Компания пока не в состоянии обеспечить погашения старых долгов. Бюджет же долго ждать не может. В конце концов от его наполнения зависит и инфляция, загнавшая в свое время нефтяников в долговую яму. Критическим моментом здесь является тот факт, что с момента, когда “Юганскнефть” начал копить свою задолженность, до того, как государство решило принудить должника рассчитаться, коренным образом изменился  статус компании. Если в 1993-1994 гг. это были  государственные предприятия, то сегодня это полноценные открытые акционерные общества.

Осенью 1996 года “ЮКОС” разместил дополнительную эмиссию, по результатам которой уставный капитал компании увеличился более чем на треть. Акционеры компании имели преимущественное право покупки акций и даже пользовались особыми скидками. В итоге эмиссия была размещена полностью, а вырученные средства (около 500 млрд. руб.) направлены на погашение задолженностей “ЮКОСа” и его дочерних предприятий в бюджет и по заработной плате.

Но эта эмиссия была выгодна новым хозяевам “ЮКОСа”, которые в процессе ее размещения увеличили свой пакет в НК до контрольного. Второй из разрешенных вариантов реструктуризации долгов - это выпуск и передача государству облигаций. Холдинг, который выступил гарантом этих облигаций, естественно захотел иметь что-то взамен.

Так случилось с “ЮКОСом” и его дочерними предприятиями. 28 августа 1997 года правительство РФ, после длительного согласования издало Постановление №1069 “О реструктуризации задолженности  АО “Юганскнефтегаз” и “Самаранефтегаз” по платежам в федеральный бюджет. Данное постановление разрешает указанным предприятиям провести  “реструктуризацию задолженности по обязательным  платежам в федеральный бюджет”, путем выпуска в обеспечение их основного долга в сумме соответственно 1 7153 337 млн. руб. и 382 412 млн. руб. облигаций, обеспеченных в полном объеме поручительством ОАО НК “ЮКОС”, с одновременным предоставлением в установленном порядке отсрочки по погашению задолженности по штрафам и пеням на 10 лет. Рис. 4 показывает основной долг в бюджет.

К сожалению, после всего сказанного, следует вывод: реального улучшения дел у нефтяников, от которых  во многом зависит экономика области, ждать не приходится, ибо после падения цен на нефть на мировом рынке на треть 1997 году дальнейшие прогнозы также неутешительные. Даже если поднимется цена, убытки, которые понесли, нужно восстанавливать, а планы корректировать. По “Самаранефтегаз” предполагается на 40%  сократить  объемы бурения, добыча нефти должна составлять  8 млн. тонн. Нужны средства для реализации программы по реорганизации производства. Есть необходимость в создании фондового инвестирования, так как через 1-2 года пойдет еще падение добычи, средств же на восстановление и реконструкцию практически нет.

По добыче нефти НК “ЮКОС” в целом по России занимает сегодня третье место. По сравнению с прошлым годом нефтедобыча компании увеличилась на 26% за счет включения в конце 1997 года в структуру нефтяной  компании предприятий   Восточной нефтяной компании. В  то  же самое время суммарный объем нефтедобычи на предприятиях, входящих в структуру нефтяной компании, в 1998 году сократился на 1,9 миллиона тонн, или на 4%.

Но что же случилось? Почему так произошло? А дело здесь вот в чем: Проблемы предприятий нефтепереработки и расширения зоны присутствия на рынке нефтепродуктов выходят для “ЮКОСа” на первый план. Таким образом, на второй план, естественно, отошла нефтедобыча - ОАО “Самаранефтегаз”.

Как известно, по  результатам инвестиционного конкурса 1995 года, в результате которого компания стала собственником одного из старейших нефтедобывающих предприятий России, около 200 миллионов $ предполагалось пустить на освоение нефтяных месторождений, лицензии на разработку которых принадлежат акционерным обществам “Самаранефтегаз” и “Юганскнефтегаз”.80 миллионов $ было израсходовано на освоение действующих месторождений ОАО “Юганскнефтегаз”, еще 64 миллиона $ на разработку Приобского месторождения, но в этом списке не нашлось места для ОАО “Самаранефтегаз”. Однако с учетом того, что предприятия последнего формируют бюджеты целых районов и городов Самарской области, для региональных властей сегодня на одно из первых мест выходит вопрос о его дальнейшей судьбе.

ЮКОС	682.5
Юганскнефтегаз	118.0
Самаранефтегаз	564.5

 

Рис. 4 Динамика основного долга в бюджет (млрд. руб.) на 1.01.97 г.




По объективным причинам в Самарской области в основном находятся месторождения, которые в значительной мере истощены. Добыча нефти на них менее рентабельна, чем в других регионах. Поэтому компания проводит консервацию части действующих в области малорентабельных скважин. Если в середине 70-х годов “Самаранефтегаз” добывал до 35 миллионов тонн нефти, то сегодня в четыре с лишним раза меньше. И спад производства будет продолжаться. Предприятие будет вынуждено работать в жестком режиме - ему предстоит сократить себестоимость тонны нефти с 220 до 164 рублей. Идет дальнейшее сокращение численности работающих - с 22 до 21 тысячи человек. Сегодня, когда необходимо экономить каждую копейку, компания не может позволить себе вкладывать средства в геологоразведку. Продолжается реструктуризация, по завершении которой основная хозяйственная деятельность будет перенесена на уровень конкретных НГДУ. Это основной перечень антикризисных мер, направленных на повышение эффективности работы, которые предпринимают компания и конкретные предприятия. При этом понятно, что “ЮКОС” преследует свои интересы, а территория, на которой идут все эти процессы, заинтересована максимально сгладить негативные последствия. Поэтому тема противостояния области и НК “ЮКОС” в течение прошлого года и нынешнего давно перешла в разряд вечных.

Дальнейшее развитие событий предугадать достаточно сложно. Началась разработка программы совместных действий по стабилизации добычи нефти и повышению рентабельности нефтяных месторождений на территории региона, которая может поставить точку в затянувшемся конфликте между администрацией области и НК “ЮКОС”. Со своей стороны область обещает рассмотреть возможность снижения платы за пользование недрами для “Самаранефтегаз”, а руководство нефтяной компании согласно поддержать работу малорентабельных скважин с общим объемом добычи до 1 млн. т. нефти в год.

На Новокуйбышевском НПЗ дела обстоят немного лучше, чем на ОАО “Самаранефтегаз”. На НК “НПЗ” взаимоотношения с компанией “ЮКОС” строятся на основе Тарифного соглашения между работодателем - компанией “ЮКОС” и межрегиональным профсоюзным комитетом, в который входят представители  всех ее дочерних предприятий. Этот документ в основном предусматривает, с одной стороны, своевременную выплату заработной платы и решение социальных проблем, а с другой - добросовестное выполнение своих производственных обязанностей каждым тружеником и коллективами всех дочерних предприятий в целом.

В соответствии с Тарифным соглашением работники НПЗ имеют 17 социальных льгот. Помимо средств, которые отчисляет компания на эти льготы, администрация и профсоюзный комитет изыскивают и свои пути решения насущных вопросов заводчан.

В последние месяцы в силу объективных причин компания не выполняет ряд своих обязательств, так как вынуждена нести непомерное бремя налогов, которые существенно подрывают экономику компании. Понимая все это, НПЗ не может согласиться с задолженностью по заработной плате. В этой связи межрегиональный профсоюзный комитет провел ряд встреч с руководством “ЮКОС”, после чего были подписаны соответствующие протоколы по выплате заработной платы.

Увы, общая тенденция в стране складывается не в пользу нефтяной компании, т. е. правительство пытается в который раз погасить многомиллиардный дефицит бюджета за счет средств российских нефтяных компаний. В этой связи надеяться  на своевременную и полную выплату заработной платы не приходится. Очевидно, что и об индексации заработной платы и всевозможных социальных гарантиях также пока не может быть и речи. Практически российские нефтяные компании оказываются заложниками фискальной политики правительства. “ЮКОС” все-таки пытается решать проблемы развития своих структурных подразделений. Но пока улучшений никаких не видно.

В течение прошлого года компания проводила структурную реорганизацию, целями которой было снижение издержек производства, приведение цены на нефть НК “ЮКОС” к конкурентоспособному уровню на мировых рынках. “Первый этап реструктуризации компании успешно завершен”, - заявил г-н Ходорковский, подчеркнув, что свои перспективы компания связывает прежде всего с нефтеперерабатывающим сектором и именно нефтепереработка становится стратегическим направлением развития “ЮКОСа”.

В Самарской области добывается 3% нефти от общего объема нефтедобычи в России. Здесь сосредоточено почти 10% нефтепереработки. В год на 1 жителя области приходится почти 1200 литров автобензинов местной выработки. В России совсем немного регионов, располагающих полной инфраструктурой “нефтебизнеса” - от  разведки запасов до продажи нефтепродуктов. Однако область, располагающая  такими уникальными возможностями, не получает выгоды от эксплуатации своих богатств.

Что будет дальше - предсказать легко: или предприятия компании начинают платить и выполнять свои обязательства, или область обращается к идее создания региональной нефтяной компании, которая бы включала полный цикл - от нефтедобычи до реализации нефтепродуктов.

Ведь  наличие в области собственной нефтедобычи и нефтепереработки - это важнейшее конкурентное преимущество  территории по сравнению с другими регионами. В России нет такого другого региона, который бы располагал полной инфраструктурой, обслуживающей “нефтебизнес”, - от разведки запасов до реализации нефтепродуктов. На территории области более сотни нефтяных месторождений, системе магистральных нефтепроводов, три НПЗ, нефтебазы, более 300 автозаправочных станций, а еще система подготовки кадров, научно-исследовательский институт. Область самодостаточна с точки зрения потенциала топливной промышленности, и грех было бы этим не воспользоваться.

И я полностью согласна с самарскими руководителями структурных подразделений “ЮКОСа”, что сейчас единственный выход из сложившейся ситуации - это создание своего собственного регионального холдинга.


1.2  ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ НК НПЗ.



Наш Самарский регион является опорной нефтеперерабатывающей базой компании “ЮКОС”. Здесь находятся все три нефтеперерабатывающих предприятия компании: Новокуйбышевский, Куйбышевский, Сызранский НПЗ. В 1997 г. “ЮКОС” вышел на первое место в России по переработке нефти и производству нефтепродуктов.

Именно с Самарским  регионом и нефтеперерабатывающими предприятиями связаны крупные инвестиционные проекты компании. Можно сказать, что Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод - является главным нефтеперерабатывающим предприятием НК “ЮКОС”.

“Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод” - открытое акционерное общество (в дальнейшем именуемое “Общество”) учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года №1403 “Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения.” Учредитель - Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод”. Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО “НК НПЗ”. Фирменное наименование на английском языке - “Novokuibyshevsk Refinery Stock Company.”

Юридический адрес Общества: 446207, Самарская обл., г. Новокуйбышевск.

Основные виды деятельности  НПЗ:

1)      получение, переработка и реализация нефти, нефтепродуктов, иных полезных ископаемых;

2)      производство и реализация товаров народного потребления, иной продукции, товаров и услуг;

3)      разработка, производство и реализация продукции научно-технического назначения;

4)      инвестиционная, снабженческая, сбытовая, внешнеэкономическая деятельность, изучение конъюнктуры рынка товаров и услуг,

5)      проведение исследовательских, социологических и иных работ в соответствии с основной целью деятельности Общества;

6)      осуществление операций по экспорту, импорту товаров и услуг, развитию новых форм взаимовыгодных внешнеэкономических связей, торгово-экономического и научно-технического сотрудничества с зарубежными фирмами;

7)      посредническая, консалтинговая, учебная, маркетинговая, торговая, строительная, научно-производственная, кредитно-финансовая деятельность в соответствии с основной целью деятельности;

8)      предоставление услуг ведомственной телефонной связи;

9)      осуществление деятельности по купле-продаже жилья.

10) осуществление любых видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации.

Открытое акционерное общество “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод” является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации. Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени  приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. НК НПЗ имеет круглую печать с полным фирменным наименованием с указанием на место его нахождения, а также он вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и иные средства визуальной идентификации.

Общество является правопреемником государственного предприятия “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий  завод”. Это дочернее общество Нефтяной Компании “ЮКОС” (в дальнейшем именуемой “Компания”).

Компания вправе давать Обществу обязательные для исполнения указания по любым вопросам его деятельности. Указания Компании имеют приоритет перед решениями органов управления Общества и подлежат непосредственному исполнению без согласования с такими органами.

