукати нові джерела інформації.

Раціональні: гол. лікар вирішує вивести фірму на міжнародний рівень.


За способом прийняття

Одноособові: нач. від. кадрів вирішує пожвавити обіг документації.

Колегіальні: НДЛ пропонує залучити у виробництво нові ліки.

Колективні: рішення про переорієнтацію.


За сферою охоплення

Загальні рішення: директор вирішує підвищити дисципліну на фірмі.

Часткові рішення: заст.. з кадрових питань вирішує зменшити чисельність працівників відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.


За тривалістю

Перспективні рішення: гол. лікар вирішує збільшити обсяг надання послуг.

Поточні рішення: надання винагороди працівнику.


За рівнем прийняття

На вищому рівні: коли рішення приймає гол. лікар.

На середньому рівні: коли рішення приймає нач. якогось відділу.

На нижчому рівні: коли рішення приймає медсестра.


За характером вирішуваних завдань

Організаційно запрограмовані: проведення скорочення персоналу.

Організаційно незапрограмовані: ремонт раптово поламаного приладу.

Компромісні: вирішення суперечки між працівниками.


За способом обґрунтування

Інтуїтивні: заст. дир. з хірургії відчуває момент потреби попередження ремонту обладнання.

На судженнях: заст.. дир. з маркетингу вирішує шукати нові джерела інформації.

Раціональні: гол. лікар вирішує вивести фірму на міжнародний рівень.


За способом прийняття

Одноособові: нач. від. кадрів вирішує пожвавити обіг документації.

Колегіальні: НДЛ пропонує залучити у виробництво нові ліки.

Колективні: рішення про переорієнтацію.











































Умови прийняття управлінських рішень

Права

Гол. лікар має право віддавати будь – які накази щодо діяльності та функціонування фірми.

Повноваження

Заст. з кадрових пит. може звільнити любого працівника свого підрозділу, тоді як старша медсестра – ні.

Обов’язковість

Якщо на фірмі не вистачає інформації, то заст.. з маркетингу та реклами обов’язково повинен прийняти відповідне рішення.

Компетентність

Нач . відділу хірургії може прийняти рішення про проведення ним будь – якої операції, яка входить до діапазону його компетентності.

Відповідальність

Якщо нач. від. хірургії провів операцію невдало, то він несе за це відповідальність (від штрафу до втрати ліцензії).

Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Особисті якості менеджера

Складну операцію може провести нач. від. хірургії, тоді як медсестра – ні, бо у неї недостатньо освіти, досвіду тощо.

Поведінка менеджера

Усі складні операції нач. від. хірургії бере на себе, так як він до цього звик і вважає, що краще найскладніше зробити самому, а не доручати іншим.

Середовище прийняття

*визначеність: нач. від. хірургії знає можливі наслідки операції, яку він проводить;

*ризик: йому відома можливість летальних випадків;

*невизначеність: операція настільки складна, що закінчення її передбачити неможливо.

Інформація обмеження

Нач. від. маркетингу вирішує залучити нову інформацію, так як знає. що неї та її використання може підвищитись ефективність надання послуг і як наслідок – дохід.

Взаємозалежність рішень

Якщо гол. лікар вирішує залучити нову техніку, то нач. від. постачання має прийняти відповідне рішення.

Очікування можливих негативних наслідків

При залученні нової техніки гол. лікар розуміє, що вона може виявитись не достатньо ефективною і не збільшити дохід фірми.

Можливість застосування сучасних технічних засобів

З причини, вказаної вище, гол. лікар вводить у комп’ютер усі дані та отримує комп’ютерний прогноз щодо ефективності використання нової техніки.

Наявність ефективних комунікацій

Рішення швидше реалізується, якщо при передачі інформації від гол. лікаря до нач. від. постачання та до інших виконавців не виникне шумів.

Відповідність структури управління цілям та місії фірми

Має бути така структура управління, щоб усі рішення швидко передавались без зайвих ланок зразу до безпосереднього виконавця.

Підходи до оптимізації управлінських рішень

Застосування наукового методу

В процесі оптимізації розширення надання послуг: 1.від. маркетингу збирає інформацію про попит, кадри, стан фірми; 2.встановлюється вплив розширення на попит і дохід, визначається у вигляді гіпотези розмір майбутньої сфери послуг; 3.ця гіпотеза перевіряється і, якщо вона прийнятна, то рішення реалізується гол. лікарем і заст.. з кадр. питань.

