Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура  управления ОАО «Авиаагрегат»

1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления

Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг. позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО «Авиаагрегат»  выделить следующие, табл .1.1.

Таблица 1.1.

Основные причины и следствия сложившегося

финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат»

Причина кризисного положения предприятия	Отрицательные  последствия сложившейся ситуации
1. Отсутствие стратегической программы развития предприятия с учетом интересов и предпочтений акционеров	¨      Недостаточно емко осуществлено стратегическое позиционирование предприятия в бизнес-пространстве России, что не позволяет сформировать целевые установки и стратегические альтернативы развития бизнеса; ¨      Акционеры и менеджеры не имеют четко сформулированного, адекватного и одинаково понимаемого видения будущего предприятия; ¨      При принятии управленческих решений тактические интересы превалируют над стратегическими; ¨      Сложившийся уровень корпоративной культуры не обеспечивает  адекватности понимания и достижения менеджерами и работниками важнейших целей ОАО   в целом.
2.Неэффективность системы управления предприятием  (информационными потоками и ресурсами)	¨      Управление ориентировано на функции, а не на бизнес-процессы. ¨      Управление на базе информационных технологий не осуществляется. ¨      ОАО не успевает адекватно реагировать на действия конкурентов. В деятельности предприятия присутствуют факторы, объективно свидетельствующие о неэффективности бизнес-процессов: - наличие излишних запасов материалов; - неадекватное (медленное) реагирование системы управления на производственные возмущения; - несвоевременное поступление продукции, отгру-женной в адрес контрагентов; - большие запаздывания в информационных потоках; - приостановление роста числа клиентов, переход постоянных клиентов к конкурентам.
3.Маркетинговая деятель-ность ориентирована  преи-мущественно на сбытовые функции	¨      Не осуществляется активный клиентно-ориентированный маркетинг продукции, что ведет к снижению темпов роста продаж; ¨      Незначительна доля продаж на рынках зарубежных стран; ¨      Существующие каналы сбыта продукции работают недостаточно эффективно.
4.Финансовая и инвести-ционная деятельность не эффективны	¨      Высокая кредиторская задолженность, низкая ликвидность активов; ¨      Периодически возникают кассовые разрывы, финансовые потоки не структурированы по контрагентам и по срокам.
5. Высокие текущие издер-жки на производство	¨      Высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность и заставляет руководителей искать причины и резервы снижения затрат ¨      Традиционная система учета затрат не отвечает потребностям управления в части -организации предоставления информации руководству для принятия рациональных управленческих решений. ¨      товарные и финансовые потоки не сбалансированы и не взаимоувязаны во времени; ¨      в структурных подразделениях отсутствует система мотивации экономии всех видов ресурсов.
6.Не существует единая система планирования, контроля и анализа	¨      Система планирования, контроля и анализа на предприятии не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов и частей, не интегрированных в единую систему, что не позволяет рационально управлять всеми имеющимися ресурсами: - отсутствуют отработанные процедуры принятия и реализации управленческих решений, критерии оценки их эффективности; - не отработаны технологии подготовки решений в отдельных функциональных областях; ¨      В бухгалтерском учете отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные. Не проводится анализ безубыточности продаж, не оценивается эффект операционного рычага, вследствие чего невозможно определить   запас   финансовой прочности предприятия.
7.Информационно-компью-терное обеспечение предпри-ятия  осуществляется не системно	¨      Не формируется информационно-аналитическая база для принятия рациональных управленческих решений; ¨      Отсутствует возможность вариантного прогнозирования финансового результата и планирования ожидаемого финансово-экономического результата; ¨      Масштабы деятельности предприятия и объемы обрабатываемой информации требуют создания единого информационного   пространства для эффективного управления (корпоративная информационно-управляющая система); ¨      Автоматизированы только отдельные подсистемы (бухгалтерский учет, отдельные участки производства, склады); ¨      Отсутствует единая концепция развития информационной системы

    

 На основе проведенного анализа из всего рассмотренного комплекса причин кризисного положения предприятия могут быть выделены  жизненно важные (ключевые) или так называемые стратегические проблемы, которые на 80-90% определяют  перспективы функционирования всего бизнеса.