Компания несет солидарную с Обществом ответственность по сделкам, заключенным во исполнение ее указаний, несет субсидиарную с Обществом ответственность по его долгам при несостоятельности (банкротстве), вызванном исполнением ее указания.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров и Компании.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество не отвечает по обязательствам государства, равно как государство не отвечает по обязательствам Общества.

Открытое акционерное общество “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод” имеет следующие филиалы и представительства:

1) “Представительство АО “НК НПЗ” по Северо-Западному региону”.

     Местонахождение представительства:

     191011 г. Санкт-Петербург, ул. Ломоносова,1.

2) “Филиал АО “НК НПЗ”.

     Местонахождение представительства:

113093 г. Москва, Шиповский пер., д. 32/16, корп. 1

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, они действуют  на основании Положений о филиалах (представительствах), утверждаемых советом директоров Общества. Общество наделяет филиалы и представительства имуществом, которое учитывается как на их отдельном балансе, так и на балансе Общества. Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители представительств и филиалов назначаются  и отстраняются от должности генеральным директором Общества и действуют от имени Общества на основании доверенности.

Уставный капитал Общества составляет 897 935 тысяч рублей (Восемьсот девяносто семь миллионов девятьсот тридцать пять тысяч рублей). Уставный капитал Общества разделен на:

- 26 938 040 (Двадцать шесть миллионов девятьсот тридцать восемь тысяч сорок) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 25 рублей каждая, что составляет 75 % от уставного капитала Общества;

- 8 979 360 (Восемь миллионов девятьсот семьдесят девять тысяч триста шестьдесят) привилегированных именных акций номинальной стоимостью 25 рублей каждая, что составляет 25 % от уставного капитала Общества.

Общество вправе :

·        увеличивать уставный капитал путем размещения дополнительных акций или увеличения номинальной стоимости акций;

·        уменьшить уставный капитал путем уменьшения номинальной стоимости акций или сокращения их общего количества, в том числе путем погашения путем  погашения части приобретенных или выкупленных акций.

Решения об увеличении или уменьшении уставного капитала принимается общим собранием акционеров.

Количество акционеров, зарегистрированных в реестре: 13259 человек, в том числе количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании: 13259 человек.

Таблица 2.

Информация о составе акционеров с указанием доли каждого из них в уставном капитале ОАО “Новокуйбышевский НПЗ”.

Наименование зарегистрированного лица	Доля в уставном капитале (%)
ЗАО Держательская Компания “Петроленбург”	2,897
ООО КБ “Солидарность”	2,5118
ОАО НК “ЮКОС”	62,3999
ОАО  “Русские инвесторы”	6,139
Прочие: физические лица	2,5509
Юридические лица	3,57093

Из этой таблицы видно, что контрольный пакет акций принадлежит Компании “ЮКОС”, а значит  Открытое Акционерное  Общество “НК НПЗ” признается зависимым от другого общества, потому как НК “ЮКОС” имеет более 20% голосующих акций или 20% уставного капитала ОАО “НК НПЗ”. НК “ЮКОС” является холдингом в соответствии с Указом Президента №1392 от 16 ноября 1992 г. “О мерах по реализации промышленной политики при приватизации госпредприятий” “холдингом признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Механизм контрольного пакета акций дает НК “ЮКОС” право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять полный контроль. Внешне деятельность холдингов заключается только в управлении пакетом акций и сборе дивидендов и доходов от биржевых операций. В действительности же холдинги, захватывая контрольный пакет акций какой-либо компании, получают возможность назначать своих людей в правление, совет директоров и другие органы подконтрольной компании.

Органами управления “НК НПЗ” являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- генеральный директор.

Органом контроля “НК НПЗ” является ревизионная комиссия.

Реорганизация Общества может происходить путем слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ “Об акционерных обществах”.

Общество может быть ликвидировано в следующих случаях:

- по решению общего собрания акционеров;

- по решению суда, в случаях предусмотренных Гражданским кодексом РФ.

“Новокуйбышевский НПЗ” начал свое строительство в 1948 г. Были заложены фундаменты 13 установок. Пуск первых установок осуществлен в 1951 г. После этого завод строился в три очереди:

1. - 1951 г.

2. - 1954 г.

3. - 1963 г.

 Каждая очередь определяла увеличение переработки и ввод новых установок. Максимальный объем переработки составил 18 миллионов тонн, в настоящее время эта цифра составляет 10,5 млн. тонн. В структуру завода включаются следующие технологические процессы:

·          Электрообессоливание и первичная переработка нефти

·        (ЭЛОУ-4, ЭЛОУ-АВТ-11, АВТ-2,7,8,9,11).

·          Вторичная перегонка бензиновых фракций

·        (установка 2/4, установка стабилизации бензинов, 22-3,4).

·        Каталитическое реформирование бензиновых фракций

·        (установки  35-6, 35-8, 35-11/300).

·        Каталитическое крекирование

·        (установка 43-102/1, 2)

·          Гидроочистка реактивного и дизельного топлива

·        (установка 24/6-2,3; Парекс).

·        Замедленное коксование  (УЗК).

·        Производство нефтебитумов

·        (установка 19/2).

·        Производство серной кислоты методом мокрого катализа

·        (установка 59/20)

·        Производство масел и присадок

1.   деасфальтизация гудрона пропаном (установки 36/3,4)

2.   установка селективной очистки масляных дистиллятов.

3.   депарафинизация рафинитов с использованием растворителей (установки 39/4,5; 39/8).

Весь набор процессов, кроме электрообессоливания является вторичным. Доля вторичных процессов на заводе составляет 30%. Важной характеристикой является, что вторичные процессы позволяют увеличивать глубину переработки нефти. В настоящее время глубина переработки на заводе составляет 72%. Все существующие установки (около 40) поделены по производствам:

·         Топливное производство №2
(установки ЭЛОУ; АВТ-2,7,8,9; УЗК)

·        Топливное производство №3
(установки ЭЛОУ-АВТ-11; Товарно-сырьевая база; 19/2; 59/20).

·        Газокаталитическое производство №2
(установки 24/6-3; Парекс; 24/6-2; 35/8; 35/11-300).

Производство масел и присадок выделилось в самостоятельную не зависящую от НПЗ структуру. Кроме непосредственно технологического производства различают производство товарной продукции. Оно состоит из резервуаров и эстакад налива. Выделяют также вспомогательные производства:

·        Паросиловое хозяйство;

·        Ремонтное производство;

·        Энергослужба;

·        Цех энергообеспечения №15;

·        Лаборатории (лаборатория №1 - светлые нефтепродукты; лаборатория №2 - масла; лаборатория №3 приладки);

·        Складское хозяйство;

·        Служба безопасности;

·        Цех программного обеспечения №62;

·        Цех по обслуживанию водоснабжения, канализации и биологической очистки.

Принципиальная схема “НК НПЗ”  (см. Приложение 1).

За 1997 год работа коллектива завода отличалась большим напряжением из-за постоянного дефицита оборотных средств. Это означает, что на приобретение нефти, присадок, реагентов, энергоресурсов, материалов для проведения ремонта оборудования не было необходимых средств.

За  1997 г. объем товарной продукции к плану выполнен на 106,2%. Объем реализации - на 116,7%. К уровню 1996г. объем выпуска продукции в ценах 1997 г. и единой методики учета переработки упал до 77,1%. Такое падение объясняется снижением объема переработки нефти на 20,9% и ростом переработки в общем объеме давальческих нефтей.

Таблица 3.

Социальные показатели НК “НПЗ” (в сравнении 1996 и 1997гг.)

	1996 год	1997 год
Отчисления на соц.нужды, (тыс.руб)	46 185 781	63 639 530
в том числе: в фонд соц. страхования	6 100 034	8 571 897
в пенсионный фонд	34 113 532	46 886 564
на медицинское страхование	4 207 773	5 772 546
в фонд занятости	1 764 442	2 408 523
Сумма вознаграждения,выплаченных Членам совета директоров	Вознаграждение	не выплачивалось

Баланс на 1 января 1998 года закончен с валютой баланса 2 163 915 875 тыс. руб. Основные средства предприятия составляют 3 032 607 041 тыс. руб. при 2 829 092 733 тыс. руб. на 1.01.1997 года.

По сравнению с прошлым годом произошло незначительное увеличение основных средств - на 7,1%. Это объясняется тем, что в 1997 году был введен 1 и  2 этапы энергоблока.

За 1997 год введено основных средств на 259 317 587 тыс. руб., что в 3,9 раза больше, чем за 1996 год (65 935 082 тыс. руб.) в том числе: приобретено на 19 334 832 тыс. руб., выбыло основных средств на 75 345 536 тыс. руб. Предприятием приобретено оборудования на сумму 170 859 562 тыс. руб., строительных материалов на 37 143 383 тыс. руб.

За 1997г. проводились и внедрялись мероприятия, связанные с реконструкцией завода и освоением новых видов продукции.

Это вывод из эксплуатации морально и физически устаревших установок деасфальтизации 36/1,2, фенольных 37/2,3, депарафинизаций 39/1,2,6, контактной 42/1. Заменялись также отдельные виды морально и физически устаревшего оборудования.

За 1997 год выполнены работы по строительству и переоборудованию ряда установок для получения пара и подогрева воды (АВТ-1,10, крекинг-парафина).

Реализация этих мероприятий позволило отказаться от услуг ТЭЦ-1 по обеспечению  теплофикационной водой и сократить потребление покупного пара с ТЭЦ.




1.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ


НЕФТЯНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ.
Я хочу рассказать  в этом параграфе как развивается нефтяная промышленность за рубежом. Рассмотрю развитие нефтепереработки стран региона Ближнего и Среднего Востока, расскажу об опыте Канады и японских нефтеперерабатывающих заводах.

Страны Ближнего и Среднего Востока.

Нефтеперерабатывающая промышленность стран региона Ближнего и Среднего Востока развивалась в последние годы достаточно энергично (табл.4). В перечень стран региона  входят: Саудовская Аравия, Кувейт, Объединенные Арабские Эмираты (ОАЭ), Бахрейн, Катар, Оман, Иран, Ирак, Сирия, Турция, Иордания, Йемен.

Таблица 4.

Характеристика  нефтеперерабатывающей промышленности

региона Ближнего и Среднего Востока.

на 01.01. каждого года.

Показатель	1994	1995	1996	1997	1998
Число НПЗ	42	42	42	42	44
Мощность НПЗ, млн. т	252.6	263.6	265.9	271.1	283.1
Средняя мощность НПЗ, млн. т	6.01	6.28	6.33	6.45	6.43
Доля в мировых мощностях, %	6.90	7.11	7.14	7.13	7.23

Мощность арабских НПЗ к 2000 году должна возрасти до 3000 млн. т/год, если будут реализованы все  намечаемые проекты.

Нефтепереработка стран Ближнего и Среднего Востока является неглубокой: суммарная доля вторичных процессов по отношению к мощностям  первичной перегонки составила  на 1.01.98г. 32% (в среднем по миру – 36,9%). Степень сложности и комплексности НПЗ региона Ближнего и Среднего Востока также невысокая. Страны региона Ближнего Востока при численности населения, составляющей 1,5% населения мира, контролируют 43% мировых запасов нефти, добывают 22% всей нефти в мире, перерабатывают 8,3% от всей переработанной нефти. Мощности НПЗ региона составляют 4,1% от мировых мощностей, причем по каталитическому крекингу всего 2,1%, каталитическому риформингу – 2,9%, по процессу гидрокрекинга – 9,1%, гидроочистки – 12,1%.

Таблица 5.

Мощности НПЗ в странах Ближнего Востока, (млн. т).

на 01.01.98 г.

Страна	Чис-ло	Мощ-ность	Мощность вторичных процессов
			КК	КР	ГК	Кокс	ГО	ГОБ
Саудовская Аравия Кувейт ОАЭ Бахрейн Катар Оман	8   3   3   1   1   1	82,5    44,3    14,3    12,4    2,9    4,3	5,2 1,9   - 2,1   -   -	9,7 2,4 1,5 0,8 0,6 0,8	4,4 8,0 1,3 2,4   -   -	- 0,9    -    -    -    -	25,2 13,5 5,8 1,8 2,0 1,0	2,5 11,0 13,5    -    -    -
Итого	17	160,7	9,2	15,8	16,1	0,9	49,3	27,0

КК  - каталитический крекинг; КР – каталитический  риформинг; ГК – гидрокрекинг; Кокс – коксование;

ГО – гидроочистка; ГОБ – гидрооблагораживание;

Конверсионные мощности НПЗ стран региона составляют 29,2% от мощностей  по прямой перегонке нефти. Индекс комплексности (Нельсона) НПЗ составляет 5,19, причем на заводах Кувейта он достигает 8,19. Средняя мощность НПЗ региона составляет 9,4 млн. т, средний выход бензина составляет 11,8%, нафты – 10,2%, керосина и реактивных топлив – 12,3%, газойля – 27,9%, мазута – 28,8%.