Використання системної орієнтації

В процесі оптимізації реконструкції приміщень аналізується вклад приміщень у надання послуг (розмір амортизації), їх використання та прибуток від них.

Застосування моделей

При оптимізації знаходження заміни гол. лікареві : 1.ставиться вимога заміни (гол. лікар пише заяву про вихід на пенсію); 2.гол. лікар та заст. з кадр. пит. формують вимоги до нового лікаря (кваліфікація, досвід, ділові та людські якості); 3.перевірка претендентів на посаду проводиться гол. лікарем та заступниками; 4.якщо претендент підходить, то він заміняє гол. лікаря і приступає до виконання своїх обов’язків.




Процеси розробок раціональних рішень:

1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.

    1. Проблема ремонту приміщень може призупинити надання послуг, тому що на ремонт треба кошти , які будуть відлучатися від виробництва.

    2. Дана проблема для фірми є серйозною, так як фірма терпить збитки, втрачає прибутки через призупинення роботи. Якщо ж Ії не вирішити вчасно, то приміщення можуть прийти у дійсно аварійний стан.

    3. Інформація, що потребується, має бути повною довгостроковою та достовірною.

1.Потреба капітального ремонту корпусів.


2 етап. Збір та обробка інформації.

2.1. Інформацію збирають та аналізують гол. бухгалтер. нач. від. маркетингу та реклами, заст.. з тех. пит.

    1. Оцінюється інформація щодо виявлення стану приміщень, які потребують ремонт, та можливостей його проведення.

    2. Рішення має забезпечувати ефективний спосіб ремонту. тобто оптимізувати “час – гроші” ; має бути прийняте протягом місяця.



3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.

3.1.1. Оцінка можливостей проведення ремонту власними силами.

3.1.2. Оцінка можливостей проведення ремонту з допомогою спеціалізованих фірм.

3.1.3. Оцінка можливості відстрочки ремонту.

3.2. Альтернативи: перша альтернатива э не дуже ефективною для фірми. так як Ії важко реалізувати через нестачу кваліфікованих у цій сфері кадрів. Третя альтернатива є зовсім недопустимою, тому що приміщення потрібно обов’язково відремонтувати. Найбільш прийнятною для фірми є друга альтернатива.




4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.

4.1. Оптимальним для фірми варіантом є ремонт за допомогою спеціалізованих фірм.

4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступників виробничих підрозділів головному лікареві.



5 етап. Прийняття рішення.

5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заст.. з тех. питань та гол. бухгалтером.

5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.

5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря заст.. з тех. питань про пошук можливостей проведення ремонту.




6 етап. Реалізація та оцінка результатів.

6.1. Організовує виконання рішення заст.. з тех. питань; він шукає підходящу ремонтну фірму.

6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар.

6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з тех. питань.






















2.Вихід на пенсію головного лікаря.

1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.

    1. Проблема ця може скоротити надання послуг, а то і зовсім його зупинити, оскільки важко одразу знайти заміну.

    2. Дана проблема є дуже серйозною для фірми, тому що на час пошуку заміни фірма діє сама по собі, що може негативно вплинути на Ії устрій.

    3. Інформація про нового гол. лікаря має бути повна і достовірна.



2 етап. Збір та обробка інформації.

2.1. Інформацію збирають і аналізують сам гол. лікар та відділ кадрів.

    1. Оцінюється інформація щодо ділових, кваліфікаційних, особистих якостей претендента на місце.

    2. Рішення має бути обґрунтованим, а кандидат дійсно підходящим. Рішення має бути прийняте впродовж 2 тижнів.



3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.

3.1.1. Оцінка можливості надання об’яви в газети, на телебачення.

3.1.2. Оцінка можливості оголошення конкурсу серед персоналу.

3.1.3. Оцінка можливості надання гол. лікареві права самому назначити собі наступника.

3.2. Альтернативи: перша альтернатива не є оптимальною, так як фірмі не бажано, щоб нею управляла людина “з вулиці”. Третя альтернатива також не найкраща, так як гол. лікар не може одноособово знайти собі наступника. Найкращою для фірми є друга альтернатива.




4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.

4.1. Оптимальним для фірми варіантом є оголошення конкурсу серед персоналу, тому що людина, яка працює вже на даній фірмі, викликає більшу довіру, являється членом колективу і має певний досвід роботи саме в цій організації.

4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступника з кадр. пит. головному лікареві.



5 етап. Прийняття рішення.

5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заступниками.

5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.

5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря заст.. з кадр. пит. про пошук можливостей проведення конкурсу.