2. УПРАВЛЕНИЕ   ПРЕДПРИЯТИЕМ  КАК  БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ

          Роль предприятия как институционального экономического субъекта оценивается с различных позиций.  Некоторые авторы считают, что основное назначение предприятия – служить источником дохода для собственников, другие – что суть предприятия в производстве продукции и удовлетворении материальных и других потребностей общества^[2].

                Наиболее продуктивным, на наш взгляд, является рассмотрение предприятия как своеобразного системного интегратора, объединяющего во времени и пространстве разнообразные социально-экономические процессы и извлекающего различные эффекты путем использования системных мультипликативных эффектов^[3]. При этом предприятие представляется сложной производственно-экономической системой или бизнес-системой, представляющей собой комплекс человеческих, материальных и нематериальных активов, обеспечивающих в коммерческих или других целях преобразование исходных ресурсов в продукцию (работы, услуги).
2.1.Системообразующие понятия и факторы развития предприятия

Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить об­щие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях.

Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом^[4], а также ряд работ, опубликованных в СССР и России^[5], позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекват­ного описания функционирования предприятий (фирм) различного типа.

      В первую очередь, предприятие целесообразно рассматривать как относите­льно независимую социальную и прои­зводственно-экономическую систему, являющуюся основным звеном социально-экономической системы национального и регионального уровней.

       Как следует из анализа рис. 2.1., предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся сис­тем, для которых характерна устойчивость струк­туры на определенном промежутке  времени, сменяющаяся  после потери устойчивости и разрушения данной структуры  созданием другой относительно устойчивой структуры.
2.2.Понятия  бизнес-системы и бизнес-процесса

Современные подходы к повышению эффективности управления предприятием связаны с необходимостью обосновать значение  и научное содержание ключевых элементов понятия  «бизнес-система».

Анализ ключевых элементов понятия «бизнес-система» позволяет дать следующее определение.

            Бизнес-система – это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности.

Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система» представлены на рис.2.2. Проведенный анализ понятия «бизнес-система» позволяет отнести ее к классу сложных систем, особенностями которых являются^[6] :

1.Уникальность. Существующие аналоги бизнес-систем заметно отличаются друг от друга.

           2. Слабая структурированность теоретических и фактических знаний о системе. Так как изучаемые бизнес-системы уникальны, то процесс накопления и систематизации знаний о них затруднен. Следует отметить  слабую изученность ряда процессов, значительное влияние человеческого фактора, невозможность или ограниченность «натурного эксперимента».

Рис.2.1. Системообразующие  понятия и факторы развития предприятия

             

3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать  результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой.

            4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему. Составляющие систему элементы разнородны в самых различных смыслах: физическом, функциональном, информационном, математическом.

            5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе. Примерами подобных факторов могут служить погодные условия, паводки, случайные отказы оборудования, транспорта, укладочных устройств и т.д. Учет этих факторов приводит к резкому усложнению задач и увеличивает трудоемкость исследований.

6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе. Невозможность однозначной оценки диктуется следующими обстоятельствами: наличием множества подсистем, каждая из которых оценивается по своим критериям; множественностью показателей (иногда противоречивых), характеризующих работу всей бизнес-системы (например, прибыльность, норма возврата инвестиций и пр.); наличием неформализуемых критериев, используемых при принятии решений (в случае, когда решения основаны, например, на практическом опыте лиц, принимающих решения).

7.Большая размерность системы. Эта особенность системы обуславливает потребность в специальных способах построения и анализа моделей.

            Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями». Понятие «системы с дискретными событиями» определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий^[7] .

      Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования. При этом, как отмечает  Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве – времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной»^[8]. Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием.

     М. Хаммер и Дж. Чампи^[9] определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

	Ц Е Л И

Бизнес-процесс

         

		Рис.2.2. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система»

Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры.  «В  то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд  на то, как эта организация производит продукцию»^[10].

      Исходя из осуществленного выше анализа, можно дать следующее определение бизнес-процесса, наиболее соответствующее задачам управления предприятием  как бизнес-системой.

            Бизнес-процесс – это множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту.      

         Входом бизнес-процесса будут являться объекты инициирующей деятельности (заявки, материалы, сырье).

       Выходом будут являться результирующие объекты заключительной деятельности в бизнес-процессе, несущие потребительскую ценность для клиента (товары, услуги). 