В перечень 25 самых крупных в 1997 г. нефтегазовых компаний мира входят: Saudi Aramco, Kuweit National Petroleum Co. Их активы составили соответственно  88,1  и  56,9  млрд. долл.  Среди  самых крупных  в мире НПЗ

12-е место занимает завод компании Kuweit National Petroleum Co. В Мина Эль Ахмади – 21,8 млн. т/год. За период с 1980 г. мощность НПЗ региона возросла с 86,5 млн. т/год до 160,7 млн. т. в 1997 г., и по расчетам  увеличится к 2010 г. до 200 млн. т.

 Старейшим заводом по переработке нефти в Саудовской Аравии является НПЗ в г. Рас-Таннура, расположенном на побережье Персидского залива. Завод, принадлежащий государственной компании Saudi Aramco, был построен в 1945 г., имел мощность 2,5 млн. т/год. Модернизация завода была проведена в 80-е годы. В 1990 г. на заводе был грандиозный пожар. К настоящему времени  мощность НПЗ достигла 15 млн. т/год. Имеются установки вакуумной перегонки 6,8 млн. т/год, каталитического риформинга 2,7 млн. т/год и т.д. Выход автобензина на переработанную нефть составляет 11,3%, нафты – 6,6%, газойля – 30,2%, мазута – 35,8%. Разработана обширная программа модернизации, оцениваемая в 1 млрд. долл.

Вторым по срокам ввода заводом компании Saudi Aramco в Саудовской Аравии – НПЗ в г. Джидда, расположенный на побережье Красного моря. Пуск состоялся в 1968 г. Первоначальная мощность – 3 млн. т/год, в 1978 г. была увеличена до 5 млн. т/год. В настоящее время мощность НПЗ в г. Джидда составляет 4,2 млн. т/год. В состав завода входят установки вакуумной перегонки мощностью 1,7 млн. т/год, каталитического риформинга – 0,15 млн. т/год. Выход бензина на переработанную нефть  составляет 11,1%, нафты – 10,1%, газойля  - 27,8%, мазута – 27,7%. Программой модернизации завода предусмотрено расширение установки гидроочистки до 1,0 млн. т/год с целью получения низкосернистых среднедистиллятных фракций.

Завод компании Saudi Aramco, расположенный недалеко от столицы королевства Эль-Рияда, был пущен в 1975 г. и имеет в настоящее время мощность 7,0 млн. т/год. Нефть на НПЗ поступает с месторождения Хураис по нефтепроводу длиной 140 км. На НПЗ имеются установки вакуумной дистиляции мощностью 2,6 млн. т/год, риформинга 1,8 млн. т/год. Выход бензина на переработанную нефть составляет 28,9%, газойля – 35,3%. В настоящее время на заводе начинается подготовка к реконструкции, которая должна завершиться к 2000 г. Основная цель реконструкции – улучшение качества автобензина.

Крупный НПЗ компании Saudi Aramco в г. Рабиг на побережье Красного моря  пущен в 1985 г., однако  начал работать в 1990 г. Его мощность сейчас составляет 16,3 млн. т/год. Имеет установку гидроочистки мощностью 2,35 млн. т/год и производит 3,75 млн. т. нафты, 7,8 млн. т. котельного топлива. Программа обновления НПЗ должна начаться в 1999 г. и продлиться до 2000 г. – это сооружение установок вакуумной дистиляции мощностью 8,6 млн. т, каталитического риформинга – 2,75 млн. т/год. Суммарная стоимость намечаемого расширения – 1,8 млрд. долл.

Все три НПЗ в Кувейте принадлежат государственной компании Kuweit National Petroleum Co. До войны с Ираком считались одними из современных в мире. В их сооружение были вложены огромные средства.

Первым из построенных в Кувейте НПЗ является завод в г. Мина-Эль-Ахмади (пуск в 1949 г.). Первоначальная мощность – 2,25 млн. т/год. К 1989г мощность достигла 18,5 млн. т/год. Во время войны с Ираком завод был разрушен, в настоящее время полностью восстановлен. Программой реконструкции завода предусмотрено увеличение мощности каталитического крекинга до 5 млн. т/год, строительство новой установки алкирования мощностью 0,225 млн. т/год.

С 1958 г. работает НПЗ в г. Мина-Абдулла. Первоначальная мощность завода, перерабатывающего тяжелую высокосернистую кувейтскую нефть, составляла 1,5 млн. т/год. После войны в Персидском заливе завод перерабатывал 5 млн. т. нефти в год, к настоящему времени мощность увеличена до 12,7 млн. т/год. В  состав НПЗ входят установки гидрокрекинга мощностью 1,9 млн. т/год, замедленного коксования 3 млн. т/год. Выход нафты составляет 22% от переработанной нефти, газойля – 32%, мазута – 6%.

Модернизация НПЗ в Мина-Абдулла направлена, в основном, на возможность получения низкосернистого котельного топлива для электростанций, предприятий тяжелой промышленности и непосредственно как топлива на НПЗ Кувейта с целью улучшения экологических условий при сжигании мазута.

Завод  в г. Эш-Шуайба, построенный в 1968 г., имел в свое время самую большую в мире установку гидроочистки. Завод был разрушен во время войны с Ираком, но в настоящее время восстановлен. Сегодняшняя мощность НПЗ – 8,7 млн. т/год. Здесь имеется крупная установка гидрокрекинга 2 млн. т/год, облагораживания высокосернистого газойля 2,1 млн. т/год. НПЗ  Кувейта связаны между собой продуктопроводами и образуют интегрированный комплекс для обеспечения рынка.

В Объединенных Арабских Эмиратах имеется 3 НПЗ. Завод в г. Рувайс государственной компании Abu Dhabi National Oil Co., построенный в 1981., имеет мощность 6,6 млн. т/год. Выход бензина составляет 12,4% на перерабатываемую нефть, нафты – 6,7%. Проектируется увеличение мощности НПЗ до 8 млн. т/год, гидрокрекинга до 2,8 млн. т/год. Вторым этапом реконструкции НПЗ в г. Рувайс является сооружение двух линий по переработке газового конденсата суммарной мощностью около 7 млн. т/год. Программа создания мощностей по переработке газового конденсата на НПЗ в г. Рувайс оценивается в 1,3 млрд. долл.

Старейшим в регионе является НПЗ  в г. Ситра (Бахрейн), построенный еще до Второй мировой войны (1936 г.). В настоящее время 60% акций завода принадлежат государственной компании Bahrain Petroleum Co. и 40% - Caltex (США). Однако Caltex заявляет о прекращении своей деятельности на этом заводе, поэтому он полностью перешел в государственную собственность Бахрейна. В настоящее время мощность НПЗ в г. Ситра составляет 12,5 млн. т/год. Поскольку внутренняя потребность нефтепродуктов в Бахрейне незначительна (0,5 млн. т/год), то основная продукция НПЗ (~12 млн. т/год) отправляется на экспорт в страны Азиатско-Тихоокеанского региона. План реконструкции НПЗ в г. Ситра стал осуществляться в 1986 г. Основная идея реконструкции заключалась в снижении выпуска мазута и увеличении выхода высококачественного бензина. С этой целью планируется ввести новую установку риформинга мощностью 0,9 млн. т/год.

В Катаре (г. Умм-Сайд) имеется НПЗ фирмы National Oil Distribution Co. Завод был построен в 60-е годы и имел первоначальную мощность 0,65 млн. т/год. В 1983 г. здесь была пущена вторая очередь завода мощностью 2,9 млн. т/год, которая включает в себя установку каталитического риформинга мощностью 0,55 млн. т/год. Выход бензина составляет 21,9% на переработанную нефть, газойля – 33%, мазута – 28%.

В программе модернизации завода предусмотрено увеличение мощности по прямой перегонке нефти  на 25%, сооружение установки каталитического крекинга мощностью 1,0 млн. т/год. Государственная компания Qatar General Petroleum Corp. Собирается организовать на заводе в Умм-Сайде переработку газового конденсата с гигантского месторождения  Норт Филд (вместо того, чтобы экспортировать газовый конденсат). Предполагаемая мощность первой линии  по переработке конденсата – 1.35 млн. т/год.

В Омане имеется  завод государственной компании Ministry of Petroleum and Minerals. Завод, расположенный в г. Мина-Эль-Фахал, был пущен в 1982 г., в настоящее время имеет мощность 4,2 млн. т/год. Оператором завода является американская фирма Ashland Petroleum. В составе завода имеется установка каталитического риформинга мощностью 0,8 млн. т/год, на которой получают неэтилированный бензин. Дальнейшее расширение завода задерживается из-за ограниченности промышленной площадки, однако намечен ввод небольшой установки изомеризации. В перспективе в Омане проектируется создание еще одного НПЗ мощностью 2,5 млн. т/год, сырьем для которого будет мазут с завода в Мина-Эль-Фахал. Ориентировочная стоимость нового НПЗ – 500 млн. долл.

Кроме указанных мной заводов в плане расширения мощностей по переработке нефти в регионе фигурирует НПЗ в Дубае в г. Джебель-Али мощностью 3 млн. т/год. Этот проект был разработан 5 лет назад, но только сейчас начинает осуществляться.

Я считаю, что из всех перечисленных проектов реконструкции и расширения мощностей НПЗ наибольшее впечатление производит программа модернизации нефтеперерабатывающей отрасли Саудовской Аравии. Рассчитанная на 10-12 лет, эта программа суммарно оценивается в 16 млрд. долл. и в результате ее реализации предполагается, что Саудовская Аравия станет одной из крупных нефтеперерабатывающих стран мира. Но ряд проектов по финансовым соображениям были отложены или реализуются с задержками. Тем не менее нефтегазовые компании ближневосточных стран готовы вкладывать деньги как в реализацию программы модернизации НПЗ на собственной территории, приобретение активов нефтяных компаний  других стран, так и в строительство НПЗ в регионе, куда в небольших размерах экспортируется их продукция – в странах юго-восточной Азии. В частности Kuweit National Petroleum Co. собирается инвестировать средства  в строительство НПЗ в Индии. Компания Saudi Aramco инвестирует увеличение мощностей НПЗ на Филиппинах и в перспективе намечает создать СП по переработке нефти с Китаем, Индонезией и Японией.

В структуре экспорта нефтепродуктов также намечаются изменения (рис. 5). Из стран Ближнего Востока намечается в перспективе увеличение доли бензинов, реактивного и дизельного топлива и заметное снижение доли мазута. Отмечаемые тенденции являются откликом на намечаемый в перспективе рост потребления моторных топлив  в Азиатско-Тихоокеанском регионе (основном регионе импорта) и подтверждают направление на углубление переработки в странах Ближнего Востока с целью увеличения выхода светлых нефтепродуктов за счет тяжелых остатков. Нефтеперерабатывающая промышленность региона является экспортно ориентированной. Это видно по масштабам производства, потребления и экспорта нефтепродуктов (табл. 6).

Важнейшей проблемой для нефтепереработки региона, продиктованной соображениями экологии, является улучшение качества нефтепродуктов. Актуальнейшее значение имеет переход на выпуск неэтилированного бензина. До сравнительно недавнего времени практически весь бензин  в странах Ближнего Востока выпускался  в виде этилированного бензина.






Рис. 5 График структуры экспорта нефтепродуктов из региона

Ближнего  Востока (%).


Таблица 6.

Производство, потребление и экспорт нефтепродуктов

в странах Ближнего Востока, млн. т.