6 етап. Реалізація та оцінка результатів.

6.1. Організовує виконання рішення заст. з кадр. пит. і сам гол. лікар. Вони оголошують конкурс серед заступників виробничих підрозділів та начальників цих підрозділів.

6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар і заст. з кадр питань.

6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з кадр. питань.






















3.Проблеми зі задоволенням зростаючого попиту з боку спортсменів.

1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.

    1. Проблему цю може створити маленький обсяг надання послуг у сфері травматології, але висока Ії якість, яка збільшує попит.

    2. Дана проблема є дуже серйозною, але не головною. Проте Ії вирішення призведе до збільшення прибутків фірми.

    3. Інформація має бути повна і достовірна.



2 етап. Збір та обробка інформації.

    1. Інформацію збирає і аналізує від маркетингових досліджень та реклами і гол. лікар, а також гол. бухгалтер.

    2. Оцінюється інформація щодо змоги розширення травматологічного відділу.

    3. Рішення має бути об”активним, затвердженим заст.. з кадр. пит. Має бути прийняте на протязі 1 – 2 місяців.



3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.

3.1.1. Оцінка можливості розширення за рахунок залучення нових кадрів.

3.1.2. Оцінка можливості розширення за рахунок скорочення інших підрозділів.

3.1.3. Оцінка можливості розширення за рахунок перекваліфікації кадрів.

3.2. Альтернативи: перша альтернатива є дещо проблемною, так як потрібні додаткові кошти. Друга є більш прийнятною, хоча і не найкращою. Оптимальною є третя альтернатива.





4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.

4.1. Оптимальним для фірми варіантом є перекваліфікація деяких працівників фірми для роботи у травматологічному відділенні, тому що у деяких підрозділах працює забагато людей, яких при інших обставинах керівництво скоротило би.

4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступника з кадр. пит. головному лікареві.



5 етап. Прийняття рішення.

5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заст.. з кадр. пит. та гол. бухгалтером.

5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.

5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря заст.. з кадр. пит.





6 етап. Реалізація та оцінка результатів.

6.1. Організовує виконання рішення заст. з кадр. пит. і сам гол. лікар. Вони підбирають потрібних працівників і відправляють їх на перекваліфікацію.

6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар і заст. з кадр питань.

6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з кадр. питань.






















6.Формування механізмів управління групами працівників у фірмі.

Особливості груп працівників:

Назва групи

Склад

Чисель-ність

Характеристика зв’язків

Мотиви виникнення

Заходи з підвищення ефективності

Види формальних груп

Група керівників

*гол. лікар

*заступники

1

4 (7)

Формальні вертикальні лінійно – функціональні.

Прийняття основних рішень та контроль роботи інших працівників для досягнення цілей організації.

Для ефективної діяльності групи керівників потрібно, щоб у них було право прийняття рішень без обмежень (крім закону), свобода у діяльності та відповідні матеріальні стимули.

Цільова виробнича група відділу хірургії

*начальники виробничих підрозділів

*працівники підрозділів

12 (15)


99 (103)

Формальні вертикальнілінійні (нач.- його підлеглі) та горизонтальні функціональні (нач.- нач.; працівник- працівник).

Надання якісних послуг, взаємодія та обмін досвідом.

Для їх ефективної діяльності слід назначати премії, надбавки за кваліфікацію. досвід, цікаві ідеї, якість роботи тощо.

Комітет з перегляду заробітньої плати (*)

*нач. від. праці та зар. плати

*працівники

*нач. бухгалтерії

*працівники

1


3

1

4

Формальні вертикальні лінійні (нач. і його підлеглі) і формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач; прац.-прац.).

Слідкування за рівнем заробітньої плати на фірмі. преміями. надбавками тощо.

Щоб їх робота була ефективнішою слід прислухатись до ії повідомлень, узгоджувати систему преміювання, приміняти ії і до цих працівників фірми.

Комітет по дослідженню попиту на кожний вид послуг

*нач. від. реклами та маркетингу

*працівники

*нач. від. контролю якості (!)

1



7

1

Формальні вертикальні лінійні (нач.-підлеглі) та формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач.).

Дослідження зміни попиту на кожну послугу в залежності від ціни ан неї, її якості, появи нових послуг.

Щоб вони ефективно працювали слід прислухатись до результатів їх досліджень, узгоджувати деякі питання, зокрема, розширення та скорочення виробництва.

(3)- раціональна кількість працівників.

(!) - посади. які з”являться.

(*) – група, яка з”явиться.

Видв неформальних груп

Група любителів футболу

*нач. від. травматології

*заст. з ек. пит.

*нач. від. мікрохірургії

*нач. від. кадрів

*працівник від кадрів

1


1

1


1

1

Зв”язки неформальні, базуються на захопленні футболом.

Група виникла з приводу перегляду футбольних матчів, обміну враженнями та інформацією, укладання парі та роблення ставок.

Для підвищення ефективності слід заохочувати діяльність групи, надати спеціальний кабінет для перегляду матчів, дозволити відрив від роботи (якщо вона не дуже напружена) на 25-30 хв. для перегляду гри.

Група контролю роботи новачків у виробничих підрозділах

*нач. від. омол. хірургії

*нач. від. пласт. хірургії обличча

*нач. від. пласт. хірургії тіла

*нач. від. гістології

1


1


1


1

Зв”язки неформальні, базуються на неофіційному дорученні заст. з хірургії та заст. з косметології.

Виникла з приводу контролю роботи новачків. допомоги їм у освоєнні нової роботи.

Для підвищення ефектавності слід надати учасникам групи премію за активну участь у житті колективу, хвалити їх; в майбутньому можлива легалізація групи – вона стане формальною.

Група по організації масових зборів з приводу свят та ювілеїв (*)

*нач. від. кадрів

*працівники від. кадрів

*нач. від. праці та зароб. плати

*працівники бухгалтерії

1

3


1


2

Неформальні зв”язки, що базуються на бажанні згуртувати колектив, не залишити непоміченими свята своїх співробітників.

Група виникла з приводу організації масових святкувань, збору грошей на подарунки співробітникам з приводу свят та ювілеїв.

Для підвищення ефективності слід надати групі спеціальну кімнату, задовольняти прохання про надання актової зали на свята, виділяти кошти на прикрашення зали та проведення міроприємств.

Група по боротьбі за створення НДЛ

*заст. з хірургії

*заст. з космет.

*нач. від. лазерної терапії

*нач. від. діагн. обличча

*нач. від. діагн. тіла

1

1

1


1


1

Зв”язки неформальні, що базуються на бажанні створити НДЛ.

Група виникла з приводу потреби на фірмі НДЛ, яка б досліджувала ліки та препарати і давала рекомендації щодо їх ефективнішого застосування.

Для того, щоб не виникло конфліктів, слід створити дану лабораторію (якщо вона дійсно потрібна). Їі видно на раціональній органіграмі упраління.

Курсивом написана група, яка коли доб”ється свого,перетвориться на групу контролю роботи НДЛ.

(*) – група, яка з”явиться у майбутньому.

7.Розробка пропозицій з організації та вдосконалення керівництва.

Характеристика параметрів керівництва:

Frame36


Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного керівництва:

Frame37

Ситуаційна модель Фідлера

Увага зосереджується на ситуації з врахуванням трьох факторів: 1.лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників; 2.чіткість формулювання завдання і структуризація; 3.обсяг законної влади, пов’язаний із посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації.

Дана модель дає керівнику можливість діяти в залежності від обставин. Якщо він користується довірою серед працівників, то у такій ситуації може більшу увагу приділити цілям і завданням фірми.

Недоліком є невизначеність ситуації, а це може привести до падіння ефективності вибраного стилю керівництва.

Дана модель не є використовуваною на фірмі через незручність у її приміненні.

Ситуаційний підхід “шлях – ціль” Мітчелла і Хауса.

Керівник направляє підлеглого на досягнення цілей фірми через вплив на шляхи досягнення цих цілей Виділяють: 1.стиль підтримки (орієнтація на людей); 2.інструментальний стиль (орієнтація на роботу); 3.стиль, який заохочує участь підлеглих (спільне прийняття рішень); 4.орієнтується на досягнення успіху (напружена праця підлеглих).

Може застосовуватись в фірмі, так як враховані майже всі можливі ситуації. Особливо доцільно використовувати стиль 3.

Недоліком є те. що не можливе існування цих стилів у “чистому” вигляді; мають бути передбачені ситуації, коли доводиться змішувати або дуже різко міняти стилі.

На фірмі майже не використовуються дані стилі. Хіба що іноді стиль 3., тому що він передбачає довіру і повагу між керівниками та підлеглими.

Ситуаційна теорія життєвого циклу

Згідно неї стиль керівника залежить від “зрілості” виконавця, бажання досягнути своєї цілі, освіти, досвіду тощо. Виділяють: 1.висока орієнтація на роботу і низька на людей; 2.орієнтація на роботу і на людей однакова; 3.висока орієнтація на людей і низька на роботу.

