Реферат Розробка системи менеджменту в організації малого підприємства по технічному обслуговуванню та р
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет „Львівська політехніка”
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і
міжнародного підприємництва
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни „Менеджмент” на тему:
„Розробка системи менеджменту в організації малого
підприємства по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.”
Виконав:
студент групи:
Керівник:
Львів 2002
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет „Львівська політехніка”
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри ________________
ЗАВДАННЯ
на виконання курсової роботи з дисципліни
„Менеджмент” студенту групи:
___________________________
1. Виконати курсову роботу на тему: „Розробка системи менеджменту в організації малого підприємства по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.„
2. Основні вихідні дані.
2.1. Чисельність працівників: фактична 50, раціональна 70.
2.2. Кількість формальних груп працівників: фактична 4, раціональна 7.
2.3. Кількість неформальних груп працівників: фактична 4, раціональна 7.
2.4. Кількість виробничих підрозділів: фактична 6, раціональна8 .
2.5. Кількість заступників головного керівника: фактична 2, раціональна 4.
2.6. Кількість управлінських служб: фактична 2, раціональна 4.
2.7. Середня заробітна плата: фактична 340, раціональна 370.
2.8. Кількість виробів (послуг), які виготовляє (надає) організація: фактична 6, раціональна 8.
2.9. Кількість конкурентів в даному секторі: фактична 7, раціональна 9.
2.10. Кількість груп споживачів: фактична 5, раціональна 7.
2.11.
Рис. 1 Органіграма управління МП
2.2.2. Далі описуємо чисельність і функції посадових осіб, розв’язуємо питання їх делегування і повноваження. Дані заносимо в табл. 2.
Таблиця 2
Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Посади керівників | Чисельність осіб | Функції (види діяльності працівників) | Відповідальність і повноваження |
| Генеральний директор Керівник сервісу Заступник з маркетингу Бухгалтер Начальник відділу постачання Начальник торгового відділу Начальник відділу реклами | Один Один Один Один Один Один Один | Загальне керівництво, робота з інвестором. Рішення технічних питань, пов’язаних з сервісом. Керівництво відділами постачання, збуту та реклами. Фінансовий облік. Забезпечення запчастинами по оптимальних цінах. Продаж запчастин, пошук потенційних клієнтів, забезпечення товарообігу. Забезпечення активної дії на ринок за допомогою всіх доступних заходів. | Вирішує всі фінансові і кадрові питання, питання роботи з інвестором. Відповідає за технічний стан відремонтованих автомобілів. Приймає роботу і здає клієнтам. Відповідає за якісну роботу підпорядкованих відділів, цінову політику та створення іміджу МП. Відповідає за фінансовий стан на МП, податки і розрахунки з клієнтами. Відповідає за створення консигнаційного складу запчастин, облік і своєчасне поповнення. Вибирає поставників і ціни. Вирішує текучі питання пов’язані з номенклатурою пропозицій і проводить цінову політику до потенційних покупців. Реклама, формування попиту, СТИЗ, прямий маркетинг... |
В раціональній органіграмі МП ліквідуються Заступник з маркетингу та відділ реклами. Начальник Відділу постачання та Начальник торгового відділу стають заступниками Генерального директора. Функції відділу реклами переходять в торговий відділ.
2.3. Мотивування
2.3.1. З врахуванням місії і цілей МП описуємо механізми мотивування і заносимо їх в табл. 3.
Таблиця 3
Застосовування теорії мотивації на малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Назва теорії мотивації | Короткий зміст та особливості застосування | Обґрунтування можливості застосування в організації | Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія. |
| Герцберга | ГІГІЄНІЧНІ ФАКТОРИ: 1.Політика МП і адміністрації – скерована на спільну зацікавленість в створенні іміджу підприємства. 2.Умови праці – близькі до взірцевих західних. 3.Заробіток – пов’язаний з результатом роботи кожного і відчуттям перспективи росту. 4.Міжособисті відносини – ієрархічна, виконавча. Залежність при колегіальних ступенях. 5. Контроль за роботою – самоконтроль в системі “батога і пряника” – від “нагороди” за результат втрати роботи. МОТИВАЦІЇ: 1.Успіх МП – гордість працівників, що там працюють. 2.Просування на службі – розвивається фірма – є шанс зайняти вищий ранг. 3.Визнання – подвійне від керівництва від клієнтів 4.Висока ступінь відповідальності – матеріальна, зв’язана з працею з автомобілем і професійна – безпека руху. 5. Можливість творчого і ділового росту – зв’язана з сервісом автомобіля 2002 року, комп’ютеризація робочих місць. | Економічна ситуація на Україні 2002 р змушує застосування мотивації, що дає фізіологічний мінімум сьогодні і стимулює всі фактори психологічного плану на підготовку особистості до роботи в реальному ринку завтра. Тісне пов’язання теорії очікувань росту з теорією справедливої винагороди. | Для менеджменту комбінована комісійна або прогресивно-комісійна форма оплати з фіксованим мінімумом. Для робітників комбінована (почасово-відрядна). |
2.3.2 На основі теорії мотивації встановлюємо оплату працівникам МП. Величини розрахунків заносимо в табл. 4.
Таблиця 4
Результати розрахунків заробітної плати працівників на малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Посадові особи | Посадовий оклад (тарифна ставка), грн. | Надбавки, доплати | Премії | Величина місячної заробітної плати, грн. | Величина раціональної заробітної плати, грн. | ||
| Характер | Величина, грн. | Характер | Величина, грн. | ||||
| Генеральний директор Керівник сервісу Заступник з маркетингу Начальник відділу постачання Начальник торгового відділу Начальник відділу реклами. Бухгалтер Спеціаліст по комп’ютерах Майстер Комірник Робітники Водії Прибиральниці | 600 500 500 400 400 400 400 400 300 270 250 250 250 | Персональна За поза нормований час - - - - - | 100 100 50 50 50 50 30 | Від прибутку Від прибутку Від прибутку Від прибутку Від прибутку Від прибутку Від прибутку За виконання О.В.З За якість робіт За освоєння суміжних професій Особливі умови праці Від р | 500 300 300 100 100 100 100 50 50 20 20 | 1200 800 800 500 500 500 500 550 400 320 320 320 280 | 1200 800 800 500 500 500 500 550 450 350 370 370 300 |
2.4. Контролювання
Показники відповідних видів контролю приводимо в табл. 5.