Страна	Производство		Потребление		Экспорт
	1995г.	2005г.	1995г.	2005г.	1995г.	2005г.
Саудовская Аравия Кувейт Бахрейн ОАЭ Катар Оман	75,8   32,0   12,4   9,7   2,6   3,8	102,5   43,3   12,5   19,7   4,2   4,.2	47,7   5,6   1,7   7,9   0,8   2,1	57,7   6,0   1,9   8,0   1,0   2,6	28,1  26,4  10,7  1,7  1,8  1,7	44,8  37,3  10,6  10,2  3,2  1,5
Итого	136,3	186,4	65,8	77,2	70,4	107,6

 Хотя со временем степень содержания тетраэтилсвинца (ТЭС) в автобензине, выпускаемом НПЗ ближневосточных стран, снижалась, но отставание от требований  времени было заметным. Стремление улучшить экологическую ситуацию вынуждает принимать меры по модернизации НПЗ, и мне кажется, что опыт НПЗ Саудовской Аравии должны использовать и другие страны.

Канада.

Канадский нефтяной комплекс, на мой взгляд, тесно связан  с американским. Значительная часть добываемой в Канаде нефти экспортируется в США. Данные о канадском балансе нефти приведены в табл. 7.

 Таблица 7.

Баланс добычи, потребления и экспорта нефти в Канаде (млн. т)[1]

Показатель	1986 г.	1995 г.	2005 г.
Добыча Внутреннее потребление Возможности для экспорта Реэкспорт Итого чистый экспорт	78,7    68,2    10,5    13,2    23,7	98,3     75,9     22,4      29,7     52,1	117,7   80,3   37,4   29,5   66,9

В 1995 и 1996 гг. Канада экспортировала 11,3 и 17,6 млн. т. нефтепродуктов, а ввозила, соответственно, 6,7 и 6,8 млн. т. Я отмечу, что, экспортируя нефтепродукты, в первую очередь, автобензин, соответствующий американским стандартам, Канада ввозит из США так называемые “чистые” автомобили, т.е. автомобили, снабженные устройствами, уменьшающие вредные выбросы в окружающую среду.

Нефтеперерабатывающая промышленность Канады за последнее время активизировалась: мощности снижались, объемы переработки стабилизировались (рис.6).

Технологическая структура нефтеперерабатывающей промышленности Канады в последние годы изменилась незначительно. Наблюдается некоторое увеличение средней мощности канадских НПЗ, а также значительный рост мощностей по производству масел и битума (табл.8).

Таблица 8.

Изменение мощностей технологических процессов переработки нефти в Канаде в 1994-1997 гг.

Процесс	Мощность на 01.01, млн. т/год
	1994	1995	1996	1997
Прямая перегонка Число НПЗ (единиц) Средняя мощность НПЗ Каталитический крекинг Каталитический риформинг Каталитический гидрокрекинг Каталитическая гидроочистка Каталитическая гидрообработка Производство масел Производство битума	94,0    25    3,8    19,6    18,0    10,5    3,2    37,0    0,9    6,3	95,4   25   3,8   20,0   18,2   10,9   1,4   40,1   0,9   4,4	92,4   23   4,0   19,0   17,4   10,8   1,4   38,0   0,8   4,4	92,6   22   4,2   19,3   17,4   10,9   1,9   38,4   2,1   7,0

 Структура потребления нефтепродуктов в Канаде  отличается от американской за счет большего удельного веса дизельных и котельных топлив.

По расчетам экспертов, спрос на нефтепродукты в Канаде на период до 2010 г. будет расти на 1,3% в год. Однако имеются мнения, что темп роста потребителя нефтепродуктов не превысит 0,4% в год до 2000 года.


Рис. 6 График Показатели развития нефтеперерабатывающей

 промышленности Канады.


Среди новостроек и новых проектов в Канадской нефтеперерабатывающей промышленности следует отметить: установку гидрокрекинга мощностью 0,5 млн. т/год на заводе в Ньюфаундленде и установку гидродепарафинизации на заводе PetroCanada Lubricants  в Миссисауга, провинция Онтарио. Канадский и американский нефтяные комплексы тесно связаны между собой. Когда американское агенство по защите окружающей среды провозгласило требование к качеству моторных топлив, многие канадские нефтяные фирмы стали искать пути удовлетворения этих требований. Поэтому часть канадских НПЗ выпускает реформулированный бензин, иначе говоря, эти заводы действуют в русле стратегии, разработанной их более могущественным соседом по континенту.

На мероприятия по улучшению качества моторных топлив и другую природоохранную деятельность нефтепереработки Канады затратили, по оценкам экспертов, от 1до 3 млрд. долл.

Столь значительные капиталовложения были израсходованы, несмотря на то, что, во-первых, состояние окружающей среды в Канаде, особенно в урбанизированных районах, не столь драматично, как в США; во-вторых, дополнительные затраты на природоохранные мероприятия для канадских нефтепереработчиков более чувствительны, так как они имеют менее совершенную и гибкую переработку, чем в США; в-третьих, канадские нефтепереработчики испытывают постоянный ценовой пресс конкурентов из США.

Тем не менее, в Канаде разработали и реализовали собственную схему производства реформулированного бензина. Автобензин получают смешением прогидрированных фракций прямогонного бензина, катализата платформинга и бутана. Такой бензин соответствует стандартам канадского рынка.

На НПЗ фирмы NARL в состав технологической схемы ввели установку гидрирования катализата риформинга мощностью 0,375 млн. т/год и стали добавлять в бензин покупной МТБЭ.

В результате указанных мероприятий  выпуск автобензина увеличился, улучшились его экологические характеристики. Автобензин является реформулированным, отвечает американским стандартам и может продаваться на американском рынке.

Оксигенаты канадские производители могут как производить, так и экспортировать в США.


Япония.

Японская нефтеперерабатывающая промышленность по объему перерабатываемой нефти занимает третье место в мире после США и России, а по техническому уровню входит в число наиболее развитых отраслей этого профиля.

В период 1993-1996 гг. в нефтеперерабатывающей  промышленности Японии наблюдается небольшой, но устойчивый рост мощностей по прямой перегонке нефти, каталитическому крекингу, риформингу и т.д.

В Японии постоянно функционируют 40 НПЗ. За последние 4 года  число НПЗ уменьшилось всего на одну единицу. Средняя мощность японских НПЗ относительно невысока, порядка 6 млн. т/год, что уступает средней мощности российских НПЗ, но близко к уровню средней мощности американских и западноевропейских НПЗ.

Японская нефтеперерабатывающая промышленность, несмотря на свои масштабы  и достаточно разветвленную технологическую структуру, не в состоянии полностью удовлетворить собственные потребности в ряде нефтепродуктов, что вызывает необходимость, помимо импорта нефти, ввозить дополнительно значительные объемы топлив, нефтехимического сырья и сжиженных газов.

Таблица 9.

Баланс производства и продаж нефтепродуктов в Японии.

Показатель	1992	1993	1994	1995	1996
Сжиженные газы, млн. т/год Производство Продажа Разница Автобензин, млн. кл/год Производство Продажа Разница	4,7   20,0 -15,3   46,5   47,2 - 0,7	4,5   19,7  -15,2   48,6   48,3 +0,3	4,5  19,5 -14,8  50,2  50,4 +0,2	4,9  19,0 -15 51,4 51,6 +0,2	4,8   20,0 -15,2  52,2  52,2  0

В течение последних лет цены на автобензин на японском рынке снижались. Если в 1994 финансовом году они составляли 122 иены/л (около 1 долл./л), то к маю 1997г. снизились до 102 иены/л, а в перспективе ожидается снижение цены автобензина до 90 иен/л. В целом японская нефтеперерабатывающая промышленность уменьшила суммарную валовую прибыль с 221 млрд. иен в 1994г. до 68 млрд. иен в 1996г., а рентабельность снизилась с 1,94 до 0,55%.

Японские нефтепромышленники энергично проводят реструктуризацию, сокращают численность обслуживающего и административного персонала, создают совместные предприятия, объединяют производственные, сбытовые, научно-исследовательские подразделения, осуществляют диверсификацию производства. Существует практика обмена продукцией. Так фирма Идемицу Косан, выпускающая автобензин с содержанием бензола 1%, обменивается продукцией с фирмой Ниппон Ойл, у которой содержание бензола в автобензине составляет 3% об. В результате удается добиться содержания бензола в автобензине на уровне новых  жестких стандартов. Такова картина развития японской нефтепереработки на современном этапе.

Основные факторы, под влиянием которых будет проходить развитие японской  нефтепереработки в перспективе:

¨     динамика и структура спроса на нефтепродукты, сжиженные газы, нефтехимическое сырье; соотношения спроса и предложения, ограничения по поставкам нефти, ее качество,

¨     требования по охране окружающей среды;

¨     общенациональная политика энергоснабжения;

¨     необходимость придания технологическим схемам и установок по переработке нефти гибкости, возможности оперативно откликаться на изменения конъюнктуры на энергетическом рынке;

¨     достижение безопасности, простоты управления, комфортности управления на НПЗ, повышение прибыльности производства и сбыта.

Еще одной важной тенденцией развития нефтепереработки Японии является качество поступаемой в страну нефти. В период до 2010 г. ожидается рост поставок из ближневосточных  стран нефти с повышенным содержанием серы. Повышение содержания серы в нефти сопровождается увеличением плотности нефти, а более плотная и сернистая нефть создает массу трудностей при ее переработке и облагораживании остатков.

Истинно японский взгляд на проблему развития нефтеперерабатывающей промышленности в свете более жестких  требований по охране окружающей среды заключается  в разработке проекта НПЗ ХХI века (REF-21) – проекта, вобравшего в себя научно-технические достижения в области технологии нефтепереработки  и охраны среды, а также воплощающего идеи интеграции переработки нефти, производства электроэнергии, выпуска нефтехимической продукции.

НПЗ ХХI века рассчитан на переработку 7,5 млн. т/год высокосернистой тяжелой нефти из ближневосточного региона. Завод предполагает 4 схемы работы:

1)    гибкую, позволяющую оперативно откликаться на колебания спроса;

2)    с максимальным производством автобензина;

3)    с генерированием электроэнергии;

4)    НПЗ с развитием ряда нефтехимических производств.

В традиционную схему  НПЗ для завода ХХI века добавлена биокаталитическая установка обессеривания сырья, позволяющая удалять свыше 30% серы в сырье, а также включен усовершенствованный процесс каталитического крекинга флюид (ККФ) – его особенностью является возможность получения обычного бензина.

Главным достижением нового НПЗ REF-ХХI является его эколого-экономическое преимущество по сравнению с действующими заводами

Новая генерация японских НПЗ, основанная на технических новшествах, синергетическом эффекте, интеграции нефтепереработки, нефтехимии и электроэнергетики при проведении аналитической и маркетинговой работы по ресурсам на нефть, спросу на нефтепродукты, ценам, по мнению разработчиком проекта, должна обеспечить прибыльную работу НПЗ в будущем.

Если сравнивать развитие нефтяной промышленности у нас и за рубежом, то можно сказать следующее. Конечно же сейчас в России кризис, и финансовый, и нефтяной, однако нефтяная промышленность не должна стоять на месте, она должна развиваться. В странах Ближнего и Среднего Востока на нефтеперерабатывающих заводах внедряют новые программы модернизации, реконструкции, и основная цель реконструкции - улучшение качества автобензина, моторных топлив. У нас же эти программы внедряются на единичных предприятиях.

На Западе практически все нефтеперерабатывающие предприятия переходят на выпуск неэтилированного бензина. Почему? Потому что там заботятся о загрязнении окружающей среды, особенно в Канаде. У нас же на окружающую среду мало кто обращает внимание.

И еще, я хочу сказать по поводу развития нефтяной промышленности, что нам есть чему поучиться у зарубежных стран.




ГЛАВА 2.  РАЗВИТИЕ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ  В  СИСТЕМЕ  КОРПОРАТИВ-НЫХ ОТНОШЕНИЙ  В  НОВЫХ  УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

2.1  ФАКТОРЫ,  ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ  ПРЕДПРИЯТИЙ

В  УСЛОВИЯХ  РЫНКА.



Успех любого предприятия зависит от умения тщательно анализировать конкурентную внешнюю среду рынка, оценивать ситуацию относительно угроз воздействия ее факторов на деятельность и развитие предприятия. Современная стратегическая ориентация предприятия в среде рыночных отношений предполагает:

¨     оценку уровня конкурентоспособности предприятия;


¨     корректировку целей деятельности и миссии, исходя из состояния конкурентоспособности и диверсификации производства на основе жизненного цикла выпускаемой продукции;


¨     совершенствование системы управления и повышение уровня профессиональной подготовки персонала на основе развития знаний и навыков менеджмента;


¨     проведение инновационных преобразований и развитие потенциальных возможностей организации на основе внедрения новейших технологий и стратегий приоритетного развития в целях повышения конкурентного статуса предприятия.