В організації може використовуватись модель 2, тому що вона є найбільш прийнятною і ефективною.

Невизначене розуміння зрілості, чи зможуть працівники на практиці показати такий рівень відповідальності.

На фірмі є люди різної зрілості. тому для кожного працівника або групи працівників потрібен свій підхід. Теорія може частково використовуватись на фірмі.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума – Йєттона

Концентрується увага на прийнятті рішень і виділяються наступні стилі: 1.керівник сам вирішує проблему або приймає рішення; 2.він отримує інформацію від працівника, а потім сам вирішує проблему; 3.керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення; 4.він посвячує у проблему колектив, вислуховує пропозиції і приймає рішення; 5.групове прийняття рішення, але керівник старається, щоб була прийняття його пропозиція.

Зважаючи на проблеми фірми, найбільш прийнятним є стиль 3.,так як повної демократії бути не може через наявність проблем.

Недоліків практично немає, за винятком невизначеного конкретного методу впливу на підлеглих.

Стиль 3. є найліпшим, тому що не зважаючи на те , що керівник радиться із підлеглими, остаточне рішення він приймає сам. Поради підлеглих можуть удосконалити рішення.

Японський стиль керівництва

Основні положення: 1.керівник має підтримувати працівника у всьому; 2.при груповому прийнятті рішень кожен працівник має зробити свій внесок у досягнення мети; 3.особлива увага особистим якостям людей; 4.працівники,які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, мають постійно заохочуватись.

Усі положення ідеально підходять для даної фірми. Проте у стилі є і інші положення, які використовувати на фірмі не доцільно.

Майже не приділяється увага роботі, а більше людині. Вони мають бути зрівноважені.

Теорію доцільно використовувати на фірмі, так як вони акцентують увагу на потребах людей у визнанні, самовираженні, причетності тощо. Такий підхід стимулює працівників до роботи.

Результати оцінки професійних якостей керівників:

Фактори, які відображають професійні якості керівників

Посади керівників

Головний лікар

Заст. з кадрових питань

Заст. з економічних питань

Заст.. по відділу хірургії

Заст.. по відділу косметології

Начальник відділу кадрів

Кваліфікація

5

4

4

5

5

4

Ставлення до підлеглих

4

5

3

4

4

3

Ставлення до роботи

5

4

4

5

5

5

Змога до лідерства

5

5

4

5

5

3

Організаторські здібності

5

5

4

5

5

4

Досвід роботи

5

5

4

5

5

5

Авторитет

5

5

4

5

5

2

Здатність до нововведень

5

4

5

5

5

4

Твердість

5

5

3

5

5

5

Всього

44

42

35

44

44

35

8.Організація управління конфліктами, перемінами та стресами.

Управління конфліктами. перемінами та стресами:

Види неординарних ситуацій

Причини. наслідки. фактори. що спричиняють ситуацію

Шляхи попередження

Способи розв’язання або усунення

Конфлікти

Внутрішньо особисті: працівнику відділу мікрохірургії вказівки по удосконаленню роботи дає і нач. відділу, і заступник по відділенню косметології; він не знає, кого слухати, бо вони пропонують різні методи.

Причиною конфлікту є суперечливість завдань, вихід на пенсію головного лікаря (кожен керівник бореться за посаду і німі гається показати свої управлінські здібності). Наслідками конфлікту можуть стати: 1.працівник поєднує ідеї і приймає альтернативне рішення; за це керівники його хвалять, і відносини поліпшуються; 2.працівник не знає, що робити і вирішує, що всі йому вороги; в результаті цього виникає падіння продуктивності праці і погіршення взаємовідносин. Фірмі це загрожує втратою працівника (плинність кадрів), низькою продуктивністю праці і зниженням прибутку.

В майбутньому слід чітко визначити повноваження керівників і взаємопов”язувати завдання. Ідеально було б, якби заст.. по відділу косметології давав вказівки начальнику, а той в свою чергу – працівникам.

Структурні: працівник звертається до начальника або заступника за роз’ясненням вимог, які тими узгоджуються і подаються у доступній для працівника формі.

Міжособисті: вірним є лише компромісний шлях, коли цілі об’єднаються і не суперечать одна одній.

Між особистий: заступник по відділенню хірургії отримав премію, а заступник по відділенню косметології – ні; а він вважає, що вони працювали однаково.