Исследования бизнес-поцессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта  решать задачи совершенствования процессов управления предприятием.

2.3.Целевое развитие  бизнес-системы

      Понятие целевого развития бизнес-системы непосредственно связано с пониманием развития бизнес-системы во времени. Как правило, под развитием бизнес-системы  понимается последовательное изменение состояний системы по отношению к  некоторому зафиксированному моменту времени.

Некоторые авторы^[11] используют понятие «организационное развитие», для обоснования методологии внутрифирменных изменений, конкретизируя его до «организационного инжиниринга» и «реинжиниринга бизнес-процессов». 

Однако, по нашему мнению, понятие «развитие бизнес-системы» объединяет в себе широкий комплекс мер по достижению бизнес-системой определенного целевого состояния.

		Рис.2.3. Основные связи фирмы как субъекта предпринимательства

В этой связи предлагается выделять понятие  «целевое развитие бизнес-системы», под которым понимается реализация комплекса взаимосвязанных исследовательских и прикладных задач, направленных на создание или изменение текущей структуры бизнес-системы через согласование входящих в нее элементов: целей, субъектов, информационных и материальных потоков, ресурсов и бизнес-процессов.

Рассмотрим структуру понятия «целевое развитие бизнес-системы» (рис. 2.4), выделив  следующие три направления развития бизнес-системы.

1.      Создание бизнес-системы (инжиниринг бизнеса) – проектирование и реализация элементов бизнес-системы на начальном этапе развития предприятия.

2.      Радикальное изменение бизнес-системы (реинжиниринг бизнес-процессов) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности бизнес-системы^[12].

3.      Совершенствование бизнес-системы – изменение и модернизация составных частей бизнес-системы, не требующая радикальных мер.
 

Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи  процессов управления и соответствующей  структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации  развития бизнес-систем являются:

1. Маркетинговое управление^[13]. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

2. Концепция наращивания потенциала^[14]. В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются: система управления; финансы; персонал; стиль руководства; маркетинг; товар (услуга); производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности и общая эффективность.

3. Всеобщее управление качеством (
TQM
–
Total

quality

management
)^[15]. В основе концепции лежит идея управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена производственной линии.

Основой реализации рассматриваемой технологии изменений, как видно на рис.2.5., являются две взаимосвязанные составляющие управления фирмой^[16].

   Во-первых, обеспечивается традиционное управление через коммуникации специалистов - система передачи информации по технологии «человек-информация-человек».

   Во-вторых, реализуется управление на основе информационно-компьютерной системы (ИС), в автоматизированном режиме поддерживающей систему управления фирмой.

Необходимость исследования различных вариантов построения системы управления  для обоснования  конкретной технологии целевого развития бизнес-системы требует детального анализа и сравнения возможных альтернатив с отбором наиболее удовлетворяющих целям функционирования бизнес-системы.

Итогом решения данной задачи будут являться модели бизнес-процессов, методические описания, должностные инструкции, форматы учетных показателей и отчетности, технологическая документация, соответствующая, например, стандартам серии ISO-9000 и т.п.

Таким образом, целевое развитие фирмы как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные  изменения входящих в нее элементов.





Рис.2.5. Принципиальная схема управления целевым развитием

бизнес-системы.

На практике руководители предприятий, как правило, не видят и не описывают проблемы своей организации как разрывы в системе управленческих коммуникаций. Поэтому, существующая проблематика описывается ими или как личностно-психологическая или как производственно-технологическая, а иногда как маркетинговая, финансовая и т.п.

           
3.Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат»

на базе процессно-ориентированного подхода

3.1.Методический подход  к управлению

бизнес-процессами ОАО «Авиаагрегат»
          Сложившаяся система управления  предприятиями России имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по ряду причин, из которых, например,  выделяют^[17]:

§  функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Подразделения не ориентированы на целевые задачи предприятия;

§  при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. При современных тенденциях клиентно-ориентированной организации бизнеса такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за долю на рынке;

§  большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений. 

При рассмотрении вертикально организованных структур, очевидно, что ввиду их инерционности и формальности такие структуры управления не могут оперативно и адекватно соответствовать  следующим требованиям динамичной среды предприятия (рис 3.1.)^[18] :

§  способность оперативно принимать решения;

§  аккумулирование опыта;

§  согласование интересов сотрудников с интересами организации.

Реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность предприятий не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто конкретно за них не отвечает.

Во многом это связано с тем, что бизнес-процессы на предприятиях не описаны и не документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка.




Рис. 3.1. Требования динамичной среды функционирования предприятия
    

      С учетом имеющихся работ по управлению бизнес-системами для решения комплекса задач их развития^[19]  можно сформулировать следующие требования к методическому подходу, обеспечивающему управление бизнес-процессами фирмы в кризисных условиях.

1) Вертикальная общность подхода, обеспечивающая охват всех направлений совершенствования деятельности бизнес-системы, включая диагностику состояния фирмы, постановку стратегических целей и выделение ключевых задач развития, реорганизацию технологии работы бизнес-системы, выделение основных бизнес-процессов, совершенствование организационно-управленческой структуры и автоматизированную поддержку рациональной технологии работы в виде соответствующей корпоративной информационно-управляющей системы.

2) Горизонтальная общность подхода, обеспечивающая его применение при совершенствовании деятельности бизнес-систем, функционирующих в различных прикладных областях экономики.

3) Теоретическое обоснование и программная реализация механизма управления, состоящая в применении для развития бизнес-системы существующих методов системного, функционально-информационного, стоимостного и имитационного анализа, а также программных средств их поддержки.
3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием
   Рассматривая развитие бизнес-системы как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов^[20], можно предложить  концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО «Авиагрегат»^[21], рис.3.2.   Как следует из рис.3.2., управление бизнес-процессами предприятия обеспечивается  постановкой и решением задач комплексного управления бизнес-системой, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления  бизнес-процессами.

           Ключевое значение в управлении предприятием  имеет определение стратегии развития бизнеса (I)

            Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития бизнес-системы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри бизнес-системы, а также позиции в окружающей среде, приводящее бизнес-систему к ее целям. Стратегия должна соответствовать долговременным целям предприятия  и ориентировать процессы на эти цели (рис.3.3).

        Методическая схема процесса построения системы целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы включает следующие шаги.

Первый шаг. Осуществляется автономная декомпозиция и иерархическая структуризация в виде дерева задач каждой самостоятельной цели высшего уровня. При этом должны соблюдаться следующие правила:

а) каждая задача определяется количественно и качественно с учетом трех признаков: объекта приложения управленческого воздействия; временного периода, в течение которого должен быть получен требуемый результат; границ среды, в рамках которой функционирует и несет ответственность субъект управления;

б) уровни структуры цели формируются на основе декомпозиции  конечного результата по признаку технологической структуры процесса его достижения или по одному из указанных в предыдущем правиле признаков, но каждый уровень включает элементы только одного признака декомпозиции.

Второй шаг. Все деревья задач самостоятельных целей сводятся в единую систему, где должны совпадать (в горизонтальном разрезе):

Рис.3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием



             а) высшие уровни каждого дерева;

            б) уровни, соответствующие каждому признаку декомпозиции (по технологическим стадиям, объектам, времени и т.д.).

Системой управления бизнесом является отображение множества целей бизнес-системы на структуру бизнес-системы, при этом, определяется множество воздействий, призванных обеспечить эффективное, с точки зрения целей, выполнение бизнес-процессов^[22].

                           



Рис.3.3. Схема анализа целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы
           

С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. Они взаимосвязаны с другими организационными поведенческими процессами, т.е. находятся в подверженных взаимному влиянию отношениях с другими внутрифирменными последовательностями действий.

            В зависимости от содержания выделяют четыре основных типа бизнес-процессов^[23] .

1) Производственные и обеспечивающие – первые непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти процессы являются основной составной частью цепочки создания благ, включая исследования и разработки, непосредственно производство, материально-техническое обеспечение.

2) Административно-управленческие – служат для управления указанными выше процессами.

3) Относящиеся к сложным проблемам – имеют ключевой стратегический характер, в частности процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается материальное содержание подлежащего решению вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.

4) Метапроцессы – категория более высокого порядка, включающая, например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.

Выделенные типы бизнес-процессов разделим на основные и вспомогательные^[24].


