Реферат з менеджменту

на тему:

“Готельно-ресторанна галузь України. Її конкурентноздатність”.

План

1. Вступ

2. Проблема глобальної та регіональної конкурентоспроможності України у готельно-ресторанній справі.

3. Аналіз проблеми.

4. Шляхи підвищення конкурентноздатності.

5. Обґрунтування пропозицій та вибір альтернатив.

6. Здійснення пропозицій урядовими та неурядовими організаціями

7. Необхідні ресурси та умови.

8. Висновки.

Вступ

Метою роботи є дослідження конкурентноздатності готельно-ресторанного бізнесу в Україні, аналіз національних особливостей галузі, розробка та обґрунтування пропозицій збільшення конкурентноздатності, аналіз перспектив розвитку та привабливості для інвесторів. Готельний та ресторанний бізнес часто-густо об'єднують в одну галузь готельно-ресторанну, тому що в ресторани часто містяться в готелях, до того ж вимогою для здобуття відповідної кількості зірочок готелем є наявність ресторану відповідного рівня. Певним ускладнення для аналізу конкурентноздатності галузі є те, що 4*-5* готелі та ресторани середньої та елітної групи є лише в великих містах, а заклади харчування та готелі в провінції часто мають монополістичний (рідко олігополістичний) статус, що негативно відбивається на рівні конкурентноздатності. У роботі буде розглянуто три групи готелів та три групи ресторанів, які виділено за рівнем цін, сервісу чи сертифікацією, і які відповідно мають різну конкурентноздатність.

2. Проблема глобальної та регіональної конкурентоспроможності

України у готельно-ресторанній справі.

В усьому світі готельно-ресторанний бізнес є одним з найбільш привабливих для інвесторів, а його рентабельність у розвинутих країнах не буває нижчою за 40%, при цьому досягаючи в “туристичних” зонах відмітки 100%. Щодо України, то на думку спеціалістів, до 1997 оператори ринку працювали в досить непоганих умовах: наявність не дуже вимогливих до рівня сервісу платоспроможних клієнтів дозволяло досягати рентабельності 50%. Саме у цей період у країні з`явилось немало нових приватних готелів та ресторанів, а старі “гравці” моли частково, або повністю реконструювати власні фонди. Сьогоднішня ситуація докорінно відрізняється. Вибагливість клієнтів щодо рівня сервісу, конкуренція між гравцями та несприятлива економічна ситуація змінили правила гри у готельно-ресторанному бізнесі на суворіші. Хоча на думку заступника керівника Головного управління комунального та готельного господарства та туризму Київської міськадміністрації Василя Шевчука, “останнім часом намітились певні оптимістичні тенденції”.

Попит на готельні послуги зосереджено у чотирьох основних категоріях клієнтів. Перша група це відомі бізнесмени, політики, люди творчості, суспільне становище яких не дозволяє опускати планку нижче 4*-5*. Часто вони обирають стандартний номер у відомому готелі, а не “люкс” у 3* за ті ж гроші.

Друга група - керівники середньої ланки, спеціалісти іноземних, а також вітчизняних компаній. Їхні вимоги до “зірковості” готелю менш жорсткі - вони можуть поселитися у готелі як з 3* та і з 5*. Вирішальне значення тут має рівень сервісу. Цінові переваги цього сегменту 120-250$ за добу.

Третя група клієнтів - вітчизняні відрядні, яких за статистикою за останні 2-3 роки стало більше. Але фінансові можливості таких клієнтів далеко не однорідні від 75-200 гривень, що дозволяє обирати між 2* та 3*, гуртожитками готельного типу , послугами приватного сектору.

Четверта група - це іноземці та вітчизняні туристи. За даними Держкомтуризму у 2000 році Київ відвідали лише 300 тисяч туристів, з яких близько 100 тисяч - іноземці, готові витратити на проживання та харчування від 250$. Такі клієнти обирають від “люксів” у 3* до номерів у 5* готелях. З вітчизняних туристів 60% це діти та студенти, звичайно, що їхні фінансові можливості досить обмежені, тому вони часто-густо обирають гуртожитки або приватні квартири. Лише в Криму та Одесі туристичний потік більший - близько 1 млн. людей в сезон. При цьому вищі їхні фінансові затрати (50$-300$).

Сьогодні для того щоб запустити невеличкий ресторанчик достатньо 20-30 тисяч $. Останні два-три роки правила гри в ресторанному бізнесі стали помітно жорсткішими, проте необхідно зазначити, що існує багато незаповнених ніш.

Українським рестораторам доводиться враховувати національні нюанси - низьку купівельну спроможність більшої частини населення, відсутність налагодженої системи постачання, дефіцит висококваліфікованого персоналу.

Клієнт вже не той, який був 2-3 роки назад. Раніше ресторани відвідували переважно дуже заможні люди, які платили за вечерю 100-1000$, то зараз таких клієнтів надзвичайно мало, до того ж вимогливість відвідувачів з необмеженими фінансовими можливостями суттєво зросла. Заможні українці складають не більше 5% населення , а ніша елітних ресторанів вузька і вже практично заповнена. Іноземці складають 20-25% клієнтської бази українських ресторанів.

Експерти вважають, що вітчизняний ресторанний ринок розвивається дуже динамічно, але до повного насичення ще далеко. Наприклад в Америці на 600-700 мешканців приходиться 1 ресторан, в Києві це співвідношення 1 до 3,5 тисяч. Тому кількість ресторанів буде зростати. Водночас і конкуренція стане жорсткішою. Прогнозується бурхливий розвиток мережних ресторанів , адже мережа стійкіша до змін ринку та запроваджує гнучку цінову політику. В Києві працюють чотири великі мережі : 21століття (клуб "Динамо-люкс", "Первак"), Аризона груп ( "Сан-Торі", "Едельвейс2), Uncle Sam Group("Міміно", "Текіла Хаус") та мережа одинадцяти ресторанів ( "Хуторок", "Козачок").

Спеціалісти зазначають, що заклади середнього та високого рівня , які не належать до мереж, поступово уходять з центральної частини столиці.

Зараз дуже щільно заповнений сегмент закладів з національною та європейською кухнею. Суттєво ущільнився сегмент екзотичних ресторанів - з японською, китайською та кавказькою кухнями. Проте фактично не заповнена ніша єврейської кухні (лише "Хайфа"). Слабо розвинуті чи відсутні взагалі напрями східнослов`янської, африканської кухні, немає популярних на заході вегетаріанських ресторанів, ресторанів соєвого харчування. Тому прогнозується, що зважаючи на конкуренцію в галузі, ці напрямки будуть розвиватись дуже скоро. Ніша екзотичної кухні вузька і складна. Ніхто не знає скільки триватиме мода на подібні заклади, до того ж специфіка вимагає вищих затрат ніж традиційна кухня. Європейські та українські страви є звичними, що гарантує стабільний попит, у ресторатора є можливість вести гнучку цінову політику, використовуючи продукти місцевого виробництва, можна підібрати місцевих поварів, а не наймати іноземців. Більшість ресторанів стикається з проблемою кваліфікованої робочої сили. Важко знайти кваліфікованого офіціанта, який би міг обслужити іноземця. Жодний заклад освіти в Україні не готує справжніх професіоналів. Не існує курсів підвищення кваліфікації кухарів. Тому доводиться відправляти працівників на стажування чи тимчасово наймати іноземця, щоб він навчив кухаря-українця.

Спеціалісти відзначають, що через велику кількість ресторанів і малу - платоспроможних клієнтів - між учасниками ринку йде справжня війна за відвідувачів, в ході якої йде іміджева та пряма реклам, запрошення зірок, організація концертів, плітки. Одним з ефективних методів приваблення відвідувачів є системи знижок та картки постійних клієнтів . Частково уникнути конкуренції можна якщо крім кухні акцентувати увагу на якій особливості ресторану. Наприклад, "Діксіленд" є джазовим рестораном. Концептуальним ресторанам простіше витримати конкурентну боротьбу, але ніша таких закладів заповнена всього на 5-10%.

Однією з найгостріших проблем ринку є проблема постачання продуктів та спиртних напоїв. Ресторатори кажуть, що постачальники, які пропонують якісну продукцію невиправдано завищують ціни, у той час як ресторатор зважаючи на конкуренцію не може збільшити ціну на страви, а тому зменшується прибутковість. За останні п`ять років рентабельність бізнесу суттєво знизилась та сьогодні не перевищує 30%.

3. Аналіз проблеми.

У всьому світі про рівень ресторану , як і готелю, свідчить кількість зірочок. В Україні не існує чіткої класифікації ресторанів та барів (хоча передбачена сертифікація за державними стандартами) Сертифікація на зірковість є добровільною, тому її проходять дуже мало ресторанів. Самі ж ресторатори ділять заклади ринку за ціновою ознакою: недорогі, середні та елітні. Щодо готелів, то для аналізу буде застосовуватись звична класифікація 2*,3*,4*,5*. Зважаючи на повну неконкурентноздатність 1* готелів у даній роботі заклади цієї групи не досліджуватимуться.

Усі 2*-3* готелі в Україні є радянським спадком, з відповідною інфраструктурою. Вони не являють собою комерційного інтересу для інвесторів. Керівники столичних готелів відмічають, що у сучасних умовах, вони не можуть собі дозволити орієнтуватися на певну споживчу групу. Цей сегмент готелів практикує подвійні та потрійні тарифи: окремі ціни для громадян України, країн СНД, іноземців. Таким чином керівництво намагається збільшити рентабельність, яка за даними головного управління комунального та готельного господарства та туризму складає 3%-15% у цій групі. Щодо факторів варто зазначити спільну для готелів всього типу проблему з орендою землі на 49 років, викупити її не можна та й перспективи прав власності дуже туманні. У 2* та 3* сегменті робоча сила не потребує перекваліфікації, тому забезпеченість трудовими ресурсами досить непогана. Щодо капіталу потрібно зазначити нестачу інвестицій, адже цей сегмент є нерентабельним та інвесторів не цікавить. Попит на подібні послуги завжди нижчий за пропозицію, а конкурувати доводиться не лише з аналогічними за класом готелями, а й компаніями готельного сервісу, приватним сектором.

Загалом можна зробити висновок про низьку конкурентоспроможність 2* та 3* готелів.

До першої групи недорогих ресторанів належать так звані народні установи типу фаст-фуд, а також кафе та бари з "демократичними" цінами

. Вартість вечері не перевищує 7-10 $ на людину. В подібних установах як правило недорогий інтер'єр та просте меню. Вони мало підходять до урочистої вечері, проте повністю задовольняють клієнтів, які зайшли випити чашку кави чи перекусити. Спеціалісти відзначають, що останнім часом кафе користуються популярністю серед працівників середньої ланки, чиновників, чиї офіси неподалік. Такі клієнти часто обідають в кафе, а не витрачають гроші на бізнес-ланчі в більш дорогих ресторанах. Враховуючи наявний попит, більшість кафе та ресторанів першого типу значно розширили меню та сьогодні пропонують не лише бутерброди та салати, а й непоганий вибір гарячих страв.

Зараз недорогі кафе це не колишні забігайлівки, жорстка конкуренція змушує їх підтягувати рівень обслуговування. До установ першого типу належать кафе-бари : "Алкеон", "Гідрозона", "Борінель", ресторани : "Колізей", "Бельведер". Вони пропонують якісну кухню та непоганий сервіс. А невисокі ціни пояснюються віддаленістю від центра та простим інтер`єром. На думку спеціалістів внутрішнє оздоблення ресторану суттєво впливає на цінову політику ресторану. Так в ресторані "Щекавиця", котрий ще недавно належав до групи недорогих, після ремонту ціни виросли в 2 рази.

Конкуренція в цій ніші ані трохи не нижча ніж серед дорогих ресторанів, але недорогі заклади приваблюють клієнтів, пропонуючи додаткові послуги, наприклад більярд. Такі методи як знижки й подарунки клієнтам не практикуються. Торгівельна націнка в "народних" ресторанах значно нижча ніж в дорогих та рідко перевищує 50%, тому ці заклади не мають можливості "бавитися" з цінами. Узагальнюючи можна зробити висновок про те, що заклади описаного типу є конкурентноздатними.

4* готелів в Києві 3, хоча потреби столиці на рівні 10-12. Декілька 4* готелів є у Львові, Дніпропетровську, Донецьку. Інвестиції у 4* готелі зіставні з готелями 5*, проте рентабельність вища (у Києві 40-50%) Клієнтська база подібна до 5*. У сучасних умовах цей сегмент готелів змушений конкурувати не лише з 4*, а й з 3* та 5* , компаніями у сфері послуг готельного типу, оренди житла. Ті готелі, що розташовані в центрі підвищують ціни, ті ж, котрі розташовані по околицях міста змушені окрім зменшення ціни пропонувати додаткові послуги та високоякісний сервіс. Конкурентною перевагою стає певна особливість, унікальна послуга (реєстрація іноземців в УВІР, Інтернет, сейфи, послуги няні). 4* готелі активно практикують знижки: для постійних клієнтів, вихідного дня, а також співпрацю з турфірмами та посольствами. Готелі державної форми власності не можуть собі дозволити систему знижок ( це порушує певні стандарти), тому часто-густо бувають заповненими лише наполовину потужностей. Готелі даного сегменту змушені працювати над власним брендом, іміджем (активна співпраця з Всесвітньою туристичною організацією). Щодо ресурсів варто зазначити проблему з орендою землі та певну невідповідність у кваліфікації робочої сили, яку потрібно навчати, у той час сегмент є дуже привабливим для інвесторів. Високий готельний збір, який варіюється залежно від зірковості для 4* це 20%, змушує готелі, які за рівнем сервісу тягнуть на 4* залишатись в сегменті. Це все свідчить про високий рівень конкурентноздатності 4* готелів, яких тримає у постійному напруженні сувора конкуренція та змушує запроваджувати постійні інновації та працювати над власним ім`ям.

Друга група ресторанів - це заклади середнього класу. Це як правило невеликі (до 50 посадочних місць) установи, які відрізняються стильним інтер`єром, часто мають шеф-кухаря іноземця та високий рівень сервісу. Вартість вечері потягне більше 20$ на людину. Серед найпопулярніших закладів цієї групи ресторани "Первак", "За двома зайцями", "Диканька", "Гетьман", "Ришельє", "Пантагрюель". Основні відвідувачі таких ресторанів - менеджери столичних компаній, іноземці. Вони відвідують ресторани під час обіду та призначають ділові зустрічі. Спеціалісти відмічають, що за останні роки рівень цін в таких ресторанах знизився як мінімум на 30%. Практично втративши можливість гратися з цінами, ресторани другої групи почали приділяти особливу увагу сервісу та значно розширили перелік послуг. Більшість пропонує не лише традиційні бізнес-ланчі (вартістю від 30 грн.), а й сніданки типу шведського столу (9-30 грн.). Крім того, такі установи практикують безплатні страви для відвідувачів. В "Перваку" замовивши обід, клієнт може доповнити його безплатним салатом. В "Національному" кожному відвідувачу наливають кухлик спиртного та дарують пляшку пива "Гетьман". В "Пантагрюелі" найближчим часом буде відкрито десертний цех, в "Діксіленді" планують встановити гральні автомати та розширити меню блюд з квітів. Заклади другого типу є конкурентноздатними.

Сегмент 5* готелів заповнений менш за всіх, хоча попит на сервіс такого рівня досить стабільний та має тенденцію росту. У Києві на даний момент працює один готель 5* “Україна”. Всього ж в Україні чотири таких готелі. Зараз будуються ще два 5* готелі, а також ведеться пошук інвестора для реконструкції готелю “Театральний”. В столиці існує попит принаймні на п`ять готелів цього типу. Наявний готель та ті, що будуються, розраховані на бізнес-клієнтів, а їхня інфраструктура передбачає наявність бізнес-центра, комп`ютерної техніки в номері, конференц-зали тощо. Але різних послуг для відпочинку порівняно небагато: немає дитячої кімнати, салонів краси, не влаштовуються розважальні заходи тощо. На бізнес-клієнтів орієнтовані і офісно-готельні 5* центри, які скоро відкриються у Києві “Лейпциг”, “Ділові ворота”, “Торонто”. Готельно-офісні центри спеціалісти оцінюють як найбільш привабливі в сегменті - попит на репрезентабельні офіси в Києві ані трохи не менший ніж на готельний сервіс високого рівня. Будівництво готелю на 300 номерів обійдеться інвестору від $50 млн. Період окупності складе як мінімум 10-12 років, а рентабельність бізнесу не перевищить 20-30%. Те, що на вітчизняний ринок представники світових готельних мереж виходять не дуже активно, спеціалісти називають вельми привабливим моментом для інвесторів. Скоріше вітчизняних, тому що іноземців окрім туманних перспектив з орендою відштовхує процедура отримання дозволу на будівництво та затвердження проекту. Трудові ресурси в сегменті 5* абсолютно не підготовлені для роботи в готелях такого рівня, тому їхнє перенавчання та стажування за кордоном потребують додаткових коштів. 5* готелі працюють під гаслом “Ласкаво просимо або стороннім вхід заборонено”, у сегменті склалася олігополістична ситуація, за бездоганні послуги, постійні інновації та сервіс високого рівня ставиться дуже висока ціна. Відсутність прямої конкуренції певною мірою знижує конкурентноздатність, але галузь є привабливою для інвесторів, тому у найближчі роки з`явиться достатньо таких готелів, що без сумніву спричинить зниження цін на послуги та зростання якості послуг. 5* готелі використовують зарубіжний досвід та готові ідеї, а підтримка власного бренду є загальною рисою готелів цього типу. Можемо зробити висновок про високий рівень конкурентоспроможності 5* готелів, хоча варто наголосити на тому, що сервіс у порівнянні з міжнародними не є найкращим.

Ресторанів елітної групи в Києві не так багато, як і клієнтів , готових заплатити за вечерю 50-100$ на людину. Найбільш популярними є ресторани "Токіо", "Сан-Торі", "Ле Гранд Кафе", "Нобу". Для них характерні вишуканий інтер`єр, бездоганна кухня та сервіс й гучне ім`я. Сьогодні відвідувати певні дорогі ресторани дуже модно та престижно, тому там часто буває столична еліта: відомі бізнесмени, політики, актори. Так що карта постійного клієнта модного ресторану майже напевне свідчить про належність її власника до еліти.

Високі ціни в таких ресторанах пояснюються не лише престижністю та гучним ім`ям (хоча за останнє клієнт платить 20% ціни). Наприклад високі ціни в модних зараз японських ресторанах пояснюються тим, що для виготовлення японських страв використовуються лише імпортні продукти (морепродукти). Недешево коштує і шеф-кухар японець.

Власники дорогих ресторанів вважають, що вони компенсують високі ціни ярко вираженим акцентом на бездоганну кухню та сервіс. В "Сан-Торі" та "Токіо" страви готуються на очах клієнта, а процес їх подачі нагадує міні-шоу. В "Ле Гранд Кафе" одного відвідувача обслуговують три офіціанта, що дозволяє значно скоротити час виконання замовлення. Елітні ресторани є високо конкурентноздатними.

4. Шляхи підвищення конкурентноздатності.

За Портером лише та галузь буде конкурентоспроможною, яка постійно запроваджує інновації та діє в середовищі суворої досконалої конкуренції. Для підвищення рівня конкурентноздатності пропонується запровадити орієнтацію на особисті потреби клієнта, підтримувати інститут постійного клієнта наданням знижок, агресивно рекламувати послуги галузі (в рекламуванні ресторани мають значну перевагу перед готелями), заохочувати конкурентну співпрацю (co-opetition), домагатися прийняття нормативних актів, які підтримують галузі непрямого впливу (туризм, рекреацію тощо), співпрацювати з галузями непрямого впливу (Держкомтуризмом, турагенціями).

5. Обґунтування пропозицій та вибір альтернатив.

Для підвищення рівня конкурентноздатності готелі та ресторани повинні постійно вводити інновації, щоб залишатись провідними у своєму сегменті та бути на два кроки попереду конкурентів. Також потрібно заохочувати co-opetion (cooperation+competition співпраця + конкуренція), адже готельний бізнес змушений конкурувати не лише в середині галузі , а й з фірмами готельного сервісу, фірмами, які пропонують послуги оренди житла, гуртожитками, приватним сектором. У таких питаннях вони повинні діяти за одно як представники готельного бізнесу, водночас підтримуючи конкуренцію в середині галузі. Однією з найбільших проблем готельного бізнесу та певною мірою ресторанного є відсутність реклами, отже потрібно запровадити агресивну рекламу на туристичних сайтах, в турагенціях, що певною мірою знизить зовнішню конкуренцію, тому що наприклад приватний сектор ( як у харчуванні так і у послугах оренди) та гуртожитки, а часом і фірми з оренди житла не зможуть собі дозволити такої реклами. Для реклами є вигідною підтримка різноманітних фестивалів, конкурсів. Агресивне рекламування готельної галузі рекомендується провадити в межах співпраці в галузі, що дозволить суттєво знизити фіксовані витрати, розкидавши їх по всіх учасниках. Було б добре вибити державну підтримку готельного бізнесу, наприклад на кордоні видавати іноземцям проспекти з усіма готелями України, налагодити співпрацю з Держкомтуризму тощо. Також конче необхідно в кожному сегменті визначити цільову групу та прилаштовувати свій сервіс максимальне задоволення потреб цільової групи, надавати їй знижки.

Щодо перспектив готельного бізнесу, варто зазначити, що у невеликих приватних готелів рівня 3*-4* завжди знайдеться свій споживач, оскільки клієнти часто обирають родинні готелі. На сьогодні “свій” клієнт для приватних готелів - бізнесмен або забезпечений турист. При чому подвійна орієнтація не спричинює жодних ускладнень. Невелика кількість номерів (20-30) дозволяє враховувати вимоги кожного клієнта, передбачати міні-бізнес-центр для бізнесменів, послуги прокату автомобілів, замовлення квитків. Для туристів прогулянки по Дніпру, послуги няні для клієнтів з дітьми. Середня наповненість невеликих готелів складає 95-100%, а рентабельність бізнесу 30-40%. Стабільний попит на послуги такого типу, незначна конкуренція в ніші, а також порівняно невеликі витрати на будівництво такого готелю ( від $500 тисяч) дозволяє стверджувати, що невеличкі готелі 3* та 4* на 30-50 номерів та вартістю проживання 100-110$ за добу є надзвичайно перспективними для інвестора в Україні. Привабливими сегментами для інвестування спеціалісти також називають “придорожні” готелі (кемпінги, мотелі), готелі-санаторії в рекреаційних зонах Закарпаття та Криму.

Український ресторатор повинен придумувати щось нове буквально кожен день. В цьому бізнесі те що було вчора, сьогодні вже не годиться. Тому власник повинен або постійно знижувати ціну, або пропонувати за ту ж ціну більше послуг. Корпоративні клієнти дуже цінні, тому ресторани йдуть на ряд поступок, можуть готовити з продуктів клієнта, не існує фіксованих знижок для корпоративних клієнтів, працює правило: чим більше запрошених, тим більшу знижку отримує замовник (20-50%). Спеціалісти відзначають, що більш вигідним за ціною є виїзний банкет, який можуть організувати спеціалісти ресторану в орендованій залі чи офісі замовника). Це дозволяє замовнику зекономити до 30% вартості. До того запрошеним гарантується ресторанне обслуговування та меню. Останнім часом ресторатори пропонують корпоративним клієнтам організацію не лише "кулінарної" частини заходу". Більшість столичних закладів активно співпрацює з компаніями, які надають послуги з організації різних шоу, фірмами-перевізниками. За посередництво грошей не беруть, а послуги з організації перевезення клієнтів на катері на острів є певним бонусом клієнту від ресторану.

Говорячи про перспективи ринку, експерти вважають, що найперспективнішим напрямом бізнесу є ресторани фаст-фуд ("Домашня кухня", "Швидко"). Такі заклади розраховані на широкі верстви населення та отримують непоганий прибуток з великої кількості відвідувачів. Також існує великий попит на "пиріжкові", "кондитерські", які є також привабливими для інвесторів.

6. Здійснення пропозицій урядовими та неурядовими організаціями

Для вирішення спільних для галузі проблем та боротьби з конкуруючими галузями та фірмами, які надають подібні послуги, здійснення co-opeition та лобіювання своїх інтересів перед державою готелі та ресторани України повинні об`єднатися у Всеукраїнську асоціацію та створити регіональні групи, адже проблеми в регіонах можуть відрізнятися дуже суттєво. Такі регіональні групи сприятимуть збільшенню регіональної конкурентноздатності, а Всеукраїнська асоціація - глобальної.

Для запровадження інновацій потрібно створити відділ маркетингу, або якщо не дозволяють фінанси заохочувати креативність серед наявного персоналу, а також використовувати позитивний іноземний досвід.

7. Необхідні ресурси та умови.

Щодо необхідних ресурсів та умов здійснення пропозицій, то готельно-ресторанний бізнес є чи не єдиним в Україні, який не потребує прийняття нових нормативних актів. Завдяки високому рівню конкуренції, готелі та ресторани (насамперед приватні) змушені постійно пропонувати нові послуги за старі гроші, або знижувати ціну, бо безперечно вигідно споживачам. Досконала конкуренція "вмикає" ринкові закони і не потребує втручання держави. Водночас непрямі фактори конкурентноздатності готельно-ресторанної справи такі, як туризм, рекреація, освіта в готельно-ресторанній галузі конче потребують втручання держави. На державному рівні потрібно вирішувати питання знижок у державних готелях, тобто необхідно змінити держстандарти, які на сьогодні не дозволяють державним готелям робити знижки вихідного дня, картки постійного клієнта тощо. Також держава повинна розв`язати питання різного готельного збору (10-20%), у той час як в Росії та більшості країн СНД державного збору взагалі не існує, а в Молдові та Білорусі він складає усього 5%. Також однією зі сфер втручання держави можна назвати чинні для підприємств тарифи на комунальні послуги, які перевищують у 5 разів відповідні для приватного сектору, що безперечно гальмує розвиток маленьких, родинних готелів та ресторанів першої та другої групи. Безперечно вирішення перерахованих проблем мало б позитивний вплив на конкурентноздатність галузі.

8. Висновки.

В Україні є конкурентноздатними 4*-5* готелі та рідко приватні 3*, щодо ресторанної галузі можна сказати, що ресторани є конкурентноздатними у своїй ціновій групі, зважаючи на велику кількість учасників та суворі правила.

За умов жорсткої конкуренції і ресторани, і готелі змушені запроваджувати інновації, шукати свою неповторну особливість, забезпечувати собі постійних клієнтів різного роду заохоченнями та підвищувати рівень сервісу.

Підсумовуючи вище зазначене, необхідно сказати, що лише розвиток туризму, рекреації, освіти в галузі готельно-ресторанного бізнесу, мінімальне втручання держави (лише у проблемних питаннях тарифів, стандартів, готельного збору), налагодження системи постачання, транспорту та сфери послуг матиме результатом розвиток готельно-ресторанної галузі, а постійне запровадження інновацій, інвестиції та жорстка конкуренція - збільшення рівня її глобальної та регіональної конкурентноздатності.

Література.

1. Губський Б. "Конкурентоспроможність української економіки : орієнтири макроекономіки в кризових умовах" - Економіка України 4`99, стор. 4-14;

2. Касенін В., Ткаченко Т. "Проблеми розвитку готельного господарства в Україні" - Економіка України - 9`97, стор. 41-46;

3. Павленко Ф., Якубовський М. "Підвищення конкурентоспроможності виробництва в країнах з перехідною економікою" - Економіка України 11`98, стор. 42-51;

4. Петрович Й., Катаєв А. "Визначення конкурентоспроможності товарів виробничого призначення в системі маркетингу" - Економіка України 10`97, стор. 30-36;

5. Прейгер Д., Малярчук І. "Розвиток іноземного туризму в Україні в контексті розбудови міжнародних транспортних коридорів" - Економіка України 6`2001, стор. 20-28;

6. Георгій Мунін " Проблеми та засоби активізації інвестиційної діяльності в готельному бізнесі України (на прикладі міста Києва)" - Проблеми реформ 2`2001, стор. 30-31;

7. Людмила Ксенз " Новые правила приема гостей" - Компаньон №28-29`2001, стор. 58-62;

8. Людмила Ксенз "Рестораны" - Компаньон №19`2001, стор 56-64;

9. Поточний архів правління з питань готельного господарства, туризму та екскурсій Київської міської державної адміністрації за 1999. Інформація про надходження статистичної звітності - 200;

10. Поточний архів Державного комітету України з туризму. Матеріали засідання Національної ради з туризму.

11. Збірка нормативних документів Державного комітету з туризму - Випуск 1`1997 - Київ , стор.2-80;

12. Указ Президента України "Про основні напрями розвитку туризму до 2010 року" - Київ 1999, стор. 1-89;

13. Розвиток туризму в Україні: Проблеми перспективи" - Київ:ІВЦ Слов`янський діалог - 1995 - 244 стор.;

14. Василь Кравченко "Місцеві фінанси України" - К:Знання - 1999, стор. 160-200;

15. А.О.Єпіфанов, І.В. Сало, І.І. Д`яконова "Бюджет і фінансова політика України" - К:Наукова думка - 1999, стор. 118-149;

16. Каталог "Рестораны Киева" за 2001;

17. "Голос України" №136 від 27 липня 1999 ;

18. Осипчук Л. "Виконання державного бюджету" - Економіка, фінанси, право 11`2000 , стор. 17-19;

19. TACIS вересень 2000 стор. 28-29;

20. Вишневський В.П. , Рибак В.В. "Місцеві податки та збори у ринковій економіці" - Фінанси України 1`2001 , стор. 11-20.