Причиною є відмінність у поглядах заст.. по від. косметології на роботу свого підрозділу із поглядами на неї головного лікаря: тоді, коли заст.. вважає, що відділ працював добре, гол. лікар помічає певні недоліки у роботі. Це пов’язано ще і з тим, що зріс попит на послуги зі сторони спортсменів ,і працівники від. хірургії мають більше можливостей проявити себе. Наслідки можуть бути: 1.гол. лікар пояснює заст.. по від. косметології його помилки, і той удосконалює роботу, підвищує продуктивність і якість праці;

2.заст.. по від. косметології змовчує свою образу, в наслідок чого може виникнути внутрішній конфлікт, можуть погіршитись відносини і початись конкуренція між відділами. Для фірми це загрожує втратою прибутків, нездоровим кліматом в колективі, напруженістю.

Для попередження конфліктів у майбутньому слід зрівноважувати роботу відділів, премії надавати тим, хто заслужив, а іншим пояснювати чому саме їм. Також слід слідкувати за психологічним станом робітників і виявляти їх незадоволення.

Структурні: роз’яснити вимоги до роботи, поставити якусь особливу ціль для відділу косметології, і якщо її буде вдало досягнуто, то надати заступнику винагороду, тим самим показавши, що його також цінують. Міжособисті: головний лікар мусить залагодити конфлікт.

Між особою і групою: нач. від. кадрів зверхньо ставиться до працівників, не бере до уваги цікавих ідей, бажань працівників, їх інтереси.

Причиною є те, що начальник має своє уявлення про те, як він має себе поводити. а працівники – своє. Нач. проводить автократичну політику, орієнтується на власні інтереси, які вважає інтересами фірми. Наслідки можуть бути: 1.нач. “почує” вимоги працівників і зрозуміє, що його цілі не всі узгоджуються із цілями фірми; 2.відносини настільки погіршаться, що працівники змусять начальника піти з роботи, або на зло йому будуть байдикувати, що зашкодить фірмі. Для фірми це загрожує нестачею кваліфікованих кадрів, і як наслідок, зниженням попиту на її послуги, зниженням доходів.

В майбутньому слід підбирати більш комунікабельних керівників, проводити певні тести по їх ставленню до людей. А також в процесі роботи слідкувати за відносинами керівників та підлеглих.

Структурні: встановити єдину ціль для нач. та працівників, пообіцяти винагороду за вдале її досягнення. Міжособисті: розв’язати проблему шляхом проведення бесіди з начальником, пояснення недоліків у його поглядах. Проте не забути похвалити його за відданість фірмі.

Міжгруповий: група по боротьбі за створення НДЛ претендує на приміщення, де група любителів футболу дивиться матчі.

Причиною є невірний розподіл ресурсів, в даному випадку – приміщення. Це обумовлено тим, що потрібен ремонт і тому деякі приміщення пустують, в наслідок чого не всім вистачає. Наслідками можуть бути: 1. на фірмі зберуться кошти на ремонт пустих приміщень, де в майбутньому буде збиратися група; 2.гол. лікар не зверне уваги на конфлікті і він переросте у страйк. Це негативно відобразиться на доходах фірми. Можлива плинність кадрів.

Щоб цого не було можна або виділити групі по боротьбі за створення НДЛ приміщення заздалегідь, або встановити певний графік користування приміщенням між неформальними групами.

Структурні: встановити ціль збору коштів на ремонт приміщень.

Стреси

Організаційні: заст.. з кадрових питань та маркетингу перевантажений роботою із – за суміщення посад.

Даний стрес викликаний неправильною структурою фірми, розподілом відповідальності між керівниками. Наслідки: 1.якщо заст.. буде добре виконувати свою роботу, то у нього підніметься самоповага, він може отримати винагороду; 2.при допущенні помилки він може засумніватися у своїх якостях менеджера. Для фірми це загрожує погіршенням праці, можлива втрата цінного працівника.

Попередити даний стрес можна давши заступнику помічника, щоб не було перевантаження, або розділити посаду.

Заступник мусить оцінити свої реальні можливості, написати розклад свого дня, давати собі відпочинок.

Особистий: нач. від. праці та зарплати виграв путівку в Грецію на місяць

.Причиною стресу є те, що нач. не хоче кидати роботу. Наслідки: він може загубити посаду, якщо поїде. Але якщо він не поїде, то втратить довіру до гол. лікаря і заступника, які його відмовили. Є можливість конфлікту. Для фірми це загрожує зниженням продуктивності праці.