Таблиця 5
Контроль в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Види контролю | Характеристика процесу контролю | Оцінка впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації | Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю |
| Попередній контроль ресурсів : Людських Матеріальних Фінансових Поточний Людських Матеріальних Фінансових Заключний Людських Матеріальних Фінансових | Аналіз ділових та професійних навичок претендентів на роботу, кваліфікації. Перевіряється якість та кількість отриманих від постачальників матеріальних ресурсів, по договорам. Перевіряються усі грошові надходження та видатки підприємства. Перевірка роботи працівників, рішення виробничих проблем. Перевірка ефективності використання мат. Ресурсів, їх норми використання. Відповідність фін. документації та фін. операцій нормам чинного законодавства. Перевіряється продуктивність праці, здатність до удосконалення працівників. Перевіряється вихід і якість робіт при використанні даної матеріальної бази. Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими. | Зменшення нетрудових витрат, завантаження робочих місць. Зменшення матеріальних витрат Мінімізація податкового навантаження, ріст прибутку Взаємна дія в досягненні прибутку. Корекція відхилень від заданого режиму в процесі роботи. Відсутність рекламацій, штрафних санкцій, втрат матеріальних, фінансових. Стимуляція при виконанні або санкції при порушенні. Можливість внесення змін в організацію праці, роботу з клієнтами в напрямі маркетинг. Корекції при відхиленнях. | Менеджери підрозділів Менеджери сервісу та постачання Головний бухгалтер Менеджери Менеджери Технічний контроль Головний бухгалтер Менеджери Керівник сервісу Головний бухгалтер |
2.5. Регулювання
Розробляємо і впроваджуємо відповідні заходи спрямовані на усунення відхилень, збоїв, недоліків, що були виявлені у процесі контролювання. Данні заносимо в табл. 6.
Таблиця 6
Регулювання в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Види контролю | Виявлені в процесі контролю недоліки, відхилення та збої | Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв | Оцінка впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації |
| Попередній контроль ресурсів : Матеріальних | У процесі здійснення контролю виявлено, що отримані запчастини від постачальника з Польщі не відповідають встановленим критеріям. | Укладення угоди з новим партнером з Німеччини щодо постачання необхідних запчастин. | Зменшення матеріальних витрат |
| Поточний Людських | У процесі здійснення контролю виявлено, що продуктивність праці робітників зменшилась, якість ремонту не відповідає нормам. | Застосування нової системи матеріального стимулювання для основних робітників (запровадження премій, надбавок доплат). | Взаємна дія в досягненні прибутку. |
| Заключний Матеріальних | У процесі здійснення контролю виявлено збільшення витрат на обслуговування одного автомобіля. | Необхідність удосконалення діагностики автомобілів. | Внесення змін в організацію праці. |
3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ
В цьому розділі в табл. 7:
– характеризуємо систему методів менеджменту;
– приводимо їх застосування;
– розкриваємо механізм взаємодії.
Таблиця 7
Застосовування методів менеджменту в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Групи методів | Види методів | Приклади використання конкретних методів в організації | Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту в організації | Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Економічні | Стратегічні плани Тактичні плани Поточне планування Економічні стимули Бюджет | Стратегія діяльності МП визначає кістяк мобілізаційних мір, діяльності колективу і привабливість інвестицій. Визначають напрям діяльності підрозділів сервісу продажу для досягнення стратегічних планів. Текучі завдання в тому числі по усуненні витратних позицій, рекламацій. Раціональне використання матеріальних ресурсів при збереженні стимулюючих факторів: зарплати, премій, доплат, надбавок, пайової участі в капіталі МП. Формування бюджету, напрямки економії витрат та збільшення надходжень, залучення | Плани три і річні визначають техніко-економічні напрямки дії для досягнення цілі. Дають можливість створити механізм рівномірної і рівно вантажної дії своєчасно усувати недоліки. Текучі розпорядження по всіх ходах зв’язують окремих виконавців в часі і рівні відповідальності. Положення про застосування прогресивно-комісійної форма оплати з фіксованим мінімумом. Положення про застосування почасово-відрядної форми оплати праці для основних робітників. Положення про преміювання, виплату надбавок, доплат, дотацій. Положення про нагородження цінними подарунками. План накопичення коштів, вибір шляхів поза виробничого кредитування, бізнес плану- | Вони обумовлюються різноманітними економічними важелями, за допомогою яких досягається взаємне та індивідуальне задоволення потреб на усіх рівнях. Повинні формалізуватися з допомогою адміністративних методів. |
Продовження таблиці 7
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Соціально-психологічні Адміністративні | Соціальні стимули Моральні стимули Формування відносин в колективі Організаційні дії Розпорядчі дії Дисциплінарні дії | прибутків та кредитів для розвитку бізнесу. Їхній вплив здійснюється через створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування, та ін. Позитивна оцінка діяльності в колективі, нагородження грамотами, створення умов для підвищення кваліфікації, стажування закордоном, і. т. д. Підбір людей по принципу безконфліктності при одночасно яскраво вираженому прояву особистості по роду діяльності. Робота обмежена рамками законів в тому числі „Про митний тариф України”, „Про оподаткування прибутку підприємств”, „Про підприємництво”, “Про податок на додану вартість”, “Про рекламу”, Правилами дорожнього руху України в частині технічних вимог до безпеки руху; Правилами протипожежної безпеки та іншими. Розпорядчі способи впливу реалізуються через: накази, розпорядження, вказівки в тому числі усними. Дисциплінарні способи впливу виражаються у зауваженнях, доганах, переміщення по службі, звільненнях. | вання оборотних схем поповнення бюджету. План покращення умов праці робітників. Проект фінансування побудови спортзалу, бані. План підвищення кваліфікації робітників. План-графік стажування робітників у Німеччині. Психологічне тестування робітників, формування колективу на засадах сумісності. План виробничо-господарської діяльності. Посадові інструкції для майстрів та робочих місць, інструкції з експлуатації обладнання, норми витрат фінансових коштів, посадові інструкції для працівників торгового відділу, та інші. Наказ про перехід на двозмінний режим роботи та інші. | Вони використовуються для підвищення активності робітників та створення відповідних соціально-психологічних умов для їх трудової діяльності. Це методи які використовують індивідуальну і групову свідомість, психологію та які базуються на суспільно-значимих морально-етичних категоріях, цінностях та вихованні. Повинні формалізуватися з допомогою адміністративних методів. Завдяки цим методам відбувається вплив на діяльність організації в цілому та на окремих її працівників. Вони мають свої власні способи і прийоми впливу керуючої системи на керовану. Вони узаконюють вплив інших методів менеджменту, забезпечуючи їм правовий супровід. Виступають ефективним засобом оптимізації управлінських рішень, надаючи їм юридичної сили. |
4. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ
УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ
4.1. В цьому розділі охарактеризуємо всю сукупність управлінських рішень, сформулюємо умови прийняття їх в даному МП, оцінюємо фактори, які впливають на процес прийняття цих рішень і розробляємо підходи до застосування в нашому МП методів оптимізації управлінських рішень
Для розкриття механізмів прийнятих рішень використовуємо табл. 8.
Таблиця 8
Управлінські рішення в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Характеристика управлінських рішень | Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень | Механізми забезпечення ефективності використання характеристик управлінських рішень в організації |
| 1 | 2 | 3 |
| 1.Вид управлінського рішення | Загальне рішення про розширення ремонтної бази МП на перспективу приймається на вищому рівні управління, належить до категорії запрограмованих рішень. Базується на основі знань і досвіду керівників і формується колегіальним шляхом, затверджується менеджментом і закріпляється наказом по МП. | Чіткий опис завдання. Колективне прийняття рішення. Індивідуальна відповідальність за правильність рішення і їх виконання. Формальний контроль. |
| Умови прийняття управлінських рішень | Приймається в умовах компетенції технічного менеджера, його повноважень, при дотриманні умов фінансових можливостей. Відповідальність за технічний проект і його виконання в рамках кошторису і терміни несе керівник сервісу. Відповідальність за економічну доцільність вкладених коштів несе генеральний директор МП. | Оплата за результат роботи. Індивідуальна відповідальність. |
| Фактори впливу на процес | Рівень досвіду і знань менеджменту. Степінь ризику вкладення коштів. | |
Продовження таблиці 8
| 1 | 2 | 3 |
| прийняття управлінських рішень | Інформаційний прогноз політико-економічного стану в країні. Фінансова оцінка можливостей і потреб. Технічна оцінка доцільності вибору спеціального обладнання чи універсального для всіх марок авто. | |
| Підходи до оптимізації управлінських рішень | Застосування формальних та неформальних методів прогнозування з метою визначення очікуваних результатів. | |
| 2. Вид управлінського рішення | Рішення про поставку наступної партії автозапчастин для реалізації є частковим або поточним, належить до незапрограмованих рішень що базується на раціональному аналізі продаж та замовленнях клієнтів. Приймається начальником торгового відділу і затверджується заступником з маркетингу в виді специфікації на партію запчастин до річного контракту. | Індивідуальна відповідальність за правильність рішення і його виконання. Прямий контроль. |
| Умови прийняття управлінських рішень | На основі повноважень і відповідальності начальником торгового відділу. | Оплата за результат роботи. Індивідуальна відповідальність. |
| Фактори впливу на процес прийняття управлінських рішень | Зовнішні – замовлення клієнтів; наявність автозапчастин на складі фірми; оптимальне завантаження транспорту по доставці. Досвід та виконавча дисципліна менеджера. Розрахунки максимального завантаження транспорту. | |
| Підходи до оптимізації управлінських рішень | Оцінка ризику втрати клієнта від зриву термінів постачання або відсутності потрібної кількості запчастин. | |
4.2. Далі розглядаємо процес виробки раціонального управлінського рішення на декількох прикладах застосовуючи графічну модель на рис. 2
| 1 Етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення 1.1. Виникнення проблеми 1.2. Діагноз проблеми 1.3. Формування вимог до інформації |
| 2 Етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту 2.1. Збір інформації 2.2. Оцінка інформації 2.3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень |
| 3 Етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту 3.1. Установлення альтернатив 3.2. Оцінка альтернатив |
| 4 Етап: Підготовка та оптимізація рішення, яке приймається 4.1. Вибір оптимального варіанта рішення 4.2. оформлення оптимального варіанта |
| 5 Етап: Прийняття управлінського рішення 5.1. Обговорення проекту 5.2. Затвердження рішення 5.3. Оформлення рішення і видача розпорядження про його виконання |
| 6 Етап: Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів 6.1. Організація виконання рішення 6.2. Контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності 6.3. Звіт про виконання рішення |
Рис. 2 Процес вироблення раціональних управлінських рішень.
4.2.1. Тепер розглянемо процес вироблення раціонального управлінського рішення необхідності посилення маркетингової діяльності.