В современных условиях динамического развития механизм управления предприятием можно представить с позиции логистики - как совокупность различных видов деятельности с целью получения необходимого, исходя из спроса, количества продукции с наименьшими затратами заданного качества, выраженную различными по характеру потоками (материальные, финансовые, технологические и соответствующие им информационные потоки и процессы их взаимодействия).

Предприятие является сложной многофункциональной системой, которая в рыночных отношениях должна рассматриваться как многокритериальная модель динамически связанных элементов функционирующих в условиях неопределенности.

В связи с большим множеством факторов воздействующих на формирование и развитие  конкурентоспособного потенциала предприятия представим его в виде составляющих подсистем (см.рис.7).

Инновационный   потенциал

Стратегический потенциал

Конкурентоспособность

Совокупный              конкурентоспособный потенциал предприятия

Качество

Производственно-технический потенциал

Экономичность

Действенность

Организационно- кадровый потенциал

Ресурсный потенциал
Информа- ционный	Материально-сырьевой	Финан-совый

Рис. 7    Схема формирования конкурентоспособного совокупного

 потенциала предприятия.

      Рынок и условия конкуренции постоянно изменяются, поскольку силы конкуренции находятся в движении во времени, которое создает стимул или принуждение к изменению. Наиболее важные из этих называются прогрессивными движущими силами, поскольку они имеют наибольшее  значение  при определении изменений в соотношении сил конкуренции: какая из них становится сильнее, а какая может ослабнуть. Существуют следующие типы движущих сил:

1.  Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса. Сильный подъем долгосрочного спроса, естественно, привлекает новые организации на рынок, а ожидание спада подталкивает покинуть его.

2.  Изменения в составе покупателей и способах использования продукта приводит к расширению или сужению круга выпускаемой продукции и организации рекламы.

3.  Обновление товара (расширяет рынок, стимулирует рост спроса, увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов).

4.  Инновации (технологические новшества, дизайн и др.)

5.  Маркетинговые инновации (расширение нового рынка, завоевание новых потребителей).

6.  Создание имиджа предприятия (приоритетная реклама, фирменный стиль, дизайн, организационная культура).

7.  Изменения в государственной политике и регулировании экономики.

8.  Уменьшение неопределенности и риска (разработка стратегий конкурентной борьбы, лидерства и роста фирмы).

9.  Изменения в эффективности и издержках (рост цен на ресурсы, энергетику).

10.Рост покупательских предпочтений заменителям (новые технологии).

Покупатели оказывают влияние на состояние сил конкуренции. Сила влияния на производителей и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

¨     потребители покупают товар в большом количестве;

¨     потребителей небольшое количество и они практически являются постоянными покупателями для данной организации.

Конкуренция выполняет роль естественного механизма взаимной координации и регулирования индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность на основе конкурентных преимуществ организации.

Конкурентные преимущества - это такие характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими постоянными конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам или сервису.

Основными задачами конкурентного преимущества являются:

¨     оценка своих позиций и конкурентного статуса в рыночных отношениях;

¨     создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка;

¨     создание объективных предпоссылок выживания и развития в условиях неопределенности и риска;

¨     формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации;

¨     формирование имиджа и организационного поведения.

Для анализа внутреннего рынка нефти и нефтепродуктов разработаны методические подходы к изучению размещения нефтеперерабатывающих предприятий вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” по экономическим районам России. В качестве основных используются следующие показатели:

1)  объемы добычи и переработки нефти;

2)  производство основных нефтепродуктов и продуктов нефтехимии;

3)  объем резервуарных емкостей предприятий нефтепродуктообеспечения;

4)  удельный вес объемов добычи и переработки нефти  и производства  основных нефтепродуктов в России;

5)  коэффициенты насыщенности регионального рынка нефтью и нефтепродуктами и интегрированности нефтяных предприятий;

В качестве показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий следует рассматривать удельный вес предприятий в общем объеме сбыта данного вида продукции, производственные и сбытовые издержки, цену продукции, рентабельность производства, выручку от продаж. Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий, приведены на рис. 8.

Доля на нефтяном рынке России
Инновационный потенциал
Запасы нефти

Конкуренто- способность

Производственные и сбытовые мощности
Стратегия предприятия
Потенциал высшего звена руководства
Итоги предыдущих лет

Рис. 8    Факторы, определяющие конкурентоспособность 

 нефтяных предприятий.



Конкурентоспособность нефтяных предприятий зависит от уровня производственных и сбытовых издержек по всем этапам производства и реализации продукции по сравнению с аналогичными издержками конкурентов. Использование сравнительного анализа издержек по всем этапам производства и реализации продукции помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные мероприятия по созданию или усилению конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами.

Итак, сохранение темпов роста издержек значительно снижает конкурентоспособность нефтяных предприятий. И главная цель и содержание рационализации издержек (контроля за издержками) состоит в том, чтобы обеспечить уровень, динамику и структуру затрат, при которых достигается максимальная производительность от использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Таким образом рост производительности труда одного работающего является одним из существенных факторов снижения производственных издержек. По этому показателю ОАО НК “НПЗ” выглядит лучше других. В ОАО НК “НПЗ” за последние два года численность персонала в нефтепереработке сокращена примерно на 5%, как и на других предприятиях еще имеются резервы дальнейшего сокращения численности персонала, поэтому по мере дальнейшей перестройки предприятия возможны значительный рост производительности труда и снижение затрат. Так по рис. 9 можно проследить объем переработки нефти НК “НПЗ” по месяцам в 1998 году.

Чтобы выйти на мировой уровень в области нефтепереработки, российским нефтяным предприятиям необходимо резко сократить затраты на материалы (в 3раза), а также затраты на топливо и энергию (в 5 раз).

 Первый этап программы рационализации издержек нефтяных предприятий (3-5 лет) должен носить не капиталоемкий, а в основном управленческий характер. Главное направление рационализации на данном этапе - улучшение функционирования действующих производств. Мировой опыт показывает, что чисто управленческими средствами можно добиться существенного успеха в снижении издержек на действующих предприятиях без замены устаревших фондов.

Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит прежде всего от мощности и географического положения НПЗ, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей.

Нефтяная компания  “ЮКОС” по итогам 1998 года заняла лидирующие позиции, выпуская почти шестую часть от их общероссийского объема. При этом доля компании по нефтепереработке увеличилась с 12% до 15%. Конкретно по заводам в ее составе: на долю “Новокуйбышевского НПЗ” пришлось  9,5 млн. тонн, “Куйбышевского НПЗ” - 5,2 млн., “Сызранского НПЗ” - 5,5 млн., и “Ачинского НПЗ” - 5 млн. Значительно улучшились показатели глубины переработки на предприятиях НК “ЮКОС” - до 65-68%. Эти показатели существенно выше среднеотраслевого - 63,5%. Нефтеперерабатывающие предприятия компании “ЮКОС” имеют одни из наиболее высоких показателей в отрасли по степени использования производственных мощностей (в 1998 г. - до 82%). В результате средние затраты на переработку нефти на НПЗ компании за счет условно-постоянных расходов существенно ниже, чем у конкурентов.


Рис.9 График объема переработки нефти по НК “НПЗ” в 1998 году (тыс. т).


Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит прежде всего от мощности и географического положения НПЗ, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей.

Нефтяная компания  “ЮКОС” по итогам 1998 года заняла лидирующие позиции, выпуская почти шестую часть от их общероссийского объема. При этом доля компании по нефтепереработке увеличилась с 12% до 15%. Конкретно по заводам в ее составе: на долю “Новокуйбышевского НПЗ” пришлось  9,5 млн. тонн, “Куйбышевского НПЗ” - 5,2 млн., “Сызранского НПЗ” - 5,5 млн., и “Ачинского НПЗ” - 5 млн. Значительно улучшились показатели глубины переработки на предприятиях НК “ЮКОС” - до 65-68%. Эти показатели существенно выше среднеотраслевого - 63,5%. Нефтеперерабатывающие предприятия компании “ЮКОС” имеют одни из наиболее высоких показателей в отрасли по степени использования производственных мощностей (в 1998 г. - до 82%). В результате средние затраты на переработку нефти на НПЗ компании за счет условно-постоянных расходов существенно ниже, чем у конкурентов.

Одним из важных показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий на рынках нефти и нефтепродуктов является цена. На уровень цен нефтеперерабатывающих предприятий влияют структура и динамика производства, затраты на него, особенности географического положения, близость зарубежных рынков, степень обеспеченности запасами сырья, платежеспособность потребителей, динамика спроса на выпускаемую продукцию. Сопоставление региональных и отпускных цен производителей на нефть и нефтепродукты особенно важно для определения эффективности функционирования нефтеперерабатывающих предприятий.

Поволжский экономический район является одним из крупных центров нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. Для него характерно сочетание нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, причем объем добычи нефти выше объема переработки, который составил в 1995 году 25,6 млн. т, или 14,1% общего объема переработки нефти в России. В этом районе потребление основных нефтепродуктов значительно ниже их производства, что также способствует усилению конкуренции между предприятиями-производителями на рынке реализации своей продукции. Здесь сосредоточены  постоянные интересы крупных нефтеперерабатывающих предприятий, которые являются предприятиями компании “ЮКОС”. Объем производства нефтепродуктов по  трем нефтеперерабатывающим заводам представлен в табл.10.   Анализ показывает, что объем производства основных нефтепродуктов может быть значительно увеличен, так как мощности по переработке нефти не догружены.

Таблица 10.

Первичная переработка нефти  и производство основных видов нефтепродуктов (январь-октябрь 1998г., тыс., т).

	ЮКОС	Самарский НПЗ	Сызранский НПЗ	Новокуйбы-шевский НПЗ
Первичная переработка нефти на 01.11.98г.	72,1	0,0	20,9	51,2
Производство основных видов нефтепродуктов: бензин автомобильный	2666,1	912,5	672,1	1081,5
Дизельное топливо	4935,8	1708,3	1198,7	2028,3
Керосин авиационный	610,6	0,0	79,4	531,2
мазут топочный	5536,7	1450,6	1510,4	2575,7
Топливо бытовое	37,3	0,0	37,3	-
масла смазочные,тонн	100256,6	-	-	42309,4

Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод усиляет свои позиции за счет повышения качества выпускаемой продукции и расширения ее ассортимента, что соответственно повышает его конкурентоспособность. На заводе выпускают большой выбор масел, присадок, различных видов моторных топлив и других основных нефтепродуктов.

Новокуйбышевский НПЗ ищет пути совершенствования своей коммерческой и производственной деятельности. Ведь, чтобы сегодня выжить: нужно уметь удержать имеющиеся и научиться получать новые конкурентные преимущества.


2.2  РЕСУРСО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ СВЯЗЕЙ “ЮКОСА”.
В условиях современной рыночной экономики помимо организации холдингов, финансово-промышленных групп, в рамках которых, промышленный капитал, объединяется с банковским капиталом, появляются крупные организационные структуры - вертикально-интегрированные компании.

Как правило, ФПГ  представлены тремя основными структурами: производственной (научно-производственной), финансовой и коммерческой.

Основным принципом формирования ФПГ является такое объединение производственного, финансового и коммерческого потенциалов, при котором каждая хозяйственная единица занимается только деятельностью, которая приносит ей максимальную прибыль. Вертикально-интегрированная компания, являясь крупной многоотраслевой структурой, сочетает в себе интересы нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и нефтепродуктовых АО в едином хозяйственном комплексе. Типичная вертикально-интегрированная компания - это пирамида, в верхней части  которой находится холдинговая многофункциональная организация, являющаяся мозговым центром узкоспециализированных низовых подразделений, которые в свою очередь также представляют собой разветвленные структуры. Несмотря на всю сложность управленческого процесса, вертикально-интегрированная компания преследует “простые” цели - при реализации всего производственного цикла, от добычи до сбыта, получив наибольшую прибыль. Понятно, что при этом для получения максимальной прибыли, необходимо минимизировать расходы, т.е. попытаться снизить издержки, сопутствующие любому производственному процессу.

В соответствии с Положением “О финансово-промышленных группах и порядке их создания” от 5 декабря 1993г. № 2096 финансово-промышленной группой признается  зарегистрированная группа предприятий, учреждений, организаций, инвестиционных институтов и кредитно-финансовых учреждений, объединение капиталов которых произведено в порядке и на условиях, предусмотренных  Положением “О финансово-промышленных группах”.

Правовые аспекты образования вертикально-интегрированных компаний такие же, как при образовании ФПГ. Вертикально-интегрированная компания создается в целях объединения материальных и финансовых ресурсов ее участников для повышения конкурентоспособности и эффективности производства, создания рациональных технологических и кооперационных связей, увеличения экспортного потенциала, конверсии оборонных предприятий и привлечения инвестиций. Государство поддерживает формирование таких компаний.

Участниками вертикально-интегрированных компаний могут быть предприятия любой организационно-правовой формы независимо от вида собственности, а также кредитно-финансовые и иные учреждения, инвестиционные институты, организации, в том числе иностранные. Структуру вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” я уже рассмотрела в главе 1, параграфе 1.1, поэтому я представлю схему образования любой вертикально-интегрированной компании (рис. 10).

Вертикально-интегрированные компании по действующему законадательству создаются в добровольном порядке участниками вертикально-интегрированных компаний или путем консолидации одним участником группы приобретаемых им пакетов акций других участников.

Участники вертикально-интегрированной компании (юридические лица) подписывают договор о создании вертикально-интегрированной компании и учреждают центральную компанию которая, является юридическим лицом и по отношению к создавшим участникам вертикально-интегрированной компании основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора на ведение дел компании.

Договор о создании вертикально-интегрированной компании должен определять: наименование вертикально-интегрированной компании; порядок и условия учреждения центральной компании как юридического лица в определенной организационно-правовой форме, уполномоченного на ведение дел вертикально-интегрированной компании; порядок образования, объем полномочий и другие условия деятельности совета управляющих вертикально-интегрированной компании; порядок внесения изменений в состав участников вертикально-интегрированной компании;  объем, порядок и условия объединения активов; цель объединения участников; срок действия договора и другие условия договора исходя из целей и задач вертикально-интегрированной компании в соответствии с законадательством

Вертикально- Интегрированная Компания

Предприятия				Страховые фирмы		Коммерческие банки
						Кредитные учреждения
						Инвестиционные фонды
Нефтеперерабатывающая промышленность		Нефтедобывающая Промышленность					Нефтепродукто-сбытовые предприятия

Прочие сервисные предприятия

Рис. 10   Схема образования вертикально-интегрированной компании.




Совокупность юридических лиц, образующих вертикально-интегрированную компанию, приобретает статус вертикально-интегрированной компании по решению полномочного государственного органа о ее государственной регистрации, для чего необходимо центральной компании вертикально-интегрированной структуры в полномочный государственный орган представить следующие документы:

¨     заявку на создание вертикально-интегрированной компании (по формуле, установленной Правительством РФ);

¨     договор о создании вертикально-интегрированной компании;

¨     нотариально заверенные копии свидетельства о регистрации, учредительных документов, копии реестров акционеров (для АО) каждого из участников, включая центральную компанию ;

¨     организационный проект;

¨     нотариально заверенные учредительные документы иностранных участников;

¨     заключение федерального антимонопольного органа.

Законадательством предусмотрен ряд ограничений создания вертикально-интегрированных компаний:

¨     количество предприятий - участников  должно быть не более 20;

¨     численность занятых на предприятиях вертикально-интегрированной компании должно быть не более 25 тыс. человек на одном и не более 100 тыс. человек в компании;

¨     доля государственной собственности в совокупном капитале вертикально-интегрированной компании не должна превышать 25%;

Решение государственной регистрации вертикально-интегрированной компании принимается на основе экспертизы представленных документов полномочным государственным органом, который в двухмесячный срок со дня представления ему документов принимает одно из следующих решений:

·        об отказе в регистрации вертикально-интегрированной компании;

·        о возврате документов вертикально-интегрированной компании на доработку;

·        о регистрации вертикально-интегрированной компании;

Государственная регистрация вертикально-интегрированной компании подтверждается выдачей свидетельства установленного образца, содержащего полное наименование вертикально-интегрированной компании с обязательным включением слов “вертикально-интегрированная компания” и включением в государственный реестр вертикально-интегрированных компаний. Холдинговая компания не может быть участником вертикально-интегрированной компании в случаях, когда:

ü    в структуре ее капитала материальные активы составляют менее 50%;

ü    доля государственной собственности в ее уставном капитале превышает 25%.

Вертикально-интегрированная компания “ЮКОС” входит в одну из крупнейших в России ФПГ - “МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС". ФПГ

“МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС” прошла несколько этапов становления - начиная с создания в 1988 году коммерческого банка до формирования  в 1995 году финансово-промышленной группы. В ее состав входит около 50 промышленных предприятий, холдинги, Банк МЕНАТЕП и другие структуры. Финансовым ядром группы является Банк МЕНАТЕП, имеющий в настоящее время 37 филиалов и включающий несколько дочерних финансовых компаний и банков. По мере вхождения в группу новых предприятий назревала необходимость централизованного управления активами, пакетами акций предприятий, всем финансово-производственным циклом. С этой целью в сентябре 1995 г. была создана управляющая компания “Роспром”. Сейчас ФПГ МЕНАТЕП включает в себя предприятия нефтяной, горнодобывающей, металлургической, химической, целлюлозно-бумажной, строительной, текстильной и пищевой промышленности.

Ежегодный оборот предприятий “Роспрома” достигает около
6 млрд. $, из которых 5 млрд. $ приходится на нефтяную компанию “ЮКОС”. Кроме того “ЮКОС” является вертикально-интегрированной компанией. Я могу отметить следующие преимущества и недостатки создания такой вертикально-интегрированной компании, как “ЮКОС” (табл. 11).

После приобретения “ЮКОСом” контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании (ВНК) в конце 1997 г. Структура управляющей компании “Роспром” несколько видоизменилась в направлении обеспечения деятельности предприятий группы именно в сфере нефтегазового бизнеса.

Достаточно быстрое и успешное становление вертикально-интегрированных компаний, в состав которых в роли промышленных предприятий входят  нефтяные  компании,   свидетельствует  о  значительных преимуществах этой формы  организации деятельности финансовых и промышленных компаний.

Таблица 11

Преимущества	Недостатки
1. Борется с конкурентами своей объединенностью,консолидацией;	1.Стремление к монополизму и усилению контроля над предприятиями;
2.Использование увеличения размеров производства и сбыта;	2.Искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных;
3.Достижение высокой эффективности в международном движении капитала;	3.Невозможность четкого отслеживания перераспределения фондов  между своими предприятиями;
	4.Потребность в большом количестве высококвалифицированных менеджеров.

Банки, как основные стратегические партнеры нефтяных компаний, выделяют им целевые кредиты, обслуживают их счета и т.д. В свою очередь, нефтяные компании являются привлекательными для банков клиентами со значительными финансовыми оборотами. Кроме того, для банков, безусловно представляет интерес возможность укрепления отношений с крупными клиентами в условиях грядущих серьезных переделов банковских рынков. Также в настоящее время уже очевидно, например, что иностранные инвесторы охотнее вкладывают капиталы в вертикально-интегрированные компании, в финансово-промышленные группы, а не в отдельные предприятия.

Однако интеграция банковского и промышленного капиталов в реформированной российской экономике - сложный длительный многоуровневый  (многосложный) процесс. Вместе с тем очевидно и возвращаясь к здравому смыслу в экономическом развитии, пропустив вперед промышленно-развитые страны, вынуждена их догонять. Мы снова вынуждены форсировать развитие событий во многих сферах нашей экономической жизни - в том числе и в области формирования компаний с вертикально-интегрированной структурой.

Образование вертикально-интегрированных компаний является важным фактором подъема российской промышленности. Именно объединение предприятий с такой структурой будет способствовать возрождению российской экономики.

В этом параграфе я проанализировала и использовала следующие документы:

¨     Указ Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993 г. № 2096 “О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации” (Приложение).

¨     Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 1994 г. № 508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания финансово-промышленных групп, представляемых на рассмотрение Правительства Российской Федерации”.

¨     Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 1994 г. № 707 “Об утверждении Положения о порядке ведения Реестра финансово-промышленных групп Российской Федерации”. Свидетельство о внесении в Реестр финансово-промышленных групп Российской Федерации (Приложение).


2.3 ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕРВИСНЫХ  ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ “ЮКОС”.
Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу нефтяных компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется крайне неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на нефтепродукты, разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является значительным сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами.

Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области транспортировки продукции и энергообеспечения НПЗ, значительное падение цен на внешнем рынке. К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических требований к производству и выпускаемой продукции, характерное для последнего времени, а также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и полное отсутствие условий для привлечения иностранных инвесторов... И один из самых болезненных факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный сектор производства. Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы опускать руки. Подобный системный кризис требует и системных мер по его преодолению. Это следующие меры:

1)  сокращение издержек на переработку нефти;

2)  улучшение ассортимента выпускаемой продукции с целью удовлетворения потребностей рынка;

3)  оптимизация схем сбыта нефтепродуктов и поставок материалов и реагентов;

4)  обязательное совершенствование организационных структур НПЗ;

5)  технологическая кооперация нефтеперерабатывающих предприятий;

6)  развитие производства с опорой на движущие силы;

7)  отлаженное взаимодействие со сбытовыми подразделениями компании;

8)  ориентация на дальнейшее развитие производства с учетом перспективных потребностей рынка и взаимодействие с потенциальными инвесторами.

На мой взгляд, одно из главных направлений для нефтеперерабатывающих предприятий НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат за счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа от использования покупных энергоресурсов.

Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997 году начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара в час, что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по выработке собственной электроэнергии позволит обеспечить завод электроэнергией по 8,3 коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за квт/ч.

На Куйбышевском НПЗ продолжается строительство второй очереди энергоблока взамен существующего. На Ачинском НПЗ в стадии подготовки - проект строительства электропроизводящих мощностей на действующем энергоблоке.

Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ самарской группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст экономию свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел экспертизу Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его предусматривается за счет долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом.

В целом по компании только приведение норм энергопотребления к западным стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год.

Крупнейшая   международная  компания “Schlumberger”, с  которой  в

марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к проведению технического аудита сервисных подразделений нефтедобывающих дочек “ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись из АО “Юганскнефтегаз”. Сейчас они работают в АО “Томскнефть”. Предположительно летом 1999г. аудит будет проведен в сервисах АО “Самаранефтегаз”.

Аудит проводится по трем основным направлениям:

·        оценка кадрового состава подразделений;

·        оценка основных фондов подразделений;

·        оценка эффективности привлечения компании “Schlumberger” для внешнего обслуживания на разных месторождениях.

По результатам кадрового аудита специалисты НК “ЮКОС” и Компании “Schlumberger” разработают специальную программу переподготовки работников сервисных подразделений, рассчитанную на пять лет. В регионах будут созданы специальные центры повышения квалификации. А уже в августе 1999г. руководители сервисных предприятий отправятся на обучение в образовательный центр “Schlumberger” в Париже. Целью первого семинара, рассчитанного на неделю, является обучение технологиям управления независимыми сервисными компаниями и способам их производственной деятельности.

По мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная программа переподготовки позволит повысить квалификацию работников и внедрить передовые зарубежные технологии на российский рынок. Таким образом, “ЮКОС” внесет свой вклад в развитие высокотехнологичного национального рынка сервисных услуг”.

В результате оценки основных производственных фондов будет определен объем инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений, необходимый для обеспечения их конкурентоспособности.

Кроме того, в рамках  стратегического   сотрудничества   уже   сегодня достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК “ЮКОС” на объектах, обслуживаемых компанией “Schlumberger”.

В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует создать на базе трех НПЗ - единый производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский НПЗ будут объединены в единую производственную цепочку. Производственные мощности всех трех НПЗ будут модернизированы согласно последним разработкам и изобретениям в этой области.

Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском НПЗ” в период с 1996 по ноябрь 1998 год наблюдается тенденция снижения доли проведения взаимозачетов в общем объеме реализации:

в 1996г - 50, 0 от объема реализации;

в 1997г - 27,7% от объема реализации;

в 1998г - 10, 2% от объема реализации;

одновременно активизируется вексельное обращение:

в 1997г - реализация по векселям составила 25,8 % от объема реализации;

в 1998г - реализация по векселям составила 38,9 % от объема реализации;

и непосредственно денежное обращение:

в 1997г - 46,5 % от объема реализации;

в 1998г - 50,9 % от объема реализации;

Оплата векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в 3,5 раза. Увеличение доли денежных потоков в общем объеме реализации является положительным фактором работы промышленного предприятия НК “НПЗ”. Фактическую оплату плана капитальных вложений можно проследить по таблице 12.