Уникнути цього можна надавши йому можливість поїхати, і тоді він приїде повний сил та ентузіазму.

Дозволити начальнику поїхати, але домовитись, що це буде замість відпустки.

Організаційні переміни

Оцінка і зміна цілей: поставлено нову ціль виходу на міжнародний ринок.

Опір цій переміні чиниться тому, що деякі працівники сумніваються у своїх можливостях і не знають чи зможуть досягти дану ціль.

Попередити можна встановивши спочатку короткотермінові цілі. пов’язані із даною, тим самим підготувавши працівників до її досягнення.

Усунути опір можна шляхом відкритого обговорення ідеї з усіма її майбутніми виконавцями.

Зміна структури: розширення відділу травматології.

Причиною опору є те, що деякі працівники мають освоювати нові професії або підвищувати свою кваліфікацію, переходити у новий відділ. Наслідком цього може бути стрес у працівника через невизначеність ситуації або конфлікт із новими співробітниками.

Попередити опір можна за допомогою повільного переведення працівників. Треба підготувати їх до цого. Перевід здійснювати на протязі деякого часу, щоб вони звикли до думки про це.

Доручити працівнику, який може найбільше опиратись, керувати формуванням нового колективу, стати його неформальним лідером.

Зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів: у відділ охолоджувальної хірургії привезли нове обладнання.

Це викликає опір, тому що працівники не знають, добре це обладнання чи ні, бояться негативних наслідків використання. Наслідком може бути неприйняття працівниками новинок, а використання старої техніки.

Попередити опір можна, провівши заздалегідь ознайомлення працівників із новинкою.

Переговори для підтримки новинок: обговорити ідею нововведення із працівниками відділу на зборах, вислухати їх думки і прийняти вірне рішення.

Модифікація можливостей або поведінки працівників: працівнику відділу кадрів пропонують посаду начальника.

Опір цій переміні чиниться через те, що він думає, що погано справиться із роботою, втратить повагу начальства. Наслідком може бути стрес, небажання працювати і, як наслідок, зниження продуктивності праці.

Попередити опір можна, заздалегідь обговоривши про можливість підвищення кваліфікації.

Відкрито обговорити з ним ідею на приватній бесіді або на колективних зборах висунути його кандидатуру. Підтримка колег його надихне.

Зміна організації виробничо – господарської діяльності: зміна графіків роботи лікарів.

Причиною опору є те, що вони звикли, не хочуть нічого міняти у своєму житті, розписувати свій день по – новому. Наслідок: зниження продуктивності праці.

Треба старатися змінити графік якнайзручніше для працівників.

Залучити працівників до прийняття рішення, обговорити питання колективно, доручити їм допомогти скласти графік.

9.Організація праці менеджерів в організації.

Організація праці менеджерів:

Напрями організації праці

Приклади організації праці за напрямами

Поділ та кооперування управлінської праці

*Менеджери вищого рівня переважно займаються кооперуванням праці. Наприклад, вони шукають вірні для фірми рішення. взаємодіють між собою та із зовнішнім середовищем, тобто вільно співпрацюють (заст.. по від. хірургії і заст.. по від. косметології співпрацюють. обговорюючи новинки у медицині). *Менеджери середнього рівня займаються виконавчою роботою: видають завдання, збирають результати у вигляді звітів і подають менеджерам вищого рівня для аналізу. *Для менеджерів нижчого рівня є характерним поділ праці. Вони мають донести суть завдання до виконавця і проконтролювати його виконання. Наприклад, старша медсестра у відділі омолоджувальної хірургії приймає замовлення від клієнта і роз’яснює своїм підлеглим його суть, а потім контролює виконання, щоб не було недоліків.

Організація і обслуговування робочих місць.

*Робочі місця менеджерів вищого рівня обслуговує секретар або інша штабна служба (секретар прибирає робоче місце гол. лікаря, сортує документи та папери). *Менеджери середнього рівня самі обслуговують свої робочі місця (нач. від. травматології сам прибирає свої інструменти та папери). *Менеджери нижчого рівня самі прибирають своє робоче місце.

Нормування управлінської праці: на прикладі робочого дня

*Для менеджерів вищого рівня є характерним ненормований робочий день. Гол. лікар може засиджуватись на роботі допізна, переглядаючи папери або виконуючи іншу роботу. *У менеджерів середнього рівня день більш нормований, час приходу на роботу визначений, а понаднормових годин може бути 1-2. *У менеджерів нижчого рівня чітко нормований робочий день: прихід, виконання певного обсягу робіт, ухід (вони не несуть великої відповідальності).