Основные бизнес-процессы – это процессы, создающие новое качество для клиента или субъекта бизнес-системы. Они имеют^[25]  следующие характерные черты:

§  Внешний потребитель стоит в начале и в конце процесса;

§  Результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

§  Потребитель готов платить за результат процесса.

Основными являются, например, бизнес-процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, продажа готовой продукции и др. 

Вспомогательные бизнес-процессы – это процессы, имеющие только внутренних потребителей и формирующие инфраструктуру организации, т.е., по сути дела, они являются поддерживающими для основных процессов. Вспомогательные бизнес-процессы отражают конкретные функции бизнес-системы.

            Зарубежные авторы большое внимание уделяют вскрытию и описанию характерных для многих предприятий основных бизнес-процессов. Анализ ряда зарубежных исследований^[26], а также немногочисленных отечественных исследований^[27]  позволяет выделить  следующие ключевые бизнес-процессы для большинства производственных и коммерческих бизнес-систем:

1. Управленческие процессы:

§  стратегического управления;

§  планирования и организации;

§  внешних связей.

§  оперативного управления.

2. Рабочие процессы:

§  обработки заказов;

§  продвижения и развития продукции и услуг;

§  выполнения заказа (оказание услуги);

§  дальнейшего сопровождение и обслуживание клиента.

3. Поддерживающие процессы:

§  управления человеческими ресурсами;

§  управления финансами;

§  управление информационными потоками;

§  маркетинг;

§  технологическая поддержка.

Определим три класса бизнес-процессов, в зависимости от их внутреннего наполнения (табл.3.1.).

Таблица 3.1.

Классы бизнес-процессов, в зависимости от их внутреннего наполнения

Бизнес-процессы	Свойства
1. Ориентированные на виды деятельности	§  определяются уникальной последовательностью видов деятельности; §  деятельность в рамках процесса заканчивается при достижении соответствующей цели.
2. Ориентированные на цели	§  не определяются уникальной последовательностью видов деятельности; §  деятельность в рамках процесса заканчивается при достижении соответствующей цели.
3. Ориентированные на знания	§  не определяются уникальной последовательностью видов деятельности; §  завершение деятельности в рамках процесса не определяется достижением соответствующей цели.

            На данном этапе спецификация бизнес-процессов представляет описание будущего образа бизнес-системы. Она должна:

§  Идентифицировать и называть бизнес-процессы предприятия.

§  Определять измеримые свойства и цели каждого процесса: цена, качество, жизненный цикл, время и удовлетворение пользователя. Все цели должны быть соотнесены со стратегией.        

Описание информационных  и материальных потоков.

Описание информационных и материальных потоков требует выделения входов и выходов каждого вида деятельности внутри бизнес-процесса.

Вход определяет стимулы, посылаемые пользователями бизнес-процесса к инициирующему виду деятельности и начальные объекты деятельности в последующих видах деятельности бизнес-процесса.

Выход определят конечный объект (результат) конкретного вида деятельности бизнес-процесса и результирующий объект всего бизнес-процесса.

Описание и установление ролей участников бизнес-процесса.       Согласно Эллису и Вайнеру, Роль – это «именованное обозначение субъекта, группы субъектов бизнес-системы, компьютерной программы или активной сущности, способной эту роль выполнить»^[28] .

Определим роль как именованное поведение некоторой сущности в конкретном контексте бизнес-системы^[29] .

            Установление ролей субъектов бизнес-процесса определяет однозначное соответствие каждого вида деятельности – конкретной роли бизнес-системы. Поэтому целесообразно:

§   определить необходимые роли для выполнения бизнес-процесса;

§   установить связи между ролями и конкретными видами деятельности бизнес-процесса.

Формирование организационно-управленческой структуры.

          На основе обобщения данных о вспомогательных бизнес-процессах, ролях и функциях строится организационная структура бизнес-системы по следующим правилам:

1. Выделенные роли участников бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу бизнес-системы (подразделение, отдел, секция).

2. Вспомогательные бизнес-процессы определяют отдельную структурную единицу.

3. Для каждого основного бизнес-процесса определяется владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.

            Организационная структура будет представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия.

            Процесс формирования организационно-управленческой структуры включает в себя три крупные стадии:

§   формирование общей структурной схемы;

§   разработка состава основных подразделений и связей между ними;

§   регламентация организационной структуры.