Дебиторская задолженность завода увеличилась по сравнению с предыдущими периодами. Несмотря на увеличение задолженности по кредитам на 61,7% (по сравнению с 1997г) кредиторская задолженность в целом за 1997-1998г понизилась.

По сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно сократились расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с Компанией “ЮКОС” проведена большая работа в части реконструкции технологии производств и вводу новых производственных мощностей, что позволило значительно снизить затраты на переработку нефти и улучшить технико-экономические показатели завода.

Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его производственной деятельностью, отрицательное влияние на которую оказало снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить работу НК “НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост переработки сырой нефти.

Для оздоровления финансового состояния предприятия в 1999г. планируется увеличить долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров (работ и услуг), понизить кредиторскую задолженность, в том числе перед банками; планируется также стабилизировать полное и своевременное погашение текущих налоговых платежей  как в Федеральный, так и в местные бюджеты; своевременно осуществлять перечисления в Пенсионный фонд РФ, в Фонд обязательного медицинского страхования, в Фонд занятости и в Фонд социального страхования.

Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности.

Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать финансовое положение ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать задолженность перед работниками завода по зарплате.



Таблица 12.

Фактическая оплата плана капитальных вложений.

	1996 год	1997  год	1998 год	ИТОГО оплачено	в т.ч. импорт	Отечеств.
э/блок 1	0,00	18 419,76	0,00	18 419,76	9 667,00	8 752,76
э/блок 2	80 380,00	119 003,06	24 605,28	223 988,34	9 000,00	214 988,34
э/блок 3	0,00	15 719,99	0,00	15 719,99		15 719,99
35-6	2 290,00	15 225,39	17 756,33	35 271,72	5 682,03	29 589,69
35-8	0,00	18 517,92	11 707,87	30 225,79	11 684,92	18 540,87
35-11/300	0,00	53 502,29	367,66	53 869,95	24 452,92	29 417,03
АВТ-8/9	0,00	15 865,19	15 520,01	31 385,20	12 369,50	19 015,70
Буферная база	1 950,00	10 464,42	7 575,45	19 989,87	6 590,60	13 399,27
Товарно-сырьевая база	0,00	18 268,65	22 276,92	40 545,57	5 857,80	34 687,77
Конденсаточистка	130,00	7 111,74	20 0	27 296,05		27 296,05
Эстакада НП	0,00		400,00	400,00		400,00
Экология			131,89	131,89		131,89
Секции200/300/400/700	25 470,00	26 940,71	650,60	53 061,31		53 061,31
Каталитический крекинг	0,00	0,00	608,69	608,68		608,68
Факельное хозяйство	0,00	4 945,95	19 871,79	24 817,74		24 817,74
Насосная откачка стоков	0,00	0,00	13 051,74	13 051,74		13 051,74
Экологич. обследование  Водозабора	0,00	0,00	73,89	73,89		73,89
Оборудование на  Замену изношенного		7 014,56	11 001,34	18 015,90		18 015,90
Оборуд. Не входящее  в сметы строек	17 500,00	11 990,13	18 258,06	47 748,19		47 748,19
Жилой дом	1 750,00	2 665,63	2 289,67	6 705,30		6 705,30
Прочее	18 660,00	1 097,42	0,00	19 757,42		19 757,42
ИТОГО	148130,00	346 752,81	186201,49	681 084,30	85 304,77	595 779,53

Рис. 11 График переработки сырья  НК “НПЗ” (тонн).


На Новокуйбышевском НПЗ планируется развитие глубокой переработки нефти. К 2005г. на нем будет построена новая установка каталитического крекинга мощностью переработки 4 млн. т. нефти в год, две очереди комплекса по производству высококачественного топлива, комплекс по производству высококачественных смазочных масел, современнейшая установка риформинга бензинов мощностью 1,2 млн. т. в год. Модернизация производства позволит увеличить глубину переработки нефти с 62% до 85% и довести глубину переработки до современного европейского уровня.

Программа кооперации трех предприятий позволит на 40% сэкономить инвестируемые средства и повысить загрузку предприятий до 90-95%, а вместе с этим и отдачу от инвестиционных вложений. Программа реконструкции производства на НПЗ по предварительным оценкам составляет 700 млн. $, из которых 200 млн. $ уже освоены. Экономическая эффективность такой кооперации оценивается в 30 млн. $ в год со сроком окупаемости менее полугода.

НК “ЮКОС” также пытается реализовать проект реструктуризации НПЗ. Это прежде всего выделение сервисных предприятий из состава заводов (создано 14 новых предприятий). Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволяет снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды.

Одно из перспективных направлений - улучшение ассортимента продукции. Спрос на рынке сегодня резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Так Новокуйбышевский НПЗ отказался от производства этилированных бензинов, увеличив объем выпуска высокооктановых бензинов на 30%, благодаря проведению программы реконструкции мощностей каталитического риформинга. При этом удалось сохранить устойчивые связи с потребителями и высокое качество продукции, занять доминирующее положение на российском рынке, где доля компании составляет 17%.

Без проведения реконструкции сохранения конкурентоспособности компании является недостижимой целью. Поэтому следующим этапом реконструкции НПЗ является программа модернизации мощностей каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута. В компании разработана и реализуется “среднесрочная” (на период до 2003 года) программа реконструкции действующих мощностей. Отличительными особенностями этой программы являются:

·        использование небольших и быстроокупаемых проектов;

·        обособленные бюджет и организационная структура;

·        ориентация на максимальное использование отечественного оборудования и подрядчиков.

Таким образом, программа, охватывающая все заводы самарского узла, позволяет устранить наиболее узкие места в структуре производства. То есть даже в условиях кризиса взгляд, ориентированный в будущее, позволит компании сохранить свои позиции в конкурентной борьбе.

Вопросам кооперации предприятий в рамках самарского узла уделяется повышенное внимание, поскольку этим достигается решение сразу нескольких задач в рамках программы повышения конкурентоспособности продукции. Это снижение издержек, улучшение структуры товарного баланса двух предприятий (КНПЗ и НК НПЗ), оптимизация системы отгрузок и хранения нефтепродуктов. Реализация данного проекта также позволяет дополнительно увеличить выработку высокооктановых бензинов на 10%, а также перейти на выпуск 50 тыс. т. в год дизельного топлива с серой 0,05%. Снизятся также удельные затраты на переработку нефти при увеличении выработки товарной продукции.

Все эти плюсы говорят “за” кооперацию заводов. Однако без проведения реконструкции сохранение конкурентоспособности просто немыслимо. А  для реализации программ реконструкции потребуется привлечение долгосрочных инвестиций, что в условиях сегодняшнего российского кризиса достаточно проблематичная задача. Но будем надеяться, что в России будут созданы все необходимые условия для привлечения иностранных инвесторов.

Несмотря на кризис, на Новокуйбышевском НПЗ  продолжается реализация уникального проекта госфинподдержки (ГФП), (табл.13), в рамках которого, начиная с 1996г. (от начала реализации проекта), компанией строго соблюдаются все условия предоставления кредита.

В настоящее время на НК “НПЗ” разрабатывается новая экологическая программа, рассчитанная на период до 2005 года. В экологическую программу завода включены мероприятия, связанные с

Табл. 13

Исполнение ГФП в 1998 году.

Вид оплаты	l	ll	lll	lV	V	Vl	Vll	Vlll	lX	X	Xl	Xll	ИТОГО
р/с КБ "Менатеп"	2 183.00			45.00	78.00								2 306.00
р/с КБ "Солидарность"		155.00	4 156.00	5 153.63	1 049.52	202.40			30.00	325.00	86.00	4 573.00	15 730.55
векселя банков						1 783.73	455.00	1 617.00	1 000.00	350.00			5 205.73
товарные векселя		3 724.00	5 213.00	5 905.36	7 949.49	10 344.36	17 343.79	21 398.66	9 137.02	25 281.68	24 419.15	5 070.34	135 786.85
н/продукты		333.00	12.00	10.00	87.00		29 281.00	14.00	16.00	1.00	2 302.39	5 087.00	7 866.19
векселя банков													0.00
Полученные от				9 938.45									18 938.45
НК "ЮКОС" под ГФП
ИТОГО	2 183.00	13 212.00	9 381.00	21 052.44	9 164.01	12 330.49	17 802.59	23 029.66	10 183.02	25 957.68	26 807.54	14 730.34	185 833.77

улучшением состояния водного, воздушного бассейнов, а также с утилизацией твердых промышленных отходов.

Завод будет решать проблему очистки сернисто-щелочных стоков, будут разработаны мероприятия по улучшению очистки топливного газа, на который переводится все технологические печи завода.

В 1999 году будет проведена инвентаризация источников выбросов вредных веществ в атмосферу с разработкой норм предельно допустимых выбросов для предприятий. В процессе работы будут обследованы все источники выбросов, выданы конкретные рекомендации по их сокращению и предложены технические мероприятия для достижения установленных норм.

С целью оптимизации схем водоснабжения и очистных сооружений завода предполагается провести комплексное обследование водоканализационного хозяйства и очистных сооружений.

Замечу, что мероприятия по охране водного, воздушного бассейнов намечаются и выполняются на заводе каждый год. Сегодня на НК “НПЗ” имеется полный набор установок природоохранного назначения – это установки по утилизации сероводорода, по переработке нефтешлаков, по очистке нефтесодержащих стоков и другие. Надо только, чтобы они работали  в оптимальном режиме. Доведение их работы до нормы позволит без дополнительных затрат на новое оборудование укладываться в установленные для заводов нормативы по выбросам вредных веществ и отходам.

ОАО “Самаранефтегаз” в рамках экологической программы, проводимой НК “ЮКОС” организовал собственное производство стеклоэмалевого покрытия нефтяных труб.

До 2005 года компания планирует реализовать комплексную программу повышения надежности системы трубопроводного транспорта, одним из основных элементов которой станет полная замена обычных стальных труб на трубы с антикоррозийным покрытием. Специалисты НК “ЮКОС” подсчитали, что в результате реализации этой программы возможность аварий на промысловых трубопроводах снизится в 50 раз. Стоимость строительства и ремонта промысловых трубопроводов сократится на 20-30%.

Внутреннее антикоррозийное покрытие сохраняет физикомеханические и защитные свойства металла при температуре  от минус 40 до плюс 200 градусов и относительной влажности 100%. Его гладкая поверхность значительно уменьшает гидравлическое сопротивление, что сокращает энергетические затраты по перекачке нефти.

Мощность антикоррозийного производства составляет около 300 км нефтяных труб с условным диаметром от 50 до 250 мм ежегодно. Как известно, срок службы обычной трубы составляет 5-10 лет, а трубы со стеклоэмалевым покрытием – 25 лет.

Из всего сказанного можно сделать вывод: что один из главных приоритетов деятельности “ЮКОСа” является охрана окружающей среды, здоровье и безопасность персонала и населения. Компанией разработана экологическая программа, в основе которой лежит принцип минимального воздействия на окружающую среду. Только на основные природоохранные мероприятия, запланированные “ЮКОСом” до 2000 года, компания затратит более 300 млн. долларов.




ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

НПЗ – КАК ОСНОВА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.



Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:

§  Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;

§  Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;

§  Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;

§  Развитие экспортного потенциала предприятия;

§  Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;

§  Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)

§  Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;

§  Политика управления собственностью на предприятии;

§  Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;

§  Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;

§  Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);

§  Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;

§  Разработка системы финансового планирования на предприятии;

§  Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;

§  Разработка на предприятии системы планирования;

§  Новые системы оплаты труда;

§  Создание интегрированной информационной системы управления;

§  Программа социальной защиты работников на предприятии;

§  Инновационные механизмы на предприятии;

§  Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;

§  Баланс внутренних и внешних интересов в АО;

§  Выработка эффективной ассортиментной политики;

§  Реструктуризация предприятия;

§  Управление изменениями (инновациями);

§  Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1.            Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2.            Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или

стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.

Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.

Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).

Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.

Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж  и производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

·        берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;

·        создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;

·        привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;

·        начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа “Галактика”), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.

Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и финансовый анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.

Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережные Челны, Московская область и др.) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Я приведу пример Нижегородской региональной программы, он особенно показателен.

В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б.Е. с середины 1997 года реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области.

В данный проект входят ( средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу примерный план реструктуризации предприятий в общем:

    Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;

1.1 управление финансами и ценными бумагами;

1.2 управление инвестициями;

1.3 управление затратами издержками;

1.4 управление снабжением;

1.5 управление выходом в рынок;

1.6 управление маркетингом;

2. Аналитическая часть программы:

2.1 Анализ стратегических приоритетов;

2.2 Организационно-правовая экспертиза;

2.3 Анализ финансового состояния;

2.4 Анализ организационной структуры управления;

3. Комплексная диагностика:

3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам;

3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.

4. Разработка менеджмента реструктуризации.

4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт, материалы о котором были опубликованы консультационной группой в еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену опытом по реформированию предприятий.

И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и рекомендаций.

Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта.

Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало высокую эффективность вложения финансовых средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам – предприятия и администрация области ) около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 100 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней – 17 млрд. руб.

Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных направлений программы реформирования предприятий.

В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.

Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг.




 3.2 РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГА НА “НК  НПЗ”.



Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод – одно из самых мощных многопрофильных предприятий России, вырабатывающее широкий ассортимент топлив,  минеральных масел, присадок, парафинов, ароматических углеводородов, продуктов нефтехимии, битумов, нефтяных коксов. Установление деловых связей с крупнейшими фирмами США, ФРГ, Японии, Италии, Великобритании, Швеции, преследует цель – включить Новокуйбышевский гигант в международную  элиту нефтеперерабатывающих предприятий.

Завод имеет удобное территориальное расположение в центре России. Он расположен в Самарской области на пересечении крупных транспортных магистралей – железнодорожной, соединяющей европейскую часть страны с азиатской, и водной – Волжским речным путем, соединяющим север страны с югом. Потребность создания нефтеперерабатывающего комплекса в этом регионе возникла в результате открытия и разработки нефтяных месторождений Урала и Среднего Поволжья.

Впервые в отечественной практике Новокуйбышевский завод реализовал на промышленном уровне  такие процессы современной нефтепереработки и нефтехимии, как производство масел из сернистых нефтей, гидроочистку светлых нефтепродуктов, каталитическое облагораживание бензинов на алюмоплатиновом катализаторе, получение сырья для микробиологической промышленности, получение жидких парафинов на молекулярных ситах.

Сырая нефть поступает на завод по магистральным трубопроводам через узел учета. Это Западно-сибирская малосернистая, Тюменская, смесь Оренбургских нефтей,  смесь Куйбышевских нефтей. С 1994 г. практически перестали поступать малосернистая Западно-сибирская и легкие Куйбышевские нефти, что привело к снижению потенциала светлых нефтепродуктов.

На Новокуйбышевском НПЗ выпускается свыше 25 наименований различной продукции. Это продукция нефтепереработки (светлые нефтепродукты, масла, битумы, мазуты и т.д.), нефтехимии, присадки (Детерсол-50, Детерсол-140, КНД, НСК):

1.     Автобензин Аи-95

2.     Автобензин Аи-92

3.     Автобензин А-76

4.     Авиакеросин

5.     Дизтопливо “З”-35 ВС

6.     Дизтопливо “Л”-40,62-0,5

7.     Дизтопливо утяжеленного фракционного состава

8.     Бензин прямогонный

9.     Продукт термодеструктивных процессов переработки тяжелых остатков нефти К-10

10.Топливо судовое маловязкое

11.Топливо печное

12.Сырье для производства растворителей

13.Мазут топочный М-100

14.Мазут топочный М-40

15.Нефрас С-150/200

16.ШФЛУ (рефлюксы)

17.Гудрон для нефтебитумов

18.Нефтебитум дорожный

19.Нефтебитум строительный

20.Нефтебитум кровельный

21.Вакуумный газойль

22.Кокс марки А

23.Кокс марки Б

24.Коксовая мелочь

25.Серная кислота 

26.Кислород м³.

27.Газ сухой н/очищенный

Существующий ассортимент основных нефтепродуктов, вырабатываемых на заводах определяется профилем заводов: топливно-масляным на НК НПЗ и топливным на КНПЗ и СНПЗ. Поэтому НК НПЗ имеет значительно больший ассортимент продукции за счет производства масел и присадок, чем два других завода.

Нефть сырая с различных месторождений страны (смесь Куйбышевских, Западно-сибирских, Тюменская и т.д.) поступает на электрообессоливание (ЭЛОУ), где освобождается от механических примесей, солей и т.д. Затем электрообессоленная нефть идет на установки первичной переработки – АВТ, где вырабатывают светлые нефтепродукты (бензин, уайт-спирит, рефлюксы, дизельные топлива) и темные (вакуумный газойль, являющийся  сырьем для каталитических крекингов, масляные дестилляты, т.е. фракции 300-400 Со,350-420, Со,370-500  Со, являющиеся сырьем для установок производства масел: фенольной, селективной очистки (УСОМ), депарафинизации, контактных и компаундирования).

Светлые нефтепродукты, получаемые на АВТ, также направляются на дальнейшую переработку. Бензины и широкая фракция поступают на вторичную перегонку (установка 22-4), где вырабатываются узкие фракции от 110 Со до 180 Со, служащие сырьем для каталитического реформирования – облагораживание (установка 35-11-300) и получения высокооктановых компонентов бензинов (установки 35-6 и 35-8).

Дизельные топлива в АВТ направляются на:

1)    установки гидроочистки, где обессериваются для получения товарного дизельного топлива с содержанием серы 0,2% и 0,5%. С гидроочистки часть дизтоплива идет на комплекс “Парекс”, где получают зимнее и летнее дизельное топливо;

2) если возникает избыток дизтоплива с АВТ, то его направляют в товар.

На установках производства масел вырабатывается около 50 различных видов продукции – дизельных, автомобильных, индустриальных. Для повышения качества масел в них добавляются присадки, ряд которых получают на самом НПЗ (Детерсол-140, НСК, КНД).

В составе завода есть установка получения серной кислоты, преимущественно из собственного сырья. Эта установка 59-20 (регенерация отработанной кислоты).

На установках каталитического крекинга производят жирный газ, служащий сырьем для ряда газофракционирующих установок предприятия ГФУ, АГФУ, где вырабатываются сжиженные газы и прочая необходимая народному хозяйству продукция.

На предприятии имеется битумная установка, производящая 4 марки битумов: строительный, дорожный, кровельный.

На заводе продукция, получаемая на установках, только частично является товарной. В основном, установки производят компоненты, идущие на смешение друг с другом, и только в результате подобного смешения или компаундирования получается готовая продукция. Например: бензины, дизельные топлива, мазуты, масла. Затем готовая продукция анализируется в лабораториях и реализуется на сторону.

Реализацию нефтепродуктов в регионах размещения предприятия нефтепродуктообеспечения НК “ЮКОС” осуществляют:

§  нефтесбытовые организации Компании;

§  промышленные предприятия, получающие нефтепродукты по прямым поставкам;

§  альтернативные (частные) нефтесбытовые фирмы, имеющие собственную инфраструктуру сбыта (нефтебазы, АЗС и др.);

§  подразделения конкурирующих нефтяных Компаний.

Около 100% бензина А-76 и дизельного топлива для нефтесбытовых организаций Компании поставлялись НПЗ, входящими в НК “ЮКОС”. Другие нефтепродукты (от 20 до 40% от общего объема продаж поставлялись следующими конкурирующими нефтяными Компаниями:

§  АО  ЛУКойл – масла, осветительный керосин;

§  АО  Башнефтехим – бензин АИ-93, масла;

§  АО  Норси – масла, битум, бензин А-92, АМ-95;

§  АО  Омский НПЗ – бензин АИ-93, смазки и др.

Основные усилия в маркетинге направлены на заполнение рынков сбыта в регионах, контролируемых АО НК “ЮКОС”, собственной конкурентоспособной продукцией: экологически безопасными высокооктановыми бензинами, малосернистыми дизельными топливами, смазочными маслами.

У нефтесбытовых организаций Компании имеется опыт по организации поставок в области, не входящие в протекторат АО НК “ЮКОС” (сбыт ГСМ в Ставропольский край, Курскую, Смоленскую, Ростовскую и др. области). Эту тактику необходимо закреплять и развивать, в особенности в регионах, граничащих со странами СНГ.

В условиях работы НК “НПЗ” в составе АО НК “ЮКОС” завод ведет реализацию нефтепродуктов среди предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) Компании в закрепленных регионах: Брянском, Белгородском, Воронежском, Липецком, Орловском, Пензенском, Самарском, Тамбовском, Ульяновском.

Существенный объем нефтепродуктов реализуется в странах дальнего и ближнего зарубежья. Объем реализации нефтепродуктов в 1998 г. составил в страны ближнего зарубежья около 400 тыс. т., что составило около 4,4% от годового объема реализации, а в страны дальнего зарубежья – 2800 тыс. т. (31% от общего объема), в том числе мазут –1150 тыс. т., дизельное топливо – 600 тыс. тонн.

На рынке нефтепродуктов в областях сбыта НК НПЗ существуют такие же проблемы, как и во всей России:

§  предложение часто превышает спрос из-за неплатежеспособности заказчиков;

§  цены на моторные топлива выше уровня мировых цен;

§  малый удельный вес экологически чистых моторных топлив;

§  недостаточное количество моторных масел российского производства, соответствующих требованиям по применению в отечественных и импортных автомашинах.

В связи с названными проблемами на внутренний рынок России увеличивается приток импортных топлив, масел, приладок.

Для того, чтобы иметь гарантированные рынки сбыта в будущем, необходимо развивать сеть представительства НК “ЮКОС” в регионах, наиболее привлекательных для сбыта нефтепродуктов, в крупных промышленных центрах страны (Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов, Челябинск и т.д.), а также приграничных регионах (в т.ч. Юг России).

ОАО НК “НПЗ” в течение 1997 г. работало рентабельно, значительно улучшило свои технико-экономические показатели. К уровню 1996г. объем выпуска продукции в ценах 1997 г. и единой методологии учета переработки вырос на 22,5%. Рост произошел в основном за счет увеличения объема переработки нефти на 24%.

В 1998 г. отделом реализации нефтепродуктов завода было заключено 72 договора на поставку нефтепродуктов, 11 договоров на поставку продукции по доверенности, от лица нефтяной компании “ЮКОС”.

Основная часть готовой продукции отгружалась по договору на проведение работ по переработке нефти с нефтяной компанией “ЮКОС” на давальческих условиях.

Сбыт собственной продукции осуществлялся по предоплате, взаимозачету. С марта по август 1998 год включительно, отгрузку продукции, принадлежащей НК “ЮКОС”, производила торговая компания “ЮКОС-САМАРА”.

Транспортные каналы сбыта использовались следующим образом:


Таблица 14 .

Нефте-                         продукт	Вид транспорта
	ж/дорожный		Трубопров.		Водный		а/мобильн.
Автобензин	27%	279272	50%	517170	18%	186181	5%	51718
Дизтопливо	26%	579825	60%	1346977	8,3%	185098	5,3%	118194
Мазут	88,5%	2071586	1,4%	32771	8,2%	191943	1,9%	44475
Масла	81,4%	73948					18,6%	16897
Битум	21%	20459					79%	97425

Отгрузка собственной продукции по предоплате (прямые договора Управления Реализации) в 1998 г. (табл. 15)

Таблица 15 .

Месяц	Янв.	Фев.	Март	Апр.	Май	Июнь	Июль	Авг.	Сент-Дек.	Итог
н/продукт
А-76	56	848	853	891	957	1278	1142	295		6320
ДТ	23	879	442	287	322	1678	497			4129
РТ		154	179		65	241	110			749
Нефрас		48		110	58	104	56			376
Мазут		5032	60	157	15	193	21			5478
Битум	92	156	57	554	382	308	556	88		2193
Масла	269	909	679	1120	394	738	1056			5165
Присад	40	601	382	805	1216	67	579			3690

Экспорт нефтепродуктов собственности ОАО  НК “НПЗ” осуществляется через договора комиссии с АОЗТ “САНОКР –МОСКВА”, ЗАО “ТРАНСКОМ” и по контрактам с инофирмами.

Поставлено на экспорт в натуральном выражении: (табл.16)

Отгрузка нефтепродуктов осуществлялась железнодорожным транспортом, танкерами и трубопроводным транспортом.

Отгружено танкерами:

§  вакуумного газойля 53389,469 или 57,5%  общего объема вывоза газойля на экспорт;

§  мазута 89292,336 или 29,3% общего объема.

---

1 - “Нефть и бизнес”, №3, 1998 г.