Нормалізація умов праці.

*Для менеджерів вищого рівня можна зробити це шляхом підвищення швидкості передачі інформації (мобільний телефон, факс, комп’ютер, власне авто). *Для менеджерів середнього рівня має бути налагоджений обіг документації (встановлення власної службової лінії, комп’ютер). *Для менеджерів нижчого рівня важливим є зв’язок (телефон у відділенні або у кабінеті).

Підвищення кваліфікації управлінської праці

*Для менеджерів вищого рівня це можна зробити за допомогою отримання другої вищої освіти, ста жировки за кордоном, участі у міжнародних конференціях. Для них високий рівень кваліфікації є дуже важливим, так як вони приймають вирішальні для фірми рішення. *Для менеджерів середнього рівня це можна зробити шляхом курсів підвищення кваліфікації. підпискою на наукову літературу, отриманням другої вищої освіти. *Для менеджерів нижчого рівня висока кваліфікація не є дуже важливою, так як їх робота базується на спостережних знаннях, тому вистачить наукової літератури і перегляду наукових телепередач.

Впровадження передових методів і прийомів праці

*Для менеджерів вищого рівня важливо автоматизувати працю за допомогою комп’ютера, факсу тощо; налагодити швидкість комунікацій за допомогою мобільного, авто тощо; підвищити кваліфікацію; ефективною є особлива система винагород. гнучкий графік роботи та ін. *Для менеджерів середнього рівня можна застосувати усі ці ж способи у спрощеному вигляді (не мобільний, а службова лінія; не ста жировка за кордоном, а курси підвищення кваліфікації). *Для менеджерів нижчого рівня вирішальну роль грає система зарплати та винагород, здоровий клімат у відділі, який можна сформувати за допомогою сучасних методів.

Висновок.

Ми розглянули ТзОВ “Віртус”. У результаті аналізу умов, в яких діє організація(зовнішні та внутрішні фактори), ми розробили наступні рекомендації по удосконаленню її діяльності. Фірма почала надавати нові послуги, збільшилась кількість працівників, були вирішені проблеми організації, приведені шляхи поліпшення роботи менеджерів, організації управління групами працівників, шляхи управління конфліктами. стресами та перемінами, а також були розглянуті комунікації на підприємстві, функції та методи менеджменту.

В наслідок усіх цих змін і не зважаючи на додатковий тиск зі сторони конкурентів, фірма набула попиту зі сторони додаткових груп споживачів.

Таким чином можна зробити висновок, що ми підштовхнули фірму до здійснення її цілей, зокрема, виходу на міжнародний ринок.

Використана література.

  1. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент: Навчально-прикладний посібник. – Л.: Центр Європи, 1995.

  2. Закон України “Про підприємства”.

  3. Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність”.

  4. Закон України “Про господарські товариства”.

  5. Закон України “Про власність”.

  6. Закон України “Про підприємництво”.

  7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. –702с.

  8. Терещенко В.І. Наука керувати. – К.: Знання, 1989. – 64с.

  9. Кузьмін О.Є. та інші: Вдосконалення оплати праці в умовах ринкової економіки (методичні рекомендації, положення, інструкції). - Львів: Спілка економістів України, 1992. – 50с.

  10. Гріфін Р., Яцура В., Основи менеджменту: підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 624 с.

  11. Загородній А. Г., Вознюк Г. Л., Смовженко Т. С., Фінансовий словник. – 4-те вид., випр. та доп. – К: Т-во “Знання”, КОО; Л.:Вид-во Львів. банк. ін-ту НБУ. 566 с.

  12. Андрушків Б. М. Основи теорії та практики управління. – Львів, - 1993.

- 27 -


1. Курсовая Учет кредитования физических лиц в ОАО Балтийский Банк 3
2. Реферат на тему Why Was Irish Homerule Not Introduced By
3. Диплом Оцінка вартості нематеріальних активів
4. Реферат на тему Emily Dickinsons Life Experiences And Their Impact
5. Реферат Межфирменная кооперация в рамках инновационного менеджмента. Венчурные фонды, консорциумы, страт
6. Реферат на тему Hopi Essay Research Paper The Hopi Way
7. Курсовая на тему Возникновение и развитие сварки
8. Курсовая Реалізація запозичених афіксів у системі англійського дієслова
9. Реферат на тему Faust Essay Research Paper This Book has
10. Реферат Роль хищных в лесных экосистемах Республики Адыгея