Реферат Аналіз менеджменту ВАТ Сумсільмаш
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Національний банк України
Українська академія банківської справи
Кафедра управління та зовнішньоекономічної діяльності
Допущена до захисту
Завідуючий кафедрою управління та ЗЕД
______________ ______________
(підпис) ПІБ
“ _____” _______________ 2001 р.
КУРСОВА РОБОТА
Тема роботи: “Аналіз менеджменту Відкритого акціонерного товариства
“Сумсільмаш”
Виконав студент 4 курсу денної форми навчання
Група М-82 спеціальність менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Васильєв Михайло Юрійович
Виконав студент групи М-82
Васильєв М.Ю.
Науковий керівник роботи:
кандидат економічних наук, доцент Мазило Т.В.
_________________
(підпис)
“ _____ “ ___________ 2001 р.
.
Суми 2001
Зміст
Вступ...................................................................................................................3
1.
Загальна характеристика ВАТ "Сумсільмаш".........................................5
1.1. Спеціалізація підприємства....................................................................5
1.2. Цілі та задачі функціювання...................................................................7
2.
Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Сумсільмаш".........................10
2.1. Вивчення структури управління підприємством...............................10
2.2. Персонал як елемент внутрішнього середовища організації............14
2.3. Загальний опис технологій, які використовує підприємство для виробництва продукції..........................................................................23
3.
Дослідження зовнішнього середовища......................................................27
3.1. Основні споживачі продукції підприємства.......................................28
3.2. Аналіз конкурентного середовища......................................................30
3.3. Постачальники як один з факторів зовнішнього середовища...........34
3.4. Законодавча база щодо діяльності підприємства...............................35
4. Структура виробничого процесу..................................................................39
Висновки..................................................................................................... 43
Список використаної літератури...............................................................45
Додатки........................................................................................................46
Вступ
Найбільш інтенсивний розвиток менеджмент як наука отримав в 20 столітті у наслідок збільшення об’ємів виробництва, темпів розвитку організації, підвищення рівня впливу змін у зовнішньому середовищі та його факторів.
У зв’язку з цим збільшилась роль менеджменту організації, який породжує побудову найбільш ефективної структури управління організацією, що бере до уваги направлення її діяльності та специфіку функціонування. Також сучасний менеджер повинен брати до уваги всі зміни у зовнішньому середовищі та адекватно на них реагувати.
Тож стає питання про проведення аналізу системи управління підприємством для виявлення недоліків в цій системі.
Прикладне значіння роботи заключається в узагальненні отриманих знань в ході теоретичних занять та отримання додаткових практичних навиків.
У вивченні проблеми можна виділити слідуючи етапи:
1. Загальна характеристика підприємства ВАТ “Сумсільмаш”.
2. Аналіз внутрішнього середовища.
3. Вивчення зовнішнього середовища та її факторів.
В рамках вище перерахованих етапів можна виділити слідуючи задачі:
- проаналізувати структуру управління організації;
- зробити опис технологій на підприємстві;
- проаналізувати конкурентне середовище;
- вивчити законодавчу базу, яка впливає на діяльність підприємства;
- охарактеризувати постачальників і споживачів організації.
Наукове значіння роботи заключається в проведенні аналізу обраної проблеми, у зроблених висновках і пропозиціях.
Мета роботи – зробити багатофакторний аналіз менеджменту підприємства, а також виявити переваги та недоліки системи управління підприємством, використовуючи математичні, статистичні методи дослідження, а також методи економічного та фінансового аналізу.
Об’єктом дослідження виступає менеджмент підприємства ВАТ “Сумсільмаш”. При здійсненні аналізу буде взято до уваги специфіку і спеціалізацію функціонування підприємства, яка буде вивчатися в першому розділі курсової роботи.
РОЗДІЛ 1Загальна характеристика ВАТ "Сумсільмаш"
1.1
Спеціалізація підприємства
Об’єктом дослідження виступає менеджмент сумського підприємства галузі сільськогосподарського машинобудування Відкрите акціонерне товариство “Сумський завод сільськогосподарського машинобудування”, яке створено відповідно до наказу Регіонального відділення фонду державного майна України по Сумській області № 79 від 14 лютого 1995 року шляхом перетворення в товариство державного підприємства "Сумський завод сільськогосподарського машинобудування" згідно з порядком перетворення у процесі приватизації державних підприємств у відкриті акціонерні товариства.
ВАТ "Сумсільмаш" спеціалізується на виробництві слідуючих товарів:
1. Решето верхнє комбайна "Дон" 1500;
2. Решето ніжнє комбайна "Дон" 1500;
3. Подовжувач комбайна "Дон" 1500;
4. Крилач вентилятора комбайна "Дон" з валом;
5. Решето верхнє комбайна "Дон" 1500 Б.
6. Подовжувач комбайна "Дон" 1500 Б.
7. Решето верхнє комбайна "Нива".
8. Решето нижнє комбайна "Нива".
9. Подовжувач комбайна "Нива".
10. Решето верхнє комбайна "Єнисей "
11. Решето нижнє комбайна "Єнисей".
12. Подовжувач комбайна "Єнисей".
13. Транспортер зернового елеватора комбайна "Нива".
14. Транспортер колосового елеватора комбайна "Нива".
15. Крилач вентилятора комбайна "Нива".
16. Ротор вентилятора ПКН – 1500 "Дон".
17. Привод муфти зцеплення СК – 5 (вал, муфта, фланець).
18. Транспортер схильний камери "Дон".
19. Транспортер схильний камери "Нива".
20. Транспортер зернового елеватора "Дон".
21. Транспортер колосового елеватора "Дон ".
22. Шнек розподільчий домолач. пристрою.
23. Шнек зерновий РСМ – 10.05.090.
24. Стрічка ПХ 56000.
25. Стрічка ПХ 74000.
Також підприємство виробляє запасні частини для землеобробної техніки, навозоприбиральних транспортерів, бурякоприбиральної техніки, устаткування кліткового розміщення птиці, устаткуання для тваринних ферм.
Виробництво ВАТ “Сумсільмаш” характеризується сезонністю. Це показує рисунок 1.1. (дані взяті з щоквартального звіту підприємства за січень-грудень 2000 року).
Рис. 1.1 Помісячне виробництво продукції в 2000 році, тис. грн.
Як бачимо, максимальний обсяг виробництва приходиться на червень і складає 610,2 тис. грн. Це пов’язане з сезонністю самого сільського господарства. Тобто інтенсивні роботи по підготовці до збирання врожаю йдуть саме в цей період.
Логічним є й те, що найтихішим, з точки зору споживання продукції підприємства, місяцем є січень (12,6 тис. грн.). В цей період у споживачів підприємства не має особливої потреби в його продукції у зв’язку із невикористанням сільськогосподарської техніки. Цей час ВАТ “Сумсільмаш” використовує для поліпшення технічного стану не завантажених основних фондів і технологічних ліній підприємства.
Такий режим роботи підприємства створює деякі труднощі для стратегічного планування.
1.2 Цілі та задачі функціонування
У поточний час основною метою діяльності будь-якого суб'єкта, що господарює, є одержання прибутку. Але більшість підприємств вирішують проблему простого виживання і подальшого існування на ринку. У той же час тактичне планування, не говорячи вже про стратегічне, або слабке, або узагалі відсутнє. Це тягне за собою слабку конкурентноздатність підприємства.
Місія підприємства ВАТ “Сумсішльмаш” – виробництво якісної сільськогосподарської техніки і продаж її споживачам. Для досягнення цієї місії підприємству необхідно досягати ряду цілей:
1. Підвищення рентабельності виробництва;
2. Ріст прибутковості діяльності підприємства;
3. Нарощування (в т. ч. шляхом реконструкції, технічного переозброєння) обсягів виробництва продукції, що випускається товариством;
4. Розширення асортименту і прискорення оновлення продукції, підвищення її науково-технічного рівня, споживчих якостей і конкурентноздатності;
5. Забезпечення надійності і ефективності виконання прийнятих замовлень і договірних зобов`язань;
6. Зміцнення прямих зв’язків з постачальниками і споживачами продукції.
Таким чином, із вищевикладеного можна побачити, що компанія має намір проводити стратегію росту, і буде прагнути зайняти місце лідера машинобудівної галузі. Керівництво компанії застосовує активні заходи задля досягненню поставлених перед собою цілей. Для їхнього досягнення робиться великий акцент на якості і ціні продукції, що є традиційним, а також на системах менеджменту, маркетингу організації і керування персоналу, що є новим для роботи на українському ринку.
Серед напрямків діяльності підприємства можна виділити основні:
- розробка, серійне виробництво і сервісне обслуговування сільськогосподарських машин, що випускаються Товариством, іншої продукції виробничого призначення і товарів народного споживання;
- надання послуг, які зв’язані з діяльністю підприємства;
- оптова та роздрібна торгівля.
Тактичні плани:
1. Побудова сильної організаційної структури, здатної швидко адаптуватися і перебудовуватися в умовах, що змінюються.
2. Постійне підвищення професіоналізму і кваліфікації співробітників.
3. Створення сильної корпоративної культури.
4. Створення сильної інформаційної підтримки виробництва, включаючи і можливості Internet.
5. Створення системи безперебійного забезпечення підприємства сировинними ресурсами.
Але при аналізі підприємства були виявлені слідуючі перешкоди, які не дають можливості ефективно здійснювати планування:
- стратегія фірми не повністю розроблена на найвищому рівні керівництва так, що цілі для підрозділів і відділів не зовсім зрозумілі;
- в організації інформація про цілі компанії не достатньо доводиться до низчих рівнів, що не дозволяє відділам підготовити свої особисті конкретні плани;
- менеджери на більш низьких рівнях не вважають виконання планів своїм обов’язком, оскільки вони не приймали участі в їх розробці;
- деякі керівники в загалі не ставлять ніяких цілей і не сдійснюють планування, бо вважають, що це позбавлює їх права вибору;
- керівники не переконані в тому, що організація надасть їм ресурси для досягнення цілей.
Основні оперативні завдання:
1. Керування персоналом організації для забезпечення максимально раціонального розподілу трудових ресурсів.
2. Керування маркетинговою діяльністю підприємства для забезпечення реалізації виробленої продукції.
3. Оперативне керування виробництвом.
4. Забезпечення належної інфраструктури для збереження готової продукції на складі підприємства до моменту реалізації.
5. Керування кредитними ресурсами підприємства.
6. Фінансовий аналіз і контроль виконання фінансової дисципліни.
7. Бухгалтерський і податковий облік господарської діяльності підприємства.
8. Керування ризиками.
РОЗДІЛ 2
Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Сумсільмаш"
Організація – це відкрита система, цілісність, яка складається з багаточисельних взаємопов’язаних частин, тісно переплітаючих із зовнішнім світом. У цьому розділі ми коротко розглянемо найбільш впливові внутрішні змінні організації, частини системи внутрі організації: технології, персонал, структура управління.[6]
2.1 Вивчення структури управління підприємством
Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілі організації.
Схема управління ВАТ “Сумсільмаш” наведена нижче.
Рис. 2.1 Структура управління ВАТ “Сумсільмаш”.
Вищим органом управління ВАТ “Сумсільмаш” є загальні збори акціонерів, до компетенції якого входить:
- внесення змін до статуту товариства;
- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;
- прийняття рішень про продаж, обмін, безкоштовну передачу або відчуження іншими шляхами юридичним особам та громадянам майна підприємства;
- визначення основних напрямків діяльності товариства;
- визначення організаційної структури товариства;
- обрання та відкликання членів ради, голови правління та членів ревізійної комісії;
- затвердження річних результатів діяльності товариства;
- затвердження звітів та висновків ревізійної комісії, а також порядку розподілу прибутку;
- прийняття рішення про припинення діяльності товариства.
Правомірність загальних зборів визначається участю у ньому акціонерів, які володіють у сукупності не менш як 60 відсотками акцій.
Як бачимо основною відмінністю цієї структури є наявність таких функціональних підрозділів як спостережна рада і ревізійна комісія. Спостережна рада представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність дирекції. рада обирається загальними зборами акціонерів строком на два роки в складі п’яти засновників товариства. Члени ради акціонерного товариства не можуть бути членами дирекції та ревізійної комісії.
Функції спостережної ради:
- здійснює контроль за діяльністю дирекції підприємства стосовно виконання рішень загальних зборів акціонерів;
- розглядає та затверджує звіти, які подає дирекція за квартал, півріччя;
- аналізує дії дирекції щодо змін, у тому числі по розширенню сфер діяльності підприємства і робить відповідні висновки.
Голова правління ВАТ є виконавчим органом підприємства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю. Він обирається загальними зборами акціонерів строком на два роки. Він керує роботою підприємства і має право без доручення здійснювати дії від імені підприємства, в своїй діяльності він керується діючим законодавством.
Перевірку господарсько-фінансової діяльності товариства здійснює ревізійна комісія, яка обирається загальними зборами акціонерів строком на три роки у кількості трьох членів. Перевірки здійснюються за дорученням вищого органу товариства, ради товариства, з власної ініціативи, або на вимогу акціонерів. Ревізійна комісія підзвітна тільки вищому органу товариства.
Організаційна структура ВАТ "Сумсільмаш” нагадує собою лінійно-функціональну структуру, кожне з підрозділів якої орієнтоване на виконання певної функції. Такий спосіб побудови організаційної структури має власні переваги та недоліки. До переваг можна віднести те, що для якісного виконання своєї функції кожен підрозділ організації затрачує максимум необхідних зусиль. Недоліком же є збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних підрозділів підприємтсва, а також довгий час, який затрачює рішення, прийняте керівництвом, коли йде по ланцюгу від керівника до підлеглого.
Тобто процес реагування на зміни у зовнішньому середовищі стає більш довгим. Також можна відмітити те, що менеджери середнього рівня та їх підлеглі бачать поточну ситуацію більш об’єктивно ніж топ менеджери. Це означає, що їх рішення були б найбільш ефективні.
Хотілося б в контексті управління персоналом віділити роль служби управління персоналом в даній структурі. Вона безпосередньо підлегла керівнику підприємства. Але цей факт не дає поводу думати, що цей відділ має високий статус в організації.
Ця структура, яка склалася ще в радянську епоху, визначає службу управління персоналом як допоміжний елемент, який відірваний від стратегій та кадрової політики організації. Даному структурному підрозділу віддається лише облікова функція та роль складання та зберігання документів. Це пов’язане з тим, що лінійні менеджери підприємства узяли на себе всі останні функції управління кадрами, особливо найм.
З вищевказаного можна зробити висновок:
1. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективне взаємодію із зовнішнім середовищем та досягнення намічених цілей.
2. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що змінюється як зовнішнє так і внутрішнє її середовище.
3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є лінійно-функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, виконуючі спеціалізіровані функції.
2.2 Персонал як елемент внутрішнього середовища організації
Коли закривається завод, приймає рішення конкретна людина, але зовсім не абстрактне керівництво. Коли випускається продукція низької якості, винуваті не “робочі”, а декілька конкретних людей, які не досить мотивовані або не обучені. Якщо керівництво не признає, що кожний робітник представляє собою особистість з її неповторними переживаннями та запитами, можливість організації досягнути намічених цілей буде поставлена під загрозу. Загально кажучи, керівництво досягає цілей організації через інших людей. Тобто люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління.[6]
Термін “менеджмент людських ресурсів” з’явився у 60-ті роки ХХ століття [9]. В одній із статей американського соцілога Р.Майлза модель “людські відносини” протиставлялась моделі “людські ресурси” (це дві моделі, що з’явилися у процесі вивчення фактору труда). Р.Майлз каже про те, що у моделі “людські відносини” основна увага націлена на утворення оптимальних умов праці для робітника. У моделі ж “людські ресурси” співробітники розглядаються як джерело невикористаних резервів і як найважлевіша можливість наладити більш раціональне планування та прийняття рішень у загальній структурі підприємства. Задоволення потреб співробітників вже не є найважлевішою метою, а становиться результатом особистої зацікавленості робітника.[13]
Термін “менеджмент людських ресурсів” можна пояснити за допомогою наступних трьох його характеристик:
1) відношення до фактору виробництва (людські ресурси) як до джерела доходу;
2) утворення простору діяльності для кожного робітника, щоб він міг внести свій особистий вклад у загальну справу;
3) інтеграція соціальної політики у спільну політику підприємства.
Мета цього виду менеджменту - прийняття на роботу, вміння удержати робітника, вдосконалення і професійна підготовка компетентних і зацікавлених робітників, які ефективно й результативно допоможуть реалізувати цілі підприємства.
Якщо ж поставити поруч менеджмент людських ресурсів і класичний підхід - менеджмент персоналу, то можна відразу помітити існуючи між ними відмінності, що пов’язане із різним сприйняттям місця людини у сучасному процесі виробництва. Найбільш важливими із них є наступні:
| Менеджмент персоналу | Менеджмент людських ресурсів |
| · людина як фактор виробництва; · людина як стаття витрат; · кадрова політика як дещо другорядне; · кадрова політика - справа адміністративних служб; · м’якість курсу, відсутність менеджменту. | · людина як найважливіший фактор у прагненні реалізувати цілі виробничої політики; · людина як джерело доходів; · менеджмент у кадровій політиці як щоденна необхідність; · проблема кадрів як частина спільної взаємодії лінійного менеджменту й адміністративних служб; · жорсткий курс, добре продуманий менеджмент. |
Людські ресурси, на відміну від інших ресурсів, мають певну специфіку, яка полягає в наступному:
- люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішнє (воздействие) – емоційно-осмислена, а не механічна, а відповідно, процес взеємодії між організацією і робітником є двустороннім;
- люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, а це – найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності любої організації;
- трудове життя людини в сучасному суспільстві продовжується 30-50 років, відповідно взаємовідносини між робітником і організацією можуть мати довгостроковий характер;
- людина приходить в організацію осознано, з певними цілями і очікує від організації допомоги чи можливості для реалізації своїх цілей. Задоволеність робітника взаємодією з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволенність організації.
Менеджери у всьому світі виробили деякі спільні практичні підходи до проблеми управління людськими ресурсами. Завдяки їх несумнівній очевидності ці підходи можна назвати аксіомами.[11]
Аксіома 1: Кожна проблема підприємства – це проблема управління людськими ресурсами.
Аксіома 2: Персонал підприємства – це не тільки робітники підприємства, але і ті, хто прийде на підприємство, і ті, хто його залишить.
Аксіома 3: Розуміння і зближення цілей работодавця і робітника – найбільш короткий путь до підвищення ефективності роботи підприємства.
Аксіома 4: Кожна проблема управління людськими ресурсами – це загальна проблема для лінійних і кадрових менеджерів.
Аксіома 5: В управлінні робітниками завжди присутній як стратегічний (управління людськими ресурсами), так й оперативний (управління персоналом) аспекти.
Основу концепції управління персоналом організації у наш час складає зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційних установлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед організацією.
Ситуація, що склалася у нашій країні, одночасна зміна економічних і політичних систем несуть як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості, стабільності її існування, привнесуючи значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.
Управління персоналом у такій ситуації отримує особисте значення: воно дозволяє об’єднати і реалізувати цілий спектр питань адаптації особистості до зовнішніх умов.
Можна виділити три фактори, що здійснюють вплив на людей в організації [11].
Перший – ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу – це відношення влада-підпорядкованість, тобто тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий – культура, тобто розроблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установлення поведінки, які регламентують дії особистості, змушуючи її вести себе так, а не інакше без відчутного примусу.
Третій – ринок, тобто сіть рівноправних відносин заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносин власності, рівноваги інтересів продавця і покупця.
Із усього сказаного вище можна зробити висновок, що людський фактор є не тільки статтею витрат, людський фактор і його використання на підприємстві становиться стратегічним фактором та життєво важливою умовою для того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовах ринку.
Погляд, який існував раніше, що нібито співробітник - це джерело витрат і труднощів, якого постійно потрібно підганяти або здержувати вже відсутній. У філософії “менеджмента людських ресурсів” співробітник - це вже активи підприємства, людський капітал, від якого нема чого очікувати, якщо його розглядати якось по іншому. Це означає послаблення контролю та більшу мотивацію і стимулювання до праці, тому що наявність кваліфікованого кадрового потенціалу є головною умовою забезпечення ефективності виробництва. випуску високоякісної та конкурентноспроможної продукції, швидкого опанування науки і техніки.
Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ “Сумсільмаш” наведений в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ “Сумсільмаш” станом на 01.01.2001 року.
| № пп | Код КП | Код ОКПДТр | Найменування посад | К-сть одиниць |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 1210.1 | 24380 | Голова правління-директор заводу | 1 |
| 2 | 1237.1 | 20735 | Головний інженер-начальник технічного відділу | 1 |
| 3 | | | Заст.директора по загальним питанням-начальник відділу збуту та МТП | 1 |
| 4 | 4115 | 24676 | Секретар-друкарка | 1 |
| 5 | 1239 | 23907 | Начальник сторожової охорони | 1 |
| 6 | 3152 | 22366 | Інженер по ТБ та охороні праці ІІ кат. | 1 |
| | Відділ кадрів | | ||
| 7 | 3423 | 22601 | Інспектор по кадрам | 1 |
| | Бухгалтерія | | ||
| 8 | 1231 | 20656 | Головний бухгалтер | 1 |
| 9 | 3433 | 20281 | Бухгалтер І кат. | 1 |
| 10 | 3433 | 20281 | Бухгалтер ІІ кат. | 1 |
| 11 | 3433 | 20281 | Бухгалтер ІІ кат. | 1 |
| 12 | 3433 | 20281 | Бухгалтер | 1 |
| 13 | 2441.2 | 25377 | Економіст з фінансової роботи ІІ кат. | 1 |
| 14 | 2441.2 | 25368 | Економіст з планування І кат. | 1 |
| 15 | 2412.2 | 25374 | Економіст з праці | 1 |
| 16 | 4211 | 22921 | Ст.касир | 1 |
| | | | | |
| | Відділ збуту та МТП | | ||
| 17 | 2419.2 2441.2 | 25371 25362 | Провідний економіст із збуту та МТП | 1 |
| 18 | 2419.2 2441.2 | 25371 25362 | Економіст із збуту та МТП , І кат. | 1 |
| 19 | 2419.2 2441.2 | 25371 25362 | Економіст із збуту та МТП , ІІ кат. | 1 |
| 20 | 2432.2 | 22336 | Інженер з маркетингу | 1 |
| 21 | 4131 | 20031 | Агент з постачання | 1 |
| 22 | 4131 | 20031 | Агент з постачання | 1 |
| | | | | |
| | Технічний відділ | | ||
| 23 | 2149.2 | 22214 | Провідний інженер-конструктор | 1 |
| 24 | 2149.2 | 22214 | Інженер-конструктор І кат. | 1 |
| 25 | 2149.2 | 22214 | Інженер-конструктор ІІ кат. | 1 |
| 26 | 2145.2 | 22493 | Інженер-технолог І кат. | 1 |
| 27 | 2145.2 | 22493 | Інженер-технолог І кат. | 1 |
| 28 | 2145.2 | 22493 | Інженер-технолог ІІ кат. | 1 |
| 29 | 2145.2 | 22493 | Інженер-технолог ІІІ кат. | 1 |
| 30 | 2149.2 | 22214 | Інженер-контролер з якості | 1 |
| 31 | 2412.2 | 22351 | Інженер з організації та нрмуванняпраці І кат. | 1 |
| 32 | 2149.2 | 22427 | Інженер із стандартизації | 1 |
| 33 | 2149.2 | 22314 | Інженер з метрології | 1 |
| 34 | 2149.2 | 22364 | Інженер з охорони навколишнього середовища | 1 |
| | | | | |
| | Енерго-механічний відділ | | ||
| 35 | 1229.1 | 23898 | Начальник відділу | 1 |
| | Виробничий відділ | | ||
| 36 | 1222.2 | 23969 | Начальник відділу –начальник виробництва | 1 |
| 37 | 2149.2 | 22381 | Інженер з підготовки виробництва . | 1 |
| | | | Всього по заводу: | 36 |
Як бачимо з вищеприведеної таблиці у склад служби управління персоналом входить лише одна посадова особа – інспектор по кадрам, що підтверджує думку, висловлену в п. 2.1 цього розділу щодо ролі служби управління персоналом в організаційний структурі управління ВАТ “Сумсільмаш”.
Але планування потреби в персоналі все ж таки є. Його здійснює економіст з праці (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
План персоналу на 01.01.2002 року.
| | Чисельність по плану |
| Заводоуправління | 41 |
| Дільниця №1 | 25 |
| Штампувальна | 17 |
| Складальна | 19 |
| Інструментальна | 17,5 |
| Ремонтно-будівельна | 8 |
| Енерго-механічна | 6,5 |
| Ремонтно-механічна | 11 |
| Котельна | 17,5 |
| Сторожа | 8 |
| Траснпортна | 11,5 |
| | |
| Непромгруппа: | 12,5 |
| В т.ч. Керівники-2 Робітн.-почас.-10,5 | |
| | 194,5 |
Основні показники, що характеризують рух персоналу
Одними із головних показників, що характеризують рух персоналу у ВАТ “Сумсільмаш”, є оборот кадрів.
Оборот кадрів можна визначається як по прийому, так і по звільненню.
Оборот кадрів по прийому - це величина, що визначається як відношення кількості усіх прийнятих робітників на підприємство (відділ) за певний проміжок часу до середньосписочної кількості працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу [8].
Формула для визначення обороту кадрів по прийому має наступний вигляд:
де: Оп - оборот кадрів по прийому;
Чп - чисельність прийнятих робітників на підприємство (відділ) за певний проміжок часу;
С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.
Якщо середньосписочна кількість працівників підприємства за 2000 рік складала 188 осіб, а чисельність прийнятих робітників на підприємство за 2000 рік склала 36 осіб, то оборот кадрів по прийому складе:
Оп1 =
Оборот кадрів по прийому показує, що у 2000 році на підприємство в цілому було прийнято 19% персоналу від його середньосписочної чисельності.
Оборот кадрів по звільненню - це величина, що визначається як відношення кількості усіх звільнених робітників на підприємстві (відділі) за певний проміжок часу до середньосписочної кількості працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу [8].
Формула для визначення обороту кадрів по звільненню має наступний вигляд:
де: Оз - оборот кадрів по звільненню;
Чз - чисельність звільнених робітників на підприємстві (відділі) за певний проміжок часу;
С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.
Якщо чисельність звільнених з підприємства працівників у 2000 році склала 4951 осіб (з Департамента зовнішньоекономічної діяльності - 4 особи), то оборот кадрів по звільненню складе:
Оз1 =
Оборот кадрів по звільненню показує, що у 2000році з підприємства в цілому було звільнено 25% персоналу від його середньосписочної чисельності.
Був проведений також аналіз якісного складу персоналу, в результаті якого було визначено:
- персонал заводоуправління складає 19 % від загальної кількості робітників підприємства;
- персонал основного виробництва – 32 %;
- персонал допоміжного виробництва – 22 %;
- планове збільшення загальної кількості робітників – 3 %.
Вищевказані дані говорять про те, що ВАТ “Сумсільмаш” планує збільшити кількість лише робітників заводоуправління. Це свідчить про те, що виробництво не буде розширюватись в майбутньому році. З іншого боку буде відбуватися бюрократизація системи управління підприємством.
Узагальнюючи тезиси, висловлені в даному розділі, можна зробити висновок: управління персоналом не здійснюється ефективно. Одна людина, яка працює у відділі кадрів не в змозі виконувати повний комплекс заходів по управлінню персоналом, а як говорилося раніше, це й не передбачено організаційною структурою управління підприємством, його кадровою політикою та організаційною культурою.
2.3 Загальний опис технологій, які використовує підприємство для виробництва продукції
Технологія – одна з найважливіших внутрішніх змінних – має більш широке значіння, ніж традиційно вважається. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов’язане з винахідництвом і машинами, наприклад, полупровідниками та комп’ютерами. Але соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію, описує технологію як засіб перетворення сировини в продукти та послуги.
Л’юіс Дейвіс, який писав про проектування робіт, пропонує широкий опис: “Технологія – це сукупність кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів та відповідних технічних завдань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації або людях”.[6]
Задачі і технологія тісно пов’язані між собою. Виконання задачі включає використання конкретної технології як засоба перетворення матеріалу.
Як і всі машинобудівні підприємства ВАТ “Сумсільмаш” використовує технології, які зводяться до слідуючого: механічна обробка корпусних деталей, обробка валів, механічна обробка шпинделів, обробка зубчастих колес, обробка черв’ячних пар та збір машин.
Нижче приведена коротка характеристика кожної з цих технологій.
Технологія механічної обробки корпусних деталей
До найбільш розповсюджених корпусним деталям відносяться: корпуси редукторів під’ємно - транспортних машин і устаткування, станіни кузнечно – пресового устаткування та металорізальних станків та інші подібні деталі, які характеризуються наявністю площин із заданим роз положенням різних поверхней, отверстій та предназначені для з’єднання та координування взаємного розположення основних вузлів машини.
Обробку корпусних деталей виконують в слідуючому порядку: з початку оброблюють базируючі поверхні та крепіжні отверстія, які можуть бути використані при подальшій установці; далі всі плоскі поверхні і після них – основні отверстія. При цьому для корпусів нежесткої конструкції використовують повторну (перевірочну) обробку базових поверхней після чернової обробки всіх плоскіх поверхней та основних отверстій. Одноразово обробляють дуже жесткі конструкції корпусів при точних методах виконання заготівок.
Кінцеву обробку – шліфування або інші відділочні операції – виконують в тому ж порядку.
Плоскі поверхні корпусів оброблюють на продольно-фрезерних або продольно-строгальних станках. Базові поверхні корпусних деталей невеликих розмірів оброблюють на обирочно-шліфовальних станках з вертикальною оссю вращения. Плоскі поверхні корпусів кінцево оброблюють шліфуванням на плоскошліфувальних станках, тонким строганням широким резцом, тонким фрезеруванням і шабрением.
Основні отверстія корпусних деталей обробляють на універсальних горизонтально-розточних станках або на агрегатних багатошпиндельних станках.
Технологія обробки валів
У конструкціях машин та механизмів основними деталями для передачі обертівного руху та крутячого моменту є вали. Вали виготовляють із сталей високої міцності. Вали з невеликою кількістю ступенів та незначними перепадами диаметрів виготовляють із штучних заготовок, відрізаних від гарячекатного або холоднотянутого прутка, а ті, що мають більш складну конфігурацію з великою кількість ступенів або зі ступенями, які відрізняються по діаметрам, - із заготівок, які виробляють штамповкою, поперечним прокатом або ротаційним обжатієм.
Технологія обробки зубчастих колес
Технологічний процес виготовлення зубчастих колес повинен забезпечувати отримання деталей, які відповідають умовам експлуатації та вимогам точності при мінімальних затратах. Основними факторами, впливаючими на вибір технологічного процесу є: конструкція та розміри зубчастого колеса; вид заготовки та матеріал; вимого до точності та якості термічної обробки колеса; об’єм виробництва.
Технологічний процес виготовлення зубчастих колес можна розділити на два етапи: перший етап – це комплекс операцій, пов’язаних з образованием геометричної форми заготовок зубчастоко колеса до нарізання зубців; другий етап включаєзубонарізання та всі послідуючі процеси, пов’язані з відділкою зубців або відновленням баз відносно нарізанного зубчатоко вінця.
Основна специфіка виготовлення зубчастих колес проявляється на другому етапі; в свою чергу, побудова другого етапу процеса оказує значний вплив на порядок та зміст першого.
Для виготовлення зубчастих колес необхідні заготівки, по формі та розмірам приблизні до форми та розмірів готової деталі. Якість заготовки впливає на технологічний маршрут механічної обробки і її трудоємкість.
Заготовками для стальних зубчастих колес є штамповані поковки та нормальний катаний пруток. Пруткові заготовки поступають на токарні і револьверні станки і багатошпиндельні автомати, де здійснюється попередня чернова обробка з відрізкою штучних заготівок. Циліндричні колеса з наружним діаметром більше 50 мм виготовляють з поковок, отриманих штамповкою на кривошипних ковочно-штампувальних пресах, молотах, горизонтально-ковочних машинах.
Відковані або відштамповані заготовки підвергають термообробці – нормалізації або отжигу – для зняття залишкових напруг та поліпшення їх обробляємості. Після термообробки заготовки заготовки очищають від окаліни дробеструйною обробкою або травленням з послідуючою промивкою в гарячії воді, а потім контролюють твердість, основні розміри, якість поверхні.
Технологія обробки черв’ячних пар
Черв’ячна пара складається з черв’яка і черв’ячного колеса. Черв’ячне колесо виготовляється збірним з двох деталей: венця і ступіци.
Обробка черв’яків у першому етапі технологічного процесу принципіально не відрізняється від виготовлення циліндрічних зубчастих колес. Схема обробки у першому та другому етапах черв’ячних колес така сама як і обробка циліндричних та конічних колес в осевій установці черв’ячного колеса при токарних і зубооброблюючих операціях. другий етап технологічного процесу вироблення черв’яків та черв’ячних колес має свої специфічні особливості, які не зустрічаються в інших видах передач.
Обробка заготовок черв’яків і черв’ячних колес виконується на універсальних токарних і карусельних станках. Для обробки глобоїдних черв’ячних пар ліпше використовувати гідрокопіювальних пристроїв або спеціальних поворотних супортів.
Технологія збирання машин
Основними організаційними формами збирання є стаціонарна та подвижна. На аналізуємому заводі використовується друга форма збирання, при якій збираємий виріб послідовно переміщається по всім збиральним постам, на кожному з яких виконують певні операції.
РОЗДІЛ 3
Дослідження зовнішнього середовища
До цього моменту ми розглядали основні змінні від яких залежить успіх організації, акцентирувавши увагу на факторах, діючих внутрі організації. Однак успіх підприємства рішучим образом залежить також від сил, зовнішних по відношенню до організації та діючих в глобальному зовнішньому середовищі. У сьогоденному складному світі для ефективного виконання управлінських функцій необхідно зрозуміти дію цих зовнішних факторів.
Роль аналізу зовнішнього середовища – це відповідь на три конкретних питання:
1. Де зараз знаходиться організація ?
2. Де повинна знаходитись організація в майбутньому ?
3. Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, де вона знаходиться зараз, до того положення, де її хоче бачити керівництво ?
При дослідженні впливу зовнішнього середовища на організацію важливо розуміти, що характеристики середовища відмінні, але в той же час пов’язані з її факторами. Характеристики взаємозв’язаності, складності, рухливості та невизначеності описують фактори як прямого, так і непрямого впливу. Ця залежність стане розумілішою при дослідженні основних факторів в середовищі прямого впливу: постачальників, законів, конкурентів споживачів.
3.1 Основні споживачі продукції підприємства
Багато економістів сприймають точку зору відомого спеціаліста по управлінню Пітера Ф. Друкера, відповідно до якої єдина ціль бізнесу – створювати споживача. Під цим розуміється слідуюче: саме виживання та виправдовування існування організації залежіть від її можливості знаходити споживача результатів її діяльності та задовольняти його запити.
Значіння споживача для бізнесу безперечне. Споживачи, вирішуючи, які товари та послуги для них бажані та по якій ціні, визначають для організації практично все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів.
Той факт, що продукція підприємства ВАТ “Сумсільмаш” має сільськогосподарське направлення робить список її споживачів дуже об’ємним. Організація має споживачів у 19 областях України:
1. Сумська.
2. Полтавська.
3. Вінницька.
4. Чернигівська.
5. Черкаська.
6. Одеська.
7. Тернопільська.
8. Харківська.
9. Запорізька.
10. Ровенська.
11. Днепропетровська.
12. Київська.
13. Житомирська.
14. АРК.
15. Симферополь.
16. Хмельницька.
17. Кировоградська.
18. Волинська.
19. Львівська.
а також у Білгородській області в Росії та Молдавії.
Серед споживачів продукції ВАТ “Сумсільмаш” найбільшу частку займають колгоспи.
Рис. 3.1. Об’єм споживання продукції по областях в 2001 році, тис. грн.
Як видно з діаграми серед всіх останніх споживачів виділяються три основні: Суми, Київ, Днепропетровськ. Вони складають відповідно 22 %, 21%, 19 %. Перспективними споживачами залишаються Чернигів та Запоріжжя. Серед факторів такого розподілу споживачів треба виділити територіальне розміщення підприємства ВАТ “Сумсільмаш” (Суми), та масштабність областей-споживачів (Київ, Днепропетровськ).
Серед вимог споживачів до продукції підприємства слід виділити високу зносостійкість, низьку ціну та високу якість.
3.2 Аналіз конкурентного середовища
Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не продержатися на ринку. У більшості випадків не споживачі, а як раз конкуренти визначають, які результати діяльності можна продати та яку ціну можна запросити.
Важливо розуміти, що споживачі – не єдиний об’єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні винахідництва. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови та оплата праці та характер відносин між керівниками і підлеглими.
ВАТ “Сумсільмаш” має широке коло конкурентів.
У галузі сільськогосподарського машинобудування працюють 100 підприємств і 17 інститутів, підпорядкованих Міністерству промислової політики України. В останні роки до створення техніки для села приступили і 30 конверсійних заводів. Якщо в 1992 році Україна виробляла лише 32 % машин, що охоплюють весь технологічний процес (від оранки поля до переробки й упакування готової продукції), то сьогодні частка вітчизняної техніки на цьому ринку перевищила 70 %. Цьому факту багато в чому сприяла “Національна програма виробництва технологічних комплексів, машин і устаткування для сільського господарства, харчової і переробної промисловості на 1992 - 1997 роки”.
Було розроблено понад 1200 найменувань нової техніки. З них впроваджено у виробництво 420 машин, які не вироблялися раніше в Україні; 472 машини, які раніше вироблялися по суті, створені заново. Ще 366 найменувань є поки що в одиничних зразках. З’явилися нові машини для рослинництва і тваринництва. Багато українських розробок відповідають світовим стандартам і конкурентоспроможності на зовнішньому ринку. Так, сівалки точного висіву експортуються в Польщу, Німеччину, інші європейські країни.
Сьогодні забезпечення тракторами народного господарства України складає 75,1 % від його потреби. Парк нараховує 393,1 тис. машин, а потреба в них – 510 тис.
Для вирішення стратегічних завдань усі заводи, зайняті в тракторному виробництві, об’єдналися в асоціацію “Укртрактор”. Основними складальними підприємствами є Харківський тракторний завод і дніпропетровський “Південний машинобудівний завод”.
Уже розроблено майже всі типи тракторів, необхідних для агропромислового комплексу. На ХТЗ готовий до виробництва легкий трактор потужністю 35 к.с., розпочато випуск трактора в 50 к.с.
Останнім часом у аграріїв з’явився попит на особливо потужні трактори, які дають змогу використовувати комбіновані широкозахватні агрегати, що скорочує терміни польових робіт. тому харків’яни взялися за створення колісного трактора в 210 к.с. і гусеничного в 250 к.с. Оскільки річна потреба в останньому класі машин не перевищує 1000 штук, винаходити власний велосипед економічно недоцільно. Вирішено організувати спільне виробництво для випуску іноземної моделі. Тендер за участю чотирьох закордонних фірм виграла американська фірма “Кейс”, яка запропонувала відносно недорогий трактор (140 тис. дол. США) і вигідні для української сторони умови. На відміну від багатьох інофірм, “Кейс” не ставить роботу СП у залежність від реалізації в Україні власної продукції і готова інвестувати у виробництво комплектуючих в Україні. За чотири роки їх кількість у комбайні досягне 80 %.
Ахілесовою п’ятою українського тракторобудування є двигуни. Більшість з них розроблено на Харківському заводі тракторних двигунів (ХЗТД). Двигуни під трактор від 100 до 200 к.с. створюються харківським заводом “Серп і молот”. Щоб перейти на сучасну технологію виробництва двигунів, українські підприємства повинні повністю змінити технологічні лінії.
Тому стратеги сільськогосподарського машинобудування намічають два шляхи: використовувати у вітчизняних двигунах деякі імпортні комплектуючі (вкладиші, паливні насоси, форсунки тощо) і створювати спільні із зарубіжними партнерами виробництва двигунів. У даний час вивчається можливість створення двох українсько-німецьких СП: на ХЗТД із фірмою “Манн” і на заводі “Серп і молот” із фірмою “Дойтц”. Остання поставляє в Україну 3000 своїх готових двигунів для тракторів потужністю 150 і 160 к.с.
В останні роки в Україні відійшли від стандартного підходу до комбайнобудування. Досвід показав, що для кожної кліматичної зони з її особливостями землеробства потрібен свій комбайн. На жнивах 1997 року працювали комбайни різних класів (майже всі імпортні): 840 “Джон Дір”, 20 Кейс, 20 “Вестерн”, 20 “Масей Фергюсон”, 13460 “Дон”, “Домінатор”, 130 “Нью Холланд”, 2760 “Єнісей” і “Сибіряк”, 68420 “Нива” і “Колос”, 30 “Бізон”, 300 МДВ, 200 “Сампо”.
На заводі “Рівнесілмаш” створено українсько-німецьке СП з випуску комбайнів МДВ-525. Цей проект дуже привабливий для української сторони, оскільки до нього можна залучити 30 вітчизняних підприємств, що працюють над створенням комбайна “Лан”. Вони могли б освоїти виробництво запчастин відразу для трьох комбайнів – “Лан” і двох німецьких МДВ, що привело б до уніфікації вузлів усіх трьох машин ї зниження їхньої собівартості. Передбачається, що частка українських комплектуючих в імпортних машинах за декілька років становитиме 80 %.
Потребу в зернозбиральній техніці продуктивністю 9 кг/с планується задовольнити за рахунок вітчизняних “Славутич” і американських “Джон Дірів”.
З прийняттям закону про лізинг у вітчизняних виробників з’явилася можливість активізувати реалізацію своєї продукції, оскільки ринок сільгосптехніки останнім часом характеризується низькою платоспроможністю споживачів.
Український ринок сільськогосподарської техніки з його високим попитом дуже привабливий для іноземних фірм. В іноземців захоплює дух від прогнозованого річного попиту. Одних тільки комбайнів потрібно щорічно 10400 од. Багато великих закордонних компаній, що виробляють сільгосптехніку, не проти надовго облаштуватися на нашому ринку. Особливу активність виявляють останнім часом американці й німці.
Сьогодні в Україні усвідомили, що куди вигідніше створювати спільні підприємства із закордонними фірмами, ніж купувати їхню готову продукцію. Це дає можливість, використовуючи іноземні кредитні лінії, одержати доступ до передових технологій, підвищити якість продукції, що випускається.
Вітчизняні машинобудівники сьогодні орієнтуються на співробітництво з німецькими колегами. Оскільки останнім часом у Німеччині різко загострилася конкуренція між фірмами, що випускають сільгосптехніку, багато хто з них бачить в Україні перспективний ринок збуту.
Незважаючи на відносно високий рівень конкуренції, перспективи у підприємства ВАТ “Сумсільмаш” все ж таки є. Це налагодження додаткової технологічної лінії по виробництву запасних частин до сільськогосподарських машин імпортного виробництва. Можливо керівництву підприємства слід замислитися над можливістю співробітництва із західними виробниками сільгосптехніки. Сегмент даного ринку зайнятий не повністю, тому підприємству слід вже зараз починати діяти в цьому напрямку.
3.3 Постачальники як один з факторів зовнішнього середовища
Діяльність ВАТ “Сумсільмаш” залежіть від непреривного притоку матеріалів, оскільки воно є підприємством машинобудівної галузі. Неможливість забезпечити постачання матеріальних ресурсів в необхідних розмірах може завдати великих труднощів підприємству.
Основними постачальниками ВАТ “Сумсільмаш” є:
Машинобудівні заготівки та ливарне виробництво – ВАТ СМНВО ім. Фрунзе.
Хімікати та лакофарбові матеріали – ВАТ “Сумихімпром”.
Насоси - ВАТ “Насосенергомаш”.
Електроенергія – ВАТ “Сумиобленерго”
Газ – ВАТ “Сумигазбуд”
По словам заступника директора по матеріально-технічному забезпеченню, єдиним постачальником, який створював серйозні проблеми, був ВАТ “Сумиобленерго”. Буває час, коли це підприємство постачає електроенергію дискретно, що призводить до зупинки виробництва і не виконання планів по випуску продукції.
Для зменшення залежності від постачання теплової енергії, підприємство ВАТ “Сумсільмаш” побудувало свою котельну, чим зменшило ризик невиконання обов’язків перед споживачами.
Підприємство веде пошук нових постачальників з більш дешевими і якісними матеріалами та напівфабрикатами навіть закордоном, але перелік постачальників підприємства не змінюється вже довгий час. Мабуть альтернативних постачальників ще знайдено.
3.4 Законодавча база щодо діяльності підприємства
Стан законодавства часто характеризується не тільки його складністю, а й рухливістю, а інколи навіть невизначеністю, особливо, в Україні, яка стоїть на шляху перетворення економіці на ринкову.
У законодавчій системі України існують декілька Законів, в яких визначається юридичний статус здійснюваної діяльності. Тут приведений не повний перелік Законів України, який керується підприємство при здійсненні виробничо-господарської і комерційної діяльності:
1) Закон України «Про підприємства»;
2) Закон України «Про суспільство, що господарює,»;
3) Закон України «Про податок на додану вартість»;
4) Закон України "Про обмеження монополізму і недопущення недобросовісної конкуренції в підприємницькій діяльності";
5) Закон України "Про захист від недобросовісної конкуренції";
6) Закон України «Про ціни і ціноутворення»;
7) Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність»;
8) Закон України «Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті»;
9) Митний кодекс України;
10)Закон України «Про єдиний митний тариф»;
11)інші Закони України необхідні для здійснення виробничо-комерційної діяльності.
Трохи докладніше про деяких з основних Законів:
1. ЗАКОН УКРАЇНИ "Про обмеження монополізму і недопущенні несумлінної конкуренції в підприємницькій діяльності" №2132 від 18.02.92 р. Цей Закон визначає правові основи обмеження і попередження монополізму, недопущення несумлінної конкуренції в підприємницькій діяльності і здійснення державного контролю за дотриманням норм антимонопольного законодавства.
2. ЗАКОН УКРАЇНИ "ПРО захист від несумлінної конкуренції" №236 від 07.06.96 р. Цей Закон визначає правові основи захисту суб'єктів, що господарюють, (підприємців) і споживачів від несумлінної конкуренції. Закон спрямований на встановлення, розвиток і забезпечення торгових і інших чесних звичаїв ведення конкуренції при здійсненні підприємницької діяльності в умовах ринкових відносин. [8]
Кожний із Законів перебуває з поділів, що у свою чергу діляться на статті. Як і всі закони, Закони регулюючі відношення з приводу конкуренції, постійно доповнюються й уточнюються вищими органами державної влади.
Нижче приведені категорії який визначаються Законом України "Про обмеження монополізму і недопущенні несумлінної конкуренції в підприємницькій діяльності":
товар – продукт діяльності (включаючи роботи, послуги, а також цінні папери), призначений для реалізації;
ринок товару (товарний ринок) – сфера обороту товару однієї споживчої вартості, у рамках якої визначається монопольне положення;
конкуренція – змагання підприємців, коли їхні самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво тих товарів, у яких бідуває споживач;
монопольне положення – домінуюче положення підприємця, що дає йому можливість самостійно або разом з іншими підприємцями обмежувати конкуренцію на ринку конкретного товару. Монопольним є положення підприємця, частка якого на ринку конкретного товару перевищує 35%;
монопольна ціна – ціна, що встановлюється підприємцем, що займає монопольне положення на ринку, і приводить до обмеження конкуренції і порушенню прав споживача;
монопольна діяльність – дія (бездіяльність) підприємця (підприємців) в умовах монопольного положення на ринку одного підприємця (групи підприємців) у виробництві і реалізації товарів, а також дія (бездіяльність) органів влади і керування, спрямовані на недопущення, корінне обмеження або усунення конкуренції;
суб'єкт , що господарює , (підприємець) - юридична особа незалежно від форми власності, що займається діяльністю по виробництву, реалізації, придбанню товарів (робіт, послуг), громадянин, що робить самостійну підприємницьку діяльність без утворення юридичної особи, група зазначених юридичних і / або фізичних осіб, якщо один або декілька з них здійснюють контроль над іншими, тобто має вирішальний вплив на їхню господарську діяльність, у тому числі і на прийняття управлінських рішень на підставі: володіння їхніми акціями (паями, частинами); володіння або права використання їхніх активів; прав, зафіксованих в установчих документах або договорах (контрактах); відповідності більше, ніж чверті складу органів керування і / або наглядацьких рад, ін.
До третього підрозділу можна зробити такий висновок:
1. Керівник підприємства має враховувати зовнішнє середовище в цілому, оскільки організація є відкритою системою, яка залежить від взаємообміну ресурсами і результатами діяльності із зовнішнім світом.
2. Значіння зовнішніх факторів змінюється від організації до організації та від підрозділу до підрозділу.
3. Всі фактори зовнішнього середовища взаємозалежні та взаємодіють між собою.
РОЗДІЛ 4
Структура виробничого процесу
Виробничий процес – це сукупність взаємопов’язаних процесів праці та природних процесів, в результаті яких матеріали пертворюються в готові вироби.
В залежності від характеру і масштабу виробляємої продукції виробничі процеси можуть бути прості та складні. Продукція, вироблена на підприємстві ВАТ “Сумсільмаш”, як правило, складається з великої кількості деталей та збірних одиниць. Детали мають різні габаритні розміри, складні геометричні форми, обробляються з великою точністю, для їх виготовлення потрібні різні матеріали. Все це ускладнює виробничий процес, котрий ділиться на частини, і частини цього складного процесу виконуються різними цехами і виробничими дільницями заводу.
Виробничий процес включає як технологічні, так і нетехнологічні процеси.
Технологічні
- процеси, в результаті котрих змінюються форми, розміри, властивості предметів праці.
Нетехнологічні
- процеси, не призводящі до зміни цих факторів.
По масштабах виробництва однородної продукції розрізняють процеси:
масові
- при великому масштабі випуска однорідної продукції;
серійні
- при широкій номенклатурі постійно повторюючих видів продукції;
індивідуальні
- при постійно змінюваної номенклатурі виробів, коли велика частка процесів носить унікальний характер.
Технологічний процес на підприємстві ВАТ “Сумсільмаш” показує слідуюча схема:
Технологічний процес починається з центрального матеріального складу, який складається з двох частин: склад матеріалів, сировини, запчастин та напівфабрикатів; склад готової продукції.
З початку відібрані відповідно документації виробничі запаси транспортують до основної виробничої ланки підприємства – дільниці № 1 – за допомогою контейнерів і електрокарів. Ці транспортні засоби надаються і обслуговуються транспортною дільницею, яка безпосередньо підпорядкована заступнику директора по загальним питанням.
Дільниця № 1 складається з п’яти цехів, котрі проходить виріб в процесі обробки. Для транспортування деталей і виробів між цехами та внутрі них використовують внутрішньо-цеховий транспорт.
Після кінцевого збору вироба, останній транспортується у відділ технічного контролю, де проходить процес звірки відповідності технічній документації, державним стандартам якості, а також вимогам замовника.
Після того, як виріб був перевірений на предмет відповідності вимогам, він транспортується до проміжної складальної дільниці, робітники якої розподіляють і маркірують продукцію по замовниках для подальшого складування.
Кінцевий пункт призначення продукції в технологічному процесі – склад готової продукції, де ведеться її облік.
Даний технологічний процес потребує використання електро- і теплоенергії, якими забезпечують відповідно енергоремонтна дільниця і котельна. Інструментальне господарство підприємства представлене інструментальною дільницею, до функцій якої входить: виробництво, ремонт та своєчасне забезпечення інструментом робочих місць цехів основного виробництва.
Таким чином, основні операції виконуються робітниками основного виробництва на робочих місцях цехів ділянки № 1. Обслуговуючі процеси – це процеси, пов’язані з обслуговуванням основного та допоміжного виробництв (складські, транспортні і контрольні роботи). Допоміжними можно назвати процеси виробництва електро- та теплоенергії, а також виробництво і ремонт інструменту для основного виробництва.
Виробнича потужність підприємства ВАТ “Сумсільмаш” складає
4 729 137,4 грн. на рік. Тобто підприємство використовує свою виробничу потужність на 70 %. Причиною цього явища може виступати застарілі технології, які використовуються підприємством. Деякі технологічні лінії знаходяться в стані припинення. Підприємству треба замислитися над переоснащенням і оновленням технології.
Висновки
В результаті виконаної роботи було з’ясовано, що підприємство ВАТ “Сумсільмаш”, незважаючи на недоліки в системі управління підприємством, все ж таки має перспективи розвитку. Здержуючим фактором розвитку підприємства є сезонність виробництва. Тому організації слід диверсифікувати свою діяльність, а також розширювати тісні зв’язки із споживачами, знаходити нових постачальників і вести пошук партнерів в Україні і за кордоном.
Аналіз підприємства також показав, що споживання його продукції характеризується нестабільністю. Тобто підприємству слід вжити заходів щодо зменшення коливань споживання продукції і орієнтуватися на стабільний розвиток. Для цього треба підвищувати якість виробленої продукції, зменшувати витратність виробництва. Слід також звернути увагу на розвиток маркетингу для стимулювання збуту.
Здивовує те, що при здійсненні акціонування підприємства, така галузь управління підприємством як фінансовий менеджмент практично відсутній. Адже він потрібен для здійснення ефективного управління фінансовими ресурсами. Інтенсивний розвиток будь-якого підприємства потребує залучення додаткових фінансових ресурсів шляхом випуску акцій і облігацій. Цей процес потребує керування, тому керівнику підприємства треба виділити окрему посаду фінансового директора.
Зараз людський фактор вже сприймається не як стаття витрат, людський фактор і його використання на підприємстві становиться стратегічним фактором та життєво важливою умовою для того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовах ринку.
Підприємство ВАТ “Сумсільмаш” повинно підвищити статус служби управління персоналом, найняти висококваліфікованих спеціалістів-кадровиків та делегувати їм широкий спектр прав і обов’язків щодо управління персоналом.
Ми вважаємо, що не було б зайвим розвивати організаційну культуру підприємства і систему стимулювання персонала.
Список використаної літератури
1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995. — 296 с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Практикум / Под ред. Вылегжанина Л. Н., Клебче Г. А. – М.: Банки и биржи, 1997 – 336 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / Под ред. Вылегжанина Л. Н., Клебче Г. А. – М.: Банки и биржи, 1997 – 502 с.
4. Книга работника по кадрам.- М.: Юрид. лит., 1985.
5. Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с..: ил.
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.– М.: Дело, 1997. – 704 с.
7. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16.-М.: "ИНФРА-М",1999.-360с.
8. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник /Авт.-уклад. Г.В.Щокін.- К.:МАУП, 1998.-256с.:іл.-Рос.
9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.
10. Фейнхаузен М.,Берт Й, Крис А. Менеджмент человеческих ресурсов // Моск. журн.- №8/9.-с.1-7.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Библиотека журнала "Управление персоналом",1996.
12. Щёкин Г.В. Теория кадровой политики.- К.МАУП, 1997.
13. З.Лисянська. Пріоритети сільськогосподарського машинобудування.// Вісник податкової служби України № 3, 1998 р.
Додаток А
Должностные инструкции
ОАО “Сумсельмаш”
Ведущий специалист отдела збыта
1. Загальні положення
1.1.Ведущий специалист отдела збыта назначается на должность и освобождается от занимаемой должности президентом ОАО по представлению начальника отдела збыта.
1.2.Непосредственное руководство работой ведущего специалиста отдела збыта осуществляет заместитель начальника отдела збыта.
1.3.На должность ведущего специалиста отдела збыта назначаются лица, имеющие высшее инженерно-экономическое или инженерно-техническое образование, свободно владеющие украинским и русским языком, имеющие стаж работы в должности специалиста не менее 2-х лет. Проходит аттестацию 1 раз в пять лет.
1.4.Основной задачей ведущего специалиста отдела збыта является организация и руководство специалистами отдела с целью полного удовлетворения требований потребителей насосного оборудования на внутреннем и внешнем рынках; при минимальных затратах получение максимальной прибыли от реализации продукции .
1.5.Ведущий специалист отдела збыта должен знать:
- номенклатуру продукции, выпускаемую ОАО;
- ценовые характеристики на оборудование завода;
- порядок заключения договоров, контрактов;
- руководящие материалы по качеству;
- Стандарты, действующие в отделе сбыта;
- Положение о поставках ППТН;
- методы ведения переговоров с потребителями;
- Устав ОАО, Колдоговор.
1.6 Ведущий специалист отдела сбыта в своей работе руководствуется Законодательством Украины, Постановлениями, Распоряжениями Кабинета Министров Украины, Уставом ОАО, действующими в ОАО СТП, Положением об отделе маркетинга, приказами, стандартами, инструкциями и распоряжениями по ОАО, распоряжениями по отделу, устными распоряжениями начальника отдела и его заместителя.
1.7 Оплата труда производиться согласно действующего Положения в ОАО.
2. Обязанности
Ведущий специалист отдела сбыта должен:
2.1 Руководить работой подчиненных ему специалистов; ставить перед ними конкретные задачи и контролировать их выполнение.
2.2 Разрабатывать и представлять на утверждение зам.начальника відділу по сбуту планы работы отдела на месяц, квартал, год.
2.3 Осуществлять контроль за качественным и количественным оформлением договоров на поставку продукції, разовых заказов.
2.4 Ежедневно осуществлять контроль за выполнением договрных обязательств по поставке продукции.
2.5 Контролировать оформление и заключение договров в соответствии с утвержденным планом производства, ответы на протокол разногласий.
2.6 На основании полученных заявок от заказчиков активно участвовать в оформлении плана производства.
2.7 Постоянно проводить работу по сбору и обработке информации о потенциальных потребителях продукції підприємства, их пожелания, а также отношению покупателей и торговых фирм, как к продукции завода, так и конкурентов.
2.8 Вести активный поиск клиентов для реализации продукции завода на традиционных и новых рынках; в этих целях широко применять рекламный и информационный материал.
2.9 Осуществлять контроль за правильным открытием заказов, своевременным закрытием их и оперативным внесением изменений в заказы.
2.10 Контролировать выполнение поставок насосного оборудования по прямым связям.
2.11 Осуществлять взаимосвязь с техническими и коммерческими службами завода по вопросам согласования поставки оборудования по прямым связям.
2.12 Прорабатывать, визировать, передавать необходимые материалы по преддоговорным спорам и претензиям в юротдел для передачи их в Арбитраж и участвует, при необходимости, в заседании Арбитража.
2.13 Контролировать своевременную выдачу разнарядок на отгрузку продукции в отделе сбыта. Составлять и выдавать в цеха и службы завода план обязательной поставки оборудования на квартал и следить за его выполнением.
2.14 Осуществлять контроль за своевременными и качественными ответами на поступившую корреспонденцию.
2.15 Вести необходимую подготовительную работу с поступившей корреспонденцией, для обработки ее на ПЭВМ.
2.16 Проверять и визировать плановые документы по поставкам продукции.
2.17 Ежемесячно, 1-го числа, составлять и направлять в экономический отдел, бухгалтерию материалы о выполнении договорных обязательств за прошедший период.
2.18 Составлять отчет по форме 1 вывоз - до 3-го числа первого месяца квартала.
Своевременно предоставлять заявки на перевозку грузов в смешаном ж.д.-водном сообщении в установленный срок (60 дней до начала квартала).
2.19 Осуществлять непосредственную связь с цехами-изготовителями насосного оборудования по вопросам изготовления и поставки насосов.
2.20 В совершенстве владеть знаниями ТУ на насосы по всей номенклатуре выпускаемой продукции.
2.21 Осуществлять деловую переписку, переговоры с заказчиками и коммерческими структурами по вопросам поставки насосного оборудования.
2.22 При осуществлении деловых контактов, в беседах и при проведении переговоров, держаться с достоинством, тактично, не допускать высокомерия или пренебрежения, угодничества и панибратства.
2.23 Соблюдать конфиденциальность сведений, которые стали известны в процессе работы, если они не составляют коммерческую тайну завода.
2.24 Строго хранить коммерческую тайну завода и не использовать ее в собственных целях в ущерб заводу.
2.25 Совместно с другими работниками отдела принимать активное участие в разработке проектов рекламных проспектов, буклетов, листовок, бюллетеней и другой рекламной продукции.
2.26 Подготавливать и выносить на обсуждение инициативные и взаимовыгодные предложения по продаже продукции завода.
2.27 Самостоятельно и систематически повышать свою деловую квалификацию, совершенствовать знания украинского языка и др. языков, постоянно вносить предложения по улучшению организации труда в отделе, повышать свой интеллектуальный уровень. Ежегодно повышать свое профессиональное мастерство на курсах, семинарах, конференциях.
2.28 Совершенствовать свои знания в области пользователя ПЭВМ, современных средств связи и передачи информации, множительной техники.
2.29 В своей работе использовать наиболее экономичные средства связи.
2.30 По требованию руководства завода и отдела готовить необходимые справки, материалы, предложения (по предъявленным формам).
2.31 Выполнять устные и письменные распоряжения и указания начальника отдела.
2.32 Бережно относиться к имеющимся в отделе средствам связи, вычислительной и множительной технике, бытовым приборам и другому инвентарю.
2.33 Содержать в порядке и чистоте свое рабочее место и комнату в целом, соблюдать технику безопасности, пожаробезопасности.
2.34 Постоянно проводить работу по сбору информации о потенциальных потребителях насосного оборудования, их пожеланиях и отношению заказчиков к продукции завода и конкурентов.
2.35 Изучать потребителей и вести ежедневную работу по формированию базы данных «Потребитель».
2.9 По мере необходимости выезжать в командировки для решения вопросов, входящих в компетенцию отдела. По прибытии, в течение 5 дней оформлять подробный отчет о работе в командировке.
2.10 Принимать активное участие в создании выставочных экспонатов, стендов, участвовать в выставках, ярмарках и др. мероприятиях.
2.11 Активно сотрудничать в оформлении информационного стенда отдела сбыта.
2.12 Изучать и, по согласованию с руководством отдела, применять на практике новые методы заключения договоров.
2.13 Соблюдать правила и нормы по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите.
2.14 Контролировать выполнение специалистами отдела требований системы качества.
3.Права
Ведущий специалист отдела сбыта имеет право:
3.1 С разрешения руководства отдела вести переговоры с заказчиками по вопросам поставки оборудования.
3.2 Согласовывать с руководством отдела и принимать необходимые решения при оформлении договоров по прямым длительным связям, вытекающие из условий поставки.
3.3 В процессе очных и заочных контактов с заказчиками принимать инициативные решения, предложения, имеющие выгоду для завода, как на текущий момент, так и на перспективу.
3.4 Отдавать распоряжения подчиненным и требовать своевременного их выполнения.
3.5 Требовать от подчиненных своевременного и точного представления сведений, отчетов, связанных с функциями отдела.
3.6 Принимать участие в совещаниях по вопросам изготовления и поставки оборудования, формирования плана производства, заключения договоров и др.
3.7 Требовать от подчиненных работников соблюдения трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности, пожаробезопасности и промсанитарии.
3.8 Представлять начальнику отдела предложения о подборе, рациональной расстановке кадров, поощрению работников и принятию к ним мер дисциплинарного воздействия.
1.6.Разрабатывать, вносить предложения по изменению должностной инструкции на работников.
1.7.Принимать участие в распределении премий, доведенных отделу администрацией завода.
1.8.Представлять отдел маркетинга в других подразделениях завода по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
4.Ответственность
Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за невыполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставленных ему прав, а также:
4.1 За несвоевременное и неправильное заключение хоз.договоров на поставку продукции.
4.2 За несоблюдение сроков и условий поставки продукции в соответствии с заключенными договорами.
4.3 За некачественную, несвоевременную переписку по поставкам продукции.
4.4 За взыскание штрафных санкций по поставкам оборудования, преддоговорным спорам.
4.5 За предоставление недостоверной или лживой информации руководству отдела.
4.6 За распространение коммерческой и служебной тайны ОАО.
4.7 За несоблюдение ценовой политики на ОАО.
4.8 За предоставление отчетов о работе в командировке.
4.9 За предоставление достоверной и точной отчетности в соответствующие органы.
4.10 За состояние трудовой, исполнительской и производственной работы в отделе.
4.11 За сохранность имущества, имеющегося в отделе, средств связи, вычислительной и множительной техники.
4.12 За соблюдение техники безопасности и пожароопасности.
4.13 За нарушение (несоблюдение) установленных правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите. За невыполнение или нарушение положений и требований документов системы управления качеством продукции.
Додаток Б
Основні принципи організаційної культури.
Організація має як високі символи (місія, емблема, слоган), так і низькі символи (якість продукції, що відповідає Дст; належне відношення до посередників, що доводять продукцію до кінцевого споживача).
Організаційна культура сприймається на підповерхністном рівні, містить цінності і вірування, що розділяються членами організації, відбивані в символах і мові.
По типу ідеології культуру організації можна визначити як культуру завдання. Це зв'язано з тим, що основний акцент робиться на виконанні роботи, на прагненні досягти найбільшої ефективності, на зосередженні ресурсів і персоналу на визначеному рівні організації. Цим рівнем може виступати як виробництво продукції підприємства, так і пошук ресурсів, пошук партнерів і посередників, добір нового персоналу, укріплення на цільових ранках і ін. Результат команди ставиться в організації вище індивідуальних цілей, хоча прояв індивідуальної ініціативи і новаторства також заохочується. Вплив на команду базується на силі і компетенції фахівця. Даний тип культури в організації має високий ступінь гнучкості до навколишнього середовища.
Основні характеристики організаційної культури:
1) кожний співробітник усвідомить собі і своє місце в організації, тобто він знає чим повинний займатися і як виконання його частини роботи впливає на всю організацію;
2) комунікаційною системою на підприємстві є внутрішня міні АТС, за допомогою якої співробітники спілкуються між собою. Мова спілкування сленгом не переповнений, використовуються тільки професійні слова галузі;
3) одяг. Співробітники функціональних підрозділів підприємства зобов'язані вдягатися в суворому діловому стилі. Виробничі робітники носять уніформу синьо-коричневого кольору із символікою організації (емблема і слоган «Якісна й екологічно безпечна продукція»);
4) співробітники функціональних відділів організації обідають разом. Виробничі робітники їдять у домашніх умовах, тому що режим їхньої роботи жорстко зв'язаний з особливостями виробничого процесу;
5) робітники час використовується не завжди ефективно. Особливо це відноситься до першої й останньої години роботи функціональних співробітників, а також біля обідньому часу;
6) взаємовідношення між людьми ділові з присутністю приятельського аспекту;
7) відношення і відповідальність до роботи в співробітників знаходяться але високому рівні. Цей наслідок мотивації трудової діяльності.
8) у виробничих робітників і співробітників є присутнім віра в успіх організації, що у великому ступені залежить від їхньої ефективної роботи.
Додаток В
Положення про стимулювання персоналу
Основним стимулюючим елементом для персоналу є заробітна плата. Заробітна плата для виробничих робітників і функціональних співробітників нараховується на різній основі. Для виробничих робітників використовується погодинна ставка заробітної плати, для функціональних співробітників використовується ставка.
Також використовується виплата премії за виконання визначених умов.
Премія установлюється у розмірі:
1) 30% – для виробничих робітників;
2) 30% – для функціональних співробітників.
Виробничі робітники преміюються за:
1) утримування робочого місця в порядку
2) збирання робочого місця після закінчення робочої зміни
3) виконання виробничого плану
4) поточний контроль якості виробленої продукції
5) внесення раціоналізаторських і новаторських пропозицій.
Функціональні співробітники преміюються за:
1) утримування робочого місця в порядку
2) своєчасну звітність
3) внесення раціоналізаторських і новаторських пропозицій
4) утримування документів із структурованому порядку
5) ведення баз даних
6) самоосвіта
На підприємстві за рішенням вищого керівництва (директора) також може використовуватися і виплата 13-ї зарплати за підсумками року.
З визначеною періодичністю практикується напрямок функціональних співробітників і виробничих робітників на курси підвищення кваліфікації, практичні семінари, тренінги.
Додаток Г
Процедура прийняття раціонального управлінського рішення
Процес прийняття раціонального управлінського рішення щодо покупки нового комп'ютерної техніки.
Схематично процес ухвалення рішення можна представити:
Етап: Діагноз проблеми.
У результаті роботи була виявлена потреба в додаткових комп'ютерах.
Поставлене завдання: організації необхідно придбати два нових комп'ютери. Один для відділу маркетингу й один для економічного відділу. Це необхідно для більш ефективної роботи даних відділів і в остаточному підсумку для більш ефективної роботи організації вцілому.
Етап: Формулювання обмежень і критеріїв для ухвалення рішення
Для цього виділяється 7 000 гривень. Комп'ютери повинні бути бізнесу-класу середнього рівня, із наявністю CD-Rom дисковода і звукової карти. Необхідне програмне забезпечення: Windows’98, пакет прикладних програм Microsoft Office, Corel Draw, пакет прикладних програм для бізнес планування, вивчення й аналізу ринку, програми для роботи в мережі, із факсом, Internet, пакет обслуговуючих програм.
Етап: Виявлення альтернатив
Дані комп'ютери можуть бути придбані:
1) на базі процесорів: AMD, Intel Celeron, Intel Pentium III
2) у фірми розташованої: у Києві, у Сумах
3) с монітором Sony, Samsung, ін. 15² або 17².
Етап: Оцінка альтернатив
Оцінка альтернатив відбувається по пунктах, визначеним у попередньому етапі:
1) вибір між AMD і Intel здійснюється по якості процесорів. Вибір між процесором Intel Celeron і Intel Pentium III робиться базуючись на співвідношенні якість/ціна (або швидкість/ціна).
2) при покупці комп'ютерів у Києві, загальні витрати опиняться трохи нижче, чим при покупці в Сумах. Але в процесі експлуатації може виникнути потреба в сервісному обслуговуванні і гарантійному ремонті. Суми знаходяться географічно ближче чим Київ, а отже і дані витрати опиняться нижче
3) у комплектації комп'ютерам буде достатній монітор Samsung 15², тому що по якості з Sony великої різниці ні, а 17² монітор буде зайво великим.
Етап: Остаточний вибір
Раціональне управлінське рішення прийняте в наступному виді:
1) вибір зупиняється на процесорі Intel Celeron. Він є достатнім для виконання поставлених завдань і співвідношення якість/ціна (або швидкість/ціна) щодо перевершують це ж співвідношення в Intel Pentium III
2) комп'ютери будуть купуватися в Сумах, з обліком майбутніх витрат на обслуговування і гарантійний ремонт
3) вибір віддається монітору Samsung 15².