1 етап. Необхідність реклами про наявність підприємства, його можливості та
переваги перед конкурентами:
1.1. Виникнення проблеми:
– низька динаміка обслуговування автомобілів та продаж автозапчастин.
1.2. Діагноз проблеми :
– слаба поінформованість потенційних купців;
– низька платоспроможність суспільства;
– відсутність регіональних джерел інформації;
– законодавчі обмеження для розвитку.
1.3. Вимоги до інформації – достовірність, всебічність факторів впливу,
конфіденційність.
2 етап. Збір і обробка інформації.
2.1. Збір інформації:
– вибірка друкованої реклами в тому числі конкурентів;
– аналіз аналогічного матеріалу за кордоном;
– записи вербальної реклами;
– оцінка варіантів рухомого само маркування на бортах;
транспортних засобів.
2.2. Оцінка інформації:
– по глибині проникнення до фінального споживача;
– по швидкодії;
– по затратах на її впровадження;
– по сезонності застосування;
– по адресності впливу.
3.3. Обмеження та критерії:
– по оптимуму затрат і результату;
– по кількісних можливостях підприємства;
– по об’єму бюрократичних бар’єрів.
3 етап. Виявлення і оцінка альтернатив.
3.1. Установлення альтернатив:
– друкована дрібна у всіх регіональних друкованих виданнях чи
велика, кольорова в 2-3х престижних;
– наглядна на рекламних щитах;
– створити Web сторінку в Інтернеті;
– пересувна майстерня для дрібного ремонту по виклику або
транспортування авто на станцію сервісу.
3.2. Оцінка альтернатив:
– по вартості;
– по проникненню до купця.
4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.
4.1. Вибір оптимального варіанту рішення:
– друкована дрібна у всіх регіональних друкованих виданнях;
– наглядну рекламу подати в активному рухомому виді на бортах
службових машин та міському транспорті.
4.2. Оформлення вибраного варіанту:
– друкована реклама в виді фото салону сервісу та переліком надання послуг;
– надання в Інтернеті всієї інформації про нас;
– наглядна в виді фірмового символу на фоні кольорів фірми з поданням адреси , контактних телефонів.
5 етап. Прийняття рішення
5.1. Обговорення проекту:
– на рівні менеджменту підприємства;
– на рівні засновників підприємства;
– з залученням для консультацій спеціалістів рекламних агенцій;
– з чиновниками, що дозволяють або забороняють, пильнуючи закони.
5.2. Затвердження рішення:
– протоколом наради;
– актом погодження співвласників ПМ.
5.3. Оформлення рішення:
– наказ по МП про рекламу.
6 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів.
6.1. Організація виконання рішень:
– доручення на підписання угод з рекламними агенціями;
– підписання угоди з художнім закладом про виконання
бортової реклами;
6.2. Контроль за виконанням:
– графіки по напрямках діяльності;
– фінансові звіти по угодах;
– аналіз росту сервісного обслуговування та продаж до кінця 2003 р.
6.3. Звіт про виконання:
– річний звіт по результатах господарської діяльності МП.
4.2.2. Процес вироблення раціонального управлінського рішення необхідності розширення видів послуг.
1 етап. Необхідність розширення видів послуг для більшого задоволення потреб споживачів:
1.1. Виникнення проблеми:
– попит споживачів про на дання розширених послуг.
1.2. Діагноз проблеми :
– необхідність надання послуг по виклику
– оперативність надання послуг
– чергування машин тех. помочі цілодобово.
1.3. Вимоги до інформації – достовірність, всебічність факторів впливу.
2 етап. Збір і обробка інформації.
2.1. Збір інформації:
– вивчення аналогічної діяльності на інших тех. сервісах;
– аналіз аналогічного матеріалу за кордоном;
– опитування клієнтів;
– оцінка діяльності оперативних тех. служб по інших містах.
2.2. Оцінка інформації:
– по глибині проникнення до фінального споживача;
– по швидкодії;
– по затратах на її впровадження;
– по сезонності застосування;
– по адресності впливу.
3.3. Обмеження та критерії:
– по оптимуму затрат і результату;
– по кількісних можливостях підприємства;
3 етап. Виявлення і оцінка альтернатив.
3.1. Установлення альтернатив:
– укладення договорів з уже існуючими службами по доставці несправних авто на нашу станцію;
– власна пересувна майстерня для дрібного ремонту по виклику або транспортування авто на станцію сервісу та доставки клієнта у необхідне йому місце;
3.2. Оцінка альтернатив:
– по вартості;
– по задоволенню споживача.
4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.
4.1. Вибір оптимального варіанту рішення:
– власна пересувна майстерна для дрібного ремонту по виклику або транспортування авто на станцію сервісу та доставки клієнта у необхідне йому місце.
4.2. Оформлення вибраного варіанту:
– створення цілодобової служби по наданню тех. помочі.
5 етап. Прийняття рішення
5.1. Обговорення проекту:
– на рівні менеджменту підприємства;
– на рівні засновників підприємства;
– з залученням для консультацій тех. спеціалістів;
– з чиновниками, що дозволяють або забороняють, пильнуючи закони.
5.2. Затвердження рішення:
– протоколом наради;
– актом погодження співвласників ПМ.
5.3. Оформлення рішення:
– наказ по МП про створення цілодобової служби;
– розпорядження по підготовці ТЕО на пересувну майстерню.
6 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів.
6.1. Організація виконання рішень:
– доручення на вибір типу машини, персоналу та засобів зв’язку для пересувної майстерні.
6.2. Контроль за виконанням:
– графіки по напрямках діяльності;
– фінансовий звіт по роботі цілодобової служби;
– аналіз росту сервісного обслуговування до кінця 2003 р.
6.3. Звіт про виконання:
– річний звіт по результатах господарської діяльності МП.
4.2.3. Процес вироблення раціонального управлінського рішення необхідності удосконалення діагностики автомобілів.