Задачей руководителя структурной единицы становится оптимальное распределение своих человеческих ресурсов (сотрудников), удовлетворяя требования бизнес-процессов.

            Владелец бизнес-процесса определяет состав группы процесса, определяя требования к руководителям соответствующих функциональных подразделений. Роли участников бизнес-процессов определяются не принадлежностью к соответствующей функциональной единице, а видом (видами) деятельности, выполняемые участниками бизнес-процесса. Одна роль может соответствовать нескольким субъектам бизнес-процесса, с другой стороны субъект может выступать в разных ролях внутри бизнес-процесса.
 
3.3.Эффективная структура управления бизнес-процессами

ОАО «Авиаагрегат»
Выбор той или иной модели управления предприятием представляет собой самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Так, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов и другие мероприятия могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

    Наиболее значительными являются  следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии^[30]и выбор характера управления:

Þ    определение организационной и управленческой структур;

Þ    определение механизма принятия решений на предприятии.

При обосновании  рекомендуемого характера управления ОАО «Авиаагрегат» учитывалось следующее.

Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента  лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса  и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.

Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.


В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на  упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время,  на длительный период.

            Для ОАО «Авиаагрегат» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии  развития предприятия и его проникновения на новые рынки.

     Очевидно, что эффективная реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.

    Принципы проектирования организационно-управленческой структуры предприятия определяются конкретной финансово-хозяйственной ситуацией (нормальное производство, кризисные условия, сложившийся тип управления, квалификация персонала  и др.), агрессивностью внешней среды  и могут быть различными.

    Например, «механическая» структура управления, слабо зависящая от изменения внешних  или внутренних факторов, характерна  преимущественно для случаев оперативного или тактического типа управления.

     Стратегическому типу управления, рекомендуемому для ОАО, более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия.  Такой  подход  обеспечивает  развитие  данной бизнес-системы

как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.

     Важно подчеркнуть, что такой подход позволяет структурировать персонал ОАО   не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом  тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.

      Стратегический тип менеджмента и ориентация руководителей ОАО  на управленческую структуру «органического» типа дает основание рассматривать процесс принятия стратегических решений как управляющий бизнес-процесс, что позволяет снизить негативные последствия неэффективного организационного  механизма принятия решений (разработка документов, консультации, совещания и другие традиционные формы), а также обеспечить необходимую мотивацию персонала, осуществляющего стратегическое управление.

3.3.1.Основные бизнес-процессы

       Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации ОАО «Авиаагрегат» осуществлено на основе предложенной в данной работе модели процессно-ориентированного управления предприятием.

Формирование системы управления ОАО основано на перепроектировании структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов^[31].  При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.

Для ОАО «Авиаагрегат» предложено рассматривать  два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.

1)     Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку,  непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.

   2) Административно-управленческие процессы  или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).

     Анализ показал, что для формирования работоспособной системы управления  бизнес-процессами ОАО целесообразно выделить  следующие ключевые бизнес-процессы, характерные  для большинства производственных бизнес-систем:

1. Управляющие бизнес- процессы:

§  стратегическое управление и планирование;

§  управление финансовыми потоками и инвестиционными проектами;

§  управление внешними связями и маркетинговой деятельностью;

§  управление изменениями  и развитием бизнеса, контроллинг;

§  управления человеческими ресурсами;

§  управление  информационными ресурсами и технологиями.

2.Продуктивные (рабочие) бизнес- процессы:

§  проектирование технологий и новых изделий (продуктов);

§  технологическая  подготовка производства;

§  производство авиационной и другой продукции, ориентированной на внешнего потребителя;

§  поставка исходных материалов и комплектующих для производства;

§  вспомогательное производство;

§  поставка готовой продукции потребителям.

В соответствии с обоснованным подходом разработана  принципиальная схема  процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат», рис.3.4.

         Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес-процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления  бизнес-процессами.
       3.3.2. Организационная структура ОАО «Авиаагрегат»

     На основе  данных об основных бизнес-процессах ОАО  предложена организационная структура предприятия, спроектированная  по следующим правилам:

       1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы (управление, служба, отдел, бюро, сектор).

2.Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.

            Организационная структура ОАