В иностранных и современных отечественных источниках встречается понятие “команда” , которое совпадает по значению с понятием “коллектив” Уманского.

Все авторы сходятся во мнении о том, что в команде преобладают горизонтальные и восходящие коммуникации и демократичный стиль лидерства. Это реализуется в основных принципах работы команды, которые предлагает Фрэнсис Роджерс, глава всемирно известной компании ИБМ: 1) . Максимальное делегирование полномочий 2) . Приоритет горизонтальных коммуникаций над вертикальными 3) . Право высказывать и отстаивать собственное мнение 4) . Покровительство энтузиастам 5) . Предоставление единого статуса всем сотрудникам 6) . Терпимость к неудачам

1) . Под делегированием полномочий понимается “передача части (по возможно большей) прав и ответственности начальников их подчиненным, то есть предоставление им максимальной автономии” (6,15) . Оно распределяется на все уровни вплоть до рядового сотрудника. Максимальное делегирование полномочий основано на утверждении, что дело лучше всего знает тот человек, который им непосредственно занимается. В ИБМ это “обеспечивается намеренной перегрузкой менеджеров среднего звена, которых специально заваливают работой и отвлекают на бесконечные совещания с тем, чтобы вынудить их поручать дела своим подчиненным и лишить возможности вмешиваться в их работу. Мелочная опека становится невозможной, зато вырастает координационная и поддерживающая роль менеджера, который превращается из командира в помощника своих подчиненных: он работает на людей, делающих дело, а не они на него” (6,15) . Однако отечественные исследователи, такие как В. А. Спивак считают, что для России это не характерно. “В России среднее звено не утруждает себя принятием решений, а ждет указаний сверху. Это – проявление специфики отечественной системы управления и менталитета” (7,93) .

2) . Преимущественное развитие горизонтальных коммуникаций между сотрудниками по сравнению с вертикальными “позволяет людям из различных подразделений свободно консультироваться друг с другом и объединять усилия для решения стоящих перед ними задач, минуя бюрократическую структуру” (6,16) . “Налаживанию горизонтальных коммуникаций способствует система обучения, благодаря которой человек завязывает отношения с людьми из различных подразделений компании” (6,16) . В ИБМ специально обучают искусству общения и проведения совещаний, которые “созываются чрезвычайно часто и служат узаконенным каналом осуществления горизонтальных связей” (6,16) . Более того, профессия коммуникатора является вполне официальной и признанной в компании. “Есть в ИБМ люди, их называют “фиксеры” (улаживатели) , чья работа заключается главным образом в содействии установлению связей между сотрудниками различных подразделений. Как правило, это люди с большим опытом работы в компании, знающие здесь все входы и выходы, имеющие множество личных контактов” . (6,16) .

В крупных компаниях реализация горизонтальных коммуникаций невозможна, если она не подкреплена материально. “До настоящего времени основным средством коммуникации служит телефон, по которому каждый сотрудник ИБМ может связаться с другим сотрудником, находящимся в любой стране мира” (6,16) .

3) . Без права человека на собственное мнение не может быть и речи о какой бы то ни было самостоятельности и предприимчивости. Например, в Японии практикуется система принятия решений “ринги” . Ее смысл заключается в том, что центр излагает суть проблемы и посылает информацию тем субъектам, которым предстоит решать эту проблему, или эта проблема их как-то касается. Все в своих экземплярах излагают свою реакцию на данную информацию, и начинается кругооборот документов, то есть каждый посылает свой экземпляр другому участнику проблемы по заранее составленному графику. Кругооборот заканчивается тогда, когда каждый получает тот экземпляр документов, который сам начал, то есть, может ознакомиться с мнениями других субъектов. После этого он формулирует окончательное мнение и посылает комплект документов в центр. Если окончательные мнения всех совпадают, то есть достигнут консенсус, начинается реализация принятого решения. Если нет – формируется остаточная проблема, и кругооборот возобновляется. Таким образом, не только каждый заинтересованный человек высказывает свое мнение, но и достигается консенсус.

4) . Энтузиазм работников имеет решающее значение для совершенствования организации. “На энтузиастов в ИБМ возлагают большие надежды … успех проекта зависит не только от количества участвующих в нем людей и размеров ассигнований, а от наличия энтузиастов … начиная с середины 50-х годов все крупные нововведения ИБМ возникали вне рамок формальной система исследований и разработок” (6,17) . Кроме того, например, в Японии “очень широко распространена система подачи предложений. Как вы думаете, сколько в среднем подает рационализаторских предложений один работник за год? Около 12 (по одному в месяц) . Есть чемпион, который подал за год 3500 предложений. Это все принятые рационализаторские предложения…” (7,92) .

5) . “Принцип единого статуса … предполагает, что статус работника не зависит от его должности, но зависит от его способностей и качества работы. Равенство в отношении бытовых и прочих условий является одной из форм реализации принципа уважения к человеку и одновременно создает благоприятную среду для проявления стремления к самостоятельности” (6,15) . Это облегчает коммуникации между уровнями организационной структуры.

  6) . Принцип терпимости к неудачам сотрудников – это еще один принцип, который начальству не всегда легко реализовать. Он соотносится с японским “принципом положительной оценки выявленных недостатков” . “Этот принцип противоположен российскому подходу в оценке результатов деятельности персонала. У нас за выявленные недостатки начальство сразу начинает ругать подчиненного. Возможно это связано со стремлением минимизировать трудозатраты на производстве, с руководством “по вертикали” , с восприятием персонала как придатка к технике, с поощрением в работниках исполнительности, а не инициативы (“инициатива наказуема” ) , а это, в свою очередь, связано с общей некомпетентностью руководства, отсутствием конкуренции, административно-командная система управления экономикой. Японцы же просят любого стороннего специалиста высказать замечания, поскольку свежий взгляд на дела способен выявить проблемы и тем самым создать потенциал для улучшений. Если работник не допустил никаких ошибок в работе, но и не создал ничего нового, положительного, то оценка его труда будет очень низкой. Если же у него были ошибки, но имеется и вклад в копилку инноваций, то оценка будет существенно выше, так как здесь понимают, что занятие новыми вещами связано с промахами и ошибками, а самое важное, что Вы творите новое, работаете... “Усовершенствование – это переход от существующей системы к более совершенной системе” ” (7,93) .

На первый взгляд внутренние коммуникации в команде кажутся довольно хаотичными и вышедшими из-под контроля. Однако на самом деле это не так. В команде проповедуется принцип “руководитель внутри каждого сотрудника” . Функцию этого руководителя выполняет корпоративная культура.

“Главным инструментом управления в ИБМ служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. У ИБМ это уважение к человеку, стремление к совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания. Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме” (6,19) . Проповедуемые компанией ценности рождают чувство причастности к общему делу и гордости за свою компанию. Они – основа корпоративного мышления. “Они наделяют работу … смыслом. Трудно найти более крепкие узы, чем общий смысл существования” (6,22) .

Горизонтальные коммуникации можно соотнести с показателями интегративности, восходящие коммуникации – с интрагрупповой активностью, демократичный стиль лидерства – с показателями лидерства, а корпоративную культуру – с референтностью.

Вербально корпоративное мышление может реализоваться прежде всего в уставах и кодексах поведения компании. “Три базовых принципа дают жизнь множеству других, занесенных в Кодекс поведения, который торжественно вручается каждому новичку” (6,19) .

Вот выдержки из “Правил делового общения” , принятых в ИБМ: “Наша компания обладает завидной репутацией. Нас обычно считают компетентными, преуспевающими и воспитанными людьми. Три эти качества взаимосвязаны. Наша приверженность твердым моральным принципам внесла большой и самый непосредственный вклад как в профессиональный рост нашей компании, так и в ее успех на рынке. На протяжении многих лет мы неустанно обращали внимание на то, что каждый сотрудник должен действовать в соответствии с самыми высокими моральными принципами. Мы делаем это сегодня и будем делать завтра” (6,263) .

“Мы полагаемся на вас и надеемся на то, что вы будете поступать правильно – это нужно и вам, и компании. Не будет преувеличением сказать, что репутация ИБМ находится в ваших руках” (6,263) .

Большую роль в утверждении ценностей компании играют такие коммуникативные единицы как мифы и ритуалы. Мифы включают письменные и устные предания об “отцах-основателях и энтузиастах-изобретателях” (6,20) и о “просто самоотверженных сотрудниках, совершавших подвиги во имя клиента” (6,20) . Ритуалы, такие как собрания сотрудников с целью подведения результатов работы компании, дают возможность уплотнения коммуникативных сетей, а корпоративные приемы, празднование дней рождения формируют сферу неформального общения между сотрудниками.

Невербально корпоративное мышление реализуется в виде фирменного стиля, т.е. набора цветовых, графических, дизайнерских, типографских констант, которые придают смысловое единство информации о данной фирме. Он включает фирменные бланки, конверты, ручки и другую канцелярию, оформление в едином стиле всех офисов компании, единая форма одежды. “В ИБМ это строгий деловой костюм, белая рубашка и галстук неяркой расцветки. Здесь присутствует и уважение к клиенту, и закрепление принципа единого статуса, и акцент на поглощенность работой – пусть люди проявляют творческий подход к делу, а не к своему гардеробу” (6,24) .

Тема “Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах” довольно обширна. Поэтому: 1) . Исследование будет проводиться в ОАО “Уралсвязьинформ” ; 2) . Рамки области исследования сужаются до ответа на следующий вопрос: обладают ли сотрудники ОАО “Уралсвязьинформ” корпоративным мышлением?

В исследовании применяется индуктивный подход. На основании 45 частных случаев будет определено общее положение дел.

Объектом данного исследования являются сотрудники ОАО “Уралсвязьинформ” .

Методом исследования выбран экспертный опрос методом анкетирования. Анкета составляется на основании критериев корпоративного мышления, разработанных Л. И. Уманским (см. Приложение) . Каждому вопросу соответствует один из критериев. Вопрос имеет пять вариантов ответа, которые расположены в порядке возрастания эффективности критерия. Таким образом, ответ номер один отражает самую низкую степень, ответ номер пять – самую высокую. Пять вариантов ответа соотносятся с этапами развития коллектива как группы по Уманскому. То есть преобладание ответов номер пять означает высшую стадию развития, преобладание ответов номер один – низшую. В вопросах, в которых даны 4 варианта ответа, первый и второй варианты совпадают.

Характеристика выборки. Генеральную совокупность составляют все сотрудники ОАО “Уралсвязьинформ” . Выборку составляют 45 человек. Выборка неслучайная. Она охватывает представителей всех трех направлений деятельности в компании: техническое обеспечение (отделы УЭТСИТ и УСТТР) , экономико-правовое обеспечение (бухгалтерия, экономический и юридический отделы) и обеспечение отношений с клиентами (пресс-служба, отдел по работе с клиентами, Сервисный центр) . В каждом отделе будет опрошено от трех до девяти человек так, чтобы получилось по 15 опрошенных в каждом направлении деятельности компании.

Все сотрудники – это менеджеры среднего звена: специалисты и ведущие специалисты.

Таким образом, составим план работы:

1. Проведение интервью
2. Обработка и анализ данных
3. Структурирование результатов и подведение итогов исследования

Из схемы видно, что все интегративные показатели (т.е. горизонтальные коммуникации) дали очень хороший результат – лучший из всех четырех групп. Сотрудники знают цели компании и заботятся о ее интересах. Хорошо развиты эмоциональные горизонтальные коммуникации. Однако небольшой сбой прослеживается в области интеллектуальных горизонтальных коммуникаций. По всей видимости, существуют проблемы в принятии групповых решений. Возможно, это связано со стилем лидерства.

Корпоративная культура (или показатели референтности) также хорошо развита. В компании существуют свои ритуалы, традиции, сотрудникам, в целом, нравится рабочая атмосфера. Они интеллектуально сплочены.

Показатели восходящей коммуникации говорят о том, что потенциал работников реализуется не полностью. Прежде всего, они редко остаются работать сверхурочно (в команде это – норма) , и мало кто хочет совершенствовать свои профессиональные навыки. Эмоциональное влияние группы на сотрудников достаточно ограничено. В кризисных ситуациях большинство “опускает руки” . Однако интеллектуальная активность довольно высока.

Показатели лидерства дают возможность сделать заключение о довольно авторитарном стиле лидерства в компании. Критерий организованности говорит об иерархичном строении компании. В кризисных ситуациях вертикаль власти значительно уплотняется.

Авторитарный стиль лидерства обусловливает сбои в восходящих коммуникациях, прежде всего в эмоциональном и волевом отношении. Однако особенность руководства данной компании состоит в том, что начальство вполне дает возможности для интеллектуальной реализации сотрудников. Можно также выдвинуть предположение о том, что авторитарный стиль лидерства – это следствие того, что компания много лет является монополистом на рынке услуг связи, а в условиях стабильной внешней среды вертикальная структура организации довольно эффективна.

Однако в целом можно сделать вывод о хорошей развитости корпоративного мышления в компании, хотя назвать командой ее еще, безусловно, нельзя. По классификации Уманского ОАО “Уралсвязьинформ” находится на переходной стадии развития между группой-кооперацией и группой-коллективом, или командой.

Таким образом, мы попытались дать определение понятию корпоративное мышление, рассмотреть его критерии, проанализировать его с точки зрения теории коммуникации.

В последнее время наука все чаще приходит к выводу о том, что корпоративное мышление – это неотъемлемая часть успешно действующей компании; к пониманию организации как единого целого, как “живого организма” , к тому, что Д. Мерсер называет “клеточно-органической структурой” и описывает при помощи понятий биологической науки: “Первичным элементом этой структуры является клетка (человек, но чаще группа) , связь которой с внешним миром осуществляется по ее отросткам, и она сама решает, в каких направлениях ей следует выпускать эти отростки. Получение и отдача информации (обмен!) становятся почти единственной функцией деловой клетки. Ее поведение определяют не только внешние раздражители, но и внутренний код – ДНК (принципы и культура фирмы) . Задача управления сводится к обеспечению этих амебообразных колоний средой, ресурсами и культурными ценностями. Клетки растут, видоизменяются, делятся, сливаются и отмирают. От настоящих, живых клеток их отличает больший потенциал изменчивости и меньшая запрограммированность развития, код в этих клетках определяет не их вид, а совместимость с другими клетками живого организма-фирмы” (2,143) .

Такое понимание фирмы определяет функцию корпоративного мышления как того, что связывает эти клетки друг с другом, не дает им рассыпаться; как к сфере корпоративного сознания, которая охватывает и определяет все типы коммуникаций в фирме.

К перспективе разработки данной темы нужно отнести, в первую очередь, расширение практической части – опрос в большей количестве фирм, чтобы можно было выявить некоторые тенденции на уровне города. Во вторых, на основании полученных результатов можно выработать рекомендации для руководства фирм, которые бы помогли улучшить управление персоналом.

1. Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность: учеб. пособие. – Пермь: Зап. -Урал. ин. -т экономики и права, 1999. – 272 с.
2. Мерсер Д. ИБМ – управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 1991. – 312 с.
3. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Изд-во “Питер” , 2000. – 448 с.
4. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М.: Политиздат, 1982. – 255 с.
5. Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – К.: ВИРА-Р, 1999. –389 с.
6. Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек – фирма – маркетинг. – М.: Прогресс, 1990. – 280 с.
7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Изд-во “Питер” , 2000. – 416 с.
8. Уманский Л. И. Психология организаторской деятельности школьников. – М.: Просвещение, 1980. – 160 с.
9. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Самара: Самарский университет, 1995. – 340 с.