1 етап. Необхідність швидкої та якісної діагностики автомобіля для зменшення витрат на тех. обслуговування:
1.1. Виникнення проблеми:
– збільшені витрати на тех. обслуговування та ремонт автомобілів.
1.2. Діагноз проблеми :
– один пункт комп’ютерної діагностики не встигає обслуговувати клієнтів;
– без комп’ютерної діагностики збільшується час на пошук несправності;
– росте незадоволення клієнтів великим часом ремонту авто;
– необхідність підбору кваліфікованого персоналу який швидко та точно може виявити несправність автомобіля.
1.3. Вимоги до інформації – достовірність, всебічність факторів впливу,
конфіденційність.
2 етап. Збір і обробка інформації.
2.1. Збір інформації:
– аналіз роботи пункту діагностики автомобілів;
– аналіз аналогічного матеріалу за кордоном;
– оцінка кваліфікації робітників по встановленню несправності автомобіля.
2.2. Оцінка інформації:
– по швидкодії;
– по затратах на її впровадження;
– по адресності впливу.
3.3. Обмеження та критерії:
– по оптимуму затрат і результату;
– по кількісних можливостях підприємства;
3 етап. Виявлення і оцінка альтернатив.
3.1. Установлення альтернатив:
– встановлення декількох універсальних пунктів комп’ютерної
діагностики автомобілів;
– підвищення рівня кваліфікації робітників;
– створення вузькоспеціалізованих пунктів діагностики окремих марок автомобілів;
– створення груп робітників, які спеціалізуються на одному типу автомобілів.
3.2. Оцінка альтернатив:
– по вартості;
– по швидкості впровадження;
– по ефективності роботи;
– по задоволенню споживача;
– по розвитку на майбутнє.
4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.
4.1. Вибір оптимального варіанту рішення:
– встановлення декількох універсальних пунктів комп’ютерної діагностики автомобілів;
– підвищення рівня кваліфікації робітників;
4.2. Оформлення вибраного варіанту:
– створення ще двох універсальних пунктів комп’ютерної діагностики автомобілів;
– підвищення рівня кваліфікації робітників шляхом навчання.
5 етап. Прийняття рішення
5.1. Обговорення проекту:
– на рівні менеджменту підприємства;
– на рівні засновників підприємства;
– з залученням для консультацій тех. спеціалістів;
5.2. Затвердження рішення:
– протоколом наради;
– актом погодження співвласників ПМ.
5.3. Оформлення рішення:
– наказ по МП про створення додаткових пунктів діагностики автомобілів;
– план-графік навчання робітників.
7 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів.
6.1. Організація виконання рішень:
– доручення на підписання угод на поставку додаткового обладнання на автосервіс;
– підписання угоди про навчання робітників за кордоном.
6.2. Контроль за виконанням:
– графіки по напрямках діяльності;
– фінансові звіти по угодах;
– аналіз якості сервісного обслуговування до кінця 2003 р.
6.3. Звіт про виконання:
– річний звіт по результатах господарської діяльності МП.
5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВ
Характеристика всіх видів комунікацій, опис використання інформації та пропозиція системи роботи з документами МП приводяться в табл. 9.
Таблиця 9
Комунікації в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Види комунікацій | Характеристика конкретних видів комунікацій | Приклади використання інформації при різних видах комунікацій | Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій |
| Зовнішні | Телефонні переговори. Звіти. Реклама. Факсимільні перекази. Пошта. Інтернет. Кур’єрська періодична та спонтанна разова преса. | Вирішення адміністративних питань. Погодження відряджень. Передача специфікацій, замовлень на запасні частини. Передача контрактів та фінансових документів. Прийом інформації про пропозиції на ринку автозапчастин конкурентів. Передача декларацій в податкову інспекцію. Робота з банками та державними чиновниками всіх рівнів та мастей. | Текуча інформація та погодження спільних дій в комерційній та кадровій політиці. Передача запрошень на оформлення віз. Оперативне рішення проблем техобслуговування окремих специфічних агрегатів. Документи для розрахунків через банки. Фактури для митниці. Роздрукування новинок проспектів для роботи з клієнтами. Декларації в ДПА. Декларації для митниці. Платіжні доручення для банку. Нові закони і постанови всіх рівнів влади. |
| Внутрішня | Телефонні переговори. Кур’єрська пошта. Гучномовний та селекторний зв’язок. Адресна пошта. Тестування. Розмова. Розповідь. | Передача розпоряджень та вказівок про плани робіт усунення недоліків та рекламацій. Передача документів. Адміністративного, фінансового, технічного характеру. Розподіл замовлення серед майстрів. Контроль за виконанням. Збір замовлень на автозапчастини. Інформація клієнтів про результат виконання. | Накази, розпорядження, нормативні документи. Технічні вимоги і інструкції для ремонту. Видача нарядів на роботу, звітів місячних, річних, замовлення на автозапчастини та продаж-рахунок, фактура і інше. |
Графіки діяльності комунікацій в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів зображаються на рис. 3, рис. 4, рис. 5 і рис. 6
Рис. 5 Діаграма попиту машин на ринку України за 2000-2001 роки.
| Марка | Кількість автомобілів |
| Volkswagen | 2686 |
| Opel | 1946 |
| Audi | 1882 |
| Mercedes | 1846 |
| BMW | 1835 |
| | 1818 |
| Ford | 1674 |
| Skoda | 1673 |
| Daewoo | 1576 |
| Mazda | 1304 |
| Honda | 1192 |
| Nissan | 1134 |
| Mitsubishi | 690 |
| ЗАЗ | 638 |
| Renault | 555 |
| Peugeot | 524 |
| Volvo | 488 |
| Subaru | 449 |
| Fiat | 403 |
Рис. 6 Діаграма попиту машин на ринку України за грудень 2002 року.
Графічна модель комунікаційного процесу в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Відділ постачання. Відповідальний за створення бази даних та облік запчастин. |
| Разові вимоги на видачу матеріалів та запчастин. |
| Передавання накладної посильним або каналом внутрішньої комп’ютерної мережі. |
| Оптимальний спосіб - каналом внутрішньої комп’ютерної мережі. |
| Комірник отримує накладну, готує запчастини до видачі. |
| Після видачі комірник передає данні у відділ постачання про залишки даних запчастин на складі. |
6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ
ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
В цьому розділі визначаємо і охарактеризуємо формальні і неформальні групи працівників, розробляємо заходи по підвищенню ефективності груп працівників. Результати заносимо в табл. 10.
Таблиця 10
Особливості груп працівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Характеристика груп працівників | Види формальних груп | Види неформальних груп | ||||||
| Керівників | Командна | Виробнича | Торгівельна | Автохоббі | Ініціативна | Соціальна | За стажем роботи | |
| Склад | Директор з заступниками | Начальники відділів | Бригади робітників | Менеджери по збуту | Інженери-техніки | Енергійних та винахідливих робітників | Співпрацівники, сусіди | Більш досвідчені в роботі працівники |
| Чисельність | 4 | 3 | 36 | 6 | 5 | 10 | 20 | 15 |
| Характеристика зв’язків | Безпосередня підпорядкованість | Пряма залежність | Технологічна схема ремонту | Вузька спеціалізація роботи | Професійна орієнтація | Професійні | Спонтанні безконфліктні | Обмін досвідом в ремонті авто. |
| Мотиви виникнення | Організація управління | Організація роботи підрозділів | Виробничі потреби | Розширення мережі збуту. | Група однодумців | Бажання досягти успіхів у роботі | Економія витрат. | Вирішення складних питань по ремонту |
| Заходи з підвищення ефективності | Єдність у досягненні цілей та мети організації. Логічний розподіл заробітків. | Формування витрат. Створення колективного ділового клімату. | Професійна підготовка. Взаємовиручка. | залежність заробітку від збуту. | Всебічна інформованість. Інтереси до технічних новинок. | Бажання стати лідером в частині знань. | Координація взаємодії в напрямку раціоналізації транспорту до і після робочого часу. | Створення вечорів по обміну досвідом з молодим персоналом. |
В раціональній схемі формальна виробнича група ділиться ще на три:
група підвищення кваліфікації;
група бригад виїзної технічної помочі;
група підвищення продуктивності праці.
Дані заносимо в табл. 11.
Таблиця 11
Особливості раціональних груп працівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Характеристика груп працівників | Види раціональних формальних груп | Види раціональних неформальних груп | ||||
| Група підвищення кваліфікації | Бригад виїзної технічної помочі | Робітників на підйомниках | Аматорів футболу | Водіїв | Активного відпочинку | |
| Склад | Робітники різних спеціальностей | Найбільш досвідчені робітники | Механіки по ремонту автомобілів | Різні категорії робітників | Власники автомобілів | Співпрацівники, сусіди |
| Чисельність | 15 | 9 | 10 | 20 | 10 | 20 |
| Характеристика зв’язків | Тимчасова професійна | Цілодобове чергування | Рівнобіжність роботи | Спонтанна за інтересом | Спонтанні безконфліктні | Спонтанні безконфліктні |
| Мотиви виникнення | Освоєння суміжних спеціальностей | Необхідність точного „діагнозу” та швидкого ремонту | Необхідність більш якісного обслуговування авто | Підчас проведення різних чемпіонатів по футболу. | В напрямку вирішення проблем з експлуатації та ремонту власних авто | В задоволенні від відпочинку |
| Заходи з підвищення ефективності | Стимулювання до самовдосконалення. | Необхідність постійного обміну досвідом. Додаткові доплати за якісне обслуговування клієнтів | Професійна підготовка. Взаємовиручка. | Ведення статистики чемпіонатів та вивішування на дошці оголошень. | Надати можливість ремонту власних авто робітників на нашій станції. | Координація взаємодії в напрямку організації проведення дозвілля. |
7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА
УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА
7.1 Визначаємо характеристики керівників підприємства, вибираємо і обґрунтовуємо форми влади і впливу на колективи працівників підприємства використовуючи табл. 12.
Таблиця 12
Характеристика і обґрунтування застосування підходів до керівництва в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Підходи до ефективного керівництва | Загальна характеристика | Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління | ||
| Генеральний директор | Керівник сервісу | Заступник з маркетингу | ||
| 1. Форми влади: - примусу - винагороди - законна - еталонна | Виконавець вірить в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або спричинити інші неприємності Виконавець вірить в те, що влада може надати йому можливість на певних умовах отримати цінну винагороду Виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх Влада власного прикладу того керівника, що впливає | Використовує експертну форму владу Способи впливу: Переконання підлеглих, що керівник володіє запасом спеціальних знань і досвіду, які задовольнять певні потреби. Формує довіру до себе, вміє оцінити інтелект підлеглих. Підходи до лідерства: З позиції особистих якостей: чесність, інтелект, економічна освіта, здоровий глузд, мудрість почуття гумору, впевненість у собі. З позиції поведінки: Демократичний, орієнтований на досягнення цілей. | Використовує законну форму влади. Способи впливу: Базуються на традиціях, які здатні задовольнити бажання підлеглих бути потрібними і захищеними Підходи до лідерства: З позиції особистих якостей: чесність, технічна освіта, доброзичливість, наполегливість, вимогливість. З позиції поведінки: Демократичний, орієнтований на роботу. Ситуаційний: в залежності від конкретного моменту. | Використовує влади винагороди та законну. Способи впливу: Базуються на традиціях, які здатні задовольнити бажання підлеглих бути потрібними і захищеними, а також бажання підлеглих отримати певну винагороду за роботу. Підходи до лідерства: З позиції особистих якостей: чесність, наполегливість, енергійність, рішучість, інтелект, економічна освіта, здоровий глузд. З позиції поведінки: Демократичний, орієнтований на роботу. |
Продовження таблиці 12
| - експертна | Виконавець вірить, що влада має спеціальні знання, які зможуть задовольнити певні потреби | Ситуаційний: Адаптивний, орієнтований на реальність. Раціонально ще використовувати ще законну та еталонну форми влади. | | Ситуаційний: в залежності від конкретних задач. |
| 2. Стилі керівництва: - на засадах систем Лайкерта | Існує чотири системи для підбору керівником стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника по відношенню до підлеглих . | Необхідно використовувати четверту систему при якій керівник широко використовує принцип самоуправління і ініціативу підлеглих до рішення спільних цілей. | | |
| - ситуаційний підхід „шлях-ціль” Мітчела і Хауса | Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей | | Чітке формулювання задач та спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей, ведення наставництва, усунення перепон у роботі підлеглих, задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей. | |
| - на засадах прийняття рішень Врума та Йєттона | Концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п’ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень | | | Використовуючи фактори якості рішень та фактори, які обмежують згоду підлеглих керівник вибирає стилі прийняття рішень: автократичні, консультативні чи повної участі. |
7.2. Далі на прикладі нашого МП проводимо оцінку керівників і результати заносимо в табл. 12.
Таблиця 12
Результати оцінки професійних якостей керівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| № | Фактори які відображають професійні якості керівників | Генеральний директор | Керівник сервісу | Заступник з маркетингу | ||||||
| оцінка | множний коефіцієнт | оцінка в балах | оцінка | множний коефіцієнт | оцінка в балах | оцінка | множний коефіцієнт | оцінка в балах | ||
| 1. Морально - етичні | всього : | 440 | всього : | 390 | всього : | 405 | ||||
| 1 | дотримання традицій | 4 | 10 | 40 | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 |
| 2 | гуманність | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 |
| 3 | дотримання етичних норм по відношенню до підлеглих та колег | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 4 | чесність | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 |
| 5 | принциповість | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 6 | врівноваженість | 5 | 20 | 100 | 4 | 20 | 80 | 5 | 20 | 100 |
| 2. Професійні навички | всього : | 685 | всього : | 660 | всього : | 660 | ||||
| 1 | професійні знання | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 |
| 2 | професійні уміння і навички | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 |
| 3 | виконання посадових обов’язків | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 |
| 5 | здатність до накопичення професійного досвіду та реалізація його у службовій діяльності | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | 4 | 10 | 40 |
| 7 | мотивація до професійного самовдосконалення | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 5 | 15 | 75 |
| 9 | стан фізичної підготовки | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 10 | працездатність | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 |
| 11 | зовнішній вигляд | 5 | 10 | 50 | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 |
| 3. Ділові | всього : | 800 | всього : | 735 | всього : | 735 | ||||
| 1 | стиль управління | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 2 | уміння формувати морально - психологічний клімат в колективі | 5 | 20 | 100 | 4 | 20 | 80 | 4 | 20 | 80 |
| 3 | уміння організовувати та проводити організаційні заходи | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 4 | уміння проводити наради | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 |
| 5 | уміння висловлювати свої думки | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 |
| 6 | уміння здійснювати публічні виступи | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 5 | 15 | 75 |
Продовження таблиці 12
| 7 | самостійність та ініціативність | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | |||||||||||||||
| 8 | відповідальність та виконавча дисципліна | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | |||||||||||||||
| 9 | уміння здійснювати дисциплінарну практику | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | |||||||||||||||
| 4. Індивідуально-психологічні | всього : | 710 | всього : | 655 | всього : | 705 | |||||||||||||||||||
| 1 | творчість мислення | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 5 | 15 | 75 | |||||||||||||||
| 2 | здатність до самооцінки | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | |||||||||||||||
| 3 | лідерські якості | 5 | 20 | 100 | 4 | 20 | 80 | 5 | 20 | 100 | |||||||||||||||
| 4 | авторитетність | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | |||||||||||||||
| 5 | наполегливість | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | |||||||||||||||
| 6 | активність | 5 | 10 | 50 | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 | |||||||||||||||
| 7 | комунікабельність | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | |||||||||||||||
| 8 | стійкість до стресів | 4 | 20 | 80 | 3 | 20 | 60 | 4 | 20 | 80 | |||||||||||||||
| 9 | самоконтроль в повсякденній діяльності | 4 | 10 | 40 | 4 | 10 | 40 | 4 | 10 | 40 | |||||||||||||||
| 10 | особиста мотивація до роботи | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | |||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | | | |||||||||||
| Інтегральна оцінка Генерального директора: | | | | | |||||||||||||||||||||
| Iінт=I1+I2+I3+I4= | 440+685+800+710=2635 балів | ||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | | ||||||||||||
| Інтегральна оцінка Керівника сервісу: | | | | | |||||||||||||||||||||
| Iінт=I1+I2+I3+I4= | 390+660+735+655=2440 балів | ||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | | | | | | | ||||||||||||
| Інтегральна оцінка Заступника з маркетингу: | | | | | |||||||||||||||||||||
| Iінт=I1+I2+I3+I4= | 405+660+735+705=2505 балів | ||||||||||||||||||||||||
Таблиця 13
Висновки по кількості набраних балів.
| Сума балів | Висновки |
| 900 - 1699 | Займаній посаді не відповідає. Доцільно використовувати на іншій посаді. |
| 1700 - 2499 | Займаній посаді відповідає. Необхідно працювати над подальшим вдосконаленням необхідних якостей. |
| 2500 і вище | Займаній посаді відповідає. Доцільно призначити на вищу посаду. |
8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Ефективність менеджменту – це результат управлінської діяльності, який характеризується з двох боків:
- показниками, які відображають побудову та функціонування системи менеджменту, їх соціальну сутність;
- показниками, що відображають результати виробничо-господарської діяльності;
Виділяють економічну, соціальну та організаційну ефективність менеджменту.
8.1. Економічна ефективність менеджменту – відображає економічні результати, які характеризують діяльність організації при певній системі управління.
8.1.1. Показники, які відображають функціонування системи менеджменту:
- по рівню автоматизації робочих місць управлінців це наявність комп’ютерів, їх під єднання до мережі Інтернет та внутрішньої локальної мережі; наявність зовнішнього та внутрішнього телефонних зв’язків; наявність селекторного та гучно мовного зв’язків;
- по рівню розробки інструктивного та нормативного матеріалу це наявність чітко визначених посадових обов’язків, інструкцій, технологічних схем ремонту та інших документів які враховують специфіку кожного робочого місця.
- по рівню технічної озброєності управлінців це наявність мобільного зв’язку, портативних оргтехніки, автомобілів.
8.1.2. Показники, що відображають результати виробничо-господарської діяльності з яких основними є показники платоспроможності та фінансової стабільності:
- коефіцієнт ліквідності:
Кл = (II розділ + III розділ активу балансу)/(III розділ пасиву балансу)
- коефіцієнт абсолютної ліквідності:
Кал = (Грошові кошти (коди рядка 260-290 балансу))/ (III розділ пасиву балансу)
- коефіцієнт фінансової стійкості:
Кфс = (II розділ + III розділ пасиву балансу)/(I розділ пасиву балансу)
- коефіцієнт фінансової незалежності:
Кфн = (I розділ пасиву балансу)/(I розділ + II розділ + III розділ активу балансу)
- коефіцієнт ефективності використання активів:
Кева = (балансовий прибуток (форма №2))/(I розділ + II розділ + III розділ активу балансу)
- коефіцієнт ефективності використання власних коштів (капіталу):
Кк = (балансовий прибуток (форма №2))/(I розділ пасиву балансу)
8.2. Організаційна ефективність менеджменту – характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни.
В нашому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів менеджери вищого рівня беруть участь в зовнішніх контактах з державними інстанціями, організовують роботу менеджерів нижчого рівня, приймають участь у вирішенні питань економічного плану. Менеджери нижчого рівня організовують роботу майстрів сервісу, беруть участь у вирішенні питань постачання запчастинами. Організовують роботу салону продажу, вирішують питання маркетингу та реклами.
У менеджерів вищого рівня ненормована управлінська праця. У менеджерів нижчого рівня - нормована погодинна з пристосуванням до вигідної роботи з клієнтом.
По співвідношенні чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління визначено що найбільше керівників середньої ланки тому швидкість прийняття управлінських рішень буде гальмуватись. Необхідна перебудова організаційної структури підприємства в раціональну див. п. 2.2.2..
8.3. Соціальна ефективність менеджменту – відображає вплив системи менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників та керівників, формування корпоративного духу, психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності та причетності до цілей організації.
8.3.1. Показники, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації:
Умови праці на підприємстві близькі до взірцевих західних. Трудові успіхи, визнання заслуг, висока ступінь відповідальності, гордість працівників, що там працюють, зростання службове та професійне – все це посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі праці. Звідси і мала текучість кадрів, високий рівень трудової дисципліни.
8.3.2. Показники, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських показників та задоволення потреб ринку:
Виходячи з мотивування робітників до праці – продуктивність праці буде підтримуватись на високому рівні. Заробіток робітників пов’язаний з результатом роботи кожного і якомога ліпше задовольнити потреби споживача. Робітники мають спільну зацікавленість в створенні іміджу підприємства. Із збільшенням прибутку підприємства можливість створення дитсадка для дітей робітників.
ВИСНОВКИ
В даній курсовій роботі була розроблена система менеджменту в організації малого підприємства по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
Була дана характеристика організації, розглянуті функції, методи менеджменту, механізми прийняття управлінських рішень, управління групами працівників та комунікації на підприємстві.
В процесі аналізу всій діяльності підприємства була дана характеристика керівників з точки зору впливу та влади в колективі, підходу до лідерства. Рекомендовані стилі керівництва, проведена оцінка професійних якостей та дана оцінка ефективності системи менеджменту.
Працюючи над проектом були розроблені фактична та раціональна системи менеджменту в організації. Їх зіставлення дало можливість визначити переваги однієї системи над іншою. Ще раз була доказана ефективність роботи менеджера та необхідність його роботи в нових економічних умовах.
СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Гончаренко Ю. „Обзор украинского автомобильного рынка за I полугодие 2001 года”. Галицкие КОНТРАКТЫ №37, 2001.
2. ИАГ „AUTO-Consulting” „Статистика продаж автомобилей за июль в Восточном регионе”. Опубликовано: 30.08.2002.
3. ИАГ „AUTO-Consulting” „В июле рекорд продаж новых автомобилей в Украине ”. Опубликовано: 13.08.2002.
4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. „Теоретичні та прикладні засади менеджменту”
„Інтелект – Захід”, 2002. – 228 с.
5. Кузьмін О.Є. „Сучасний менеджмент”. Львів: Центр Європи, 1995. – 176с.
6. Лучко М.Р., Мех. Я.В. „Розробка системи обліку”. Тернопіль, 2001. – 96с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента».
Пер. С англ. - М.: Дело, 1992. – 702 с.
8. Пилипенко І.І., Бутинець Ф.Ф. „Удосконалення національних нормативів аудиту” Житомир ЖІТІ, 2000. – 206 с.
9. „Синица в руках или журавль в небе: мнения автолюбителе”. Журнал „Практический маркетинг” №3 2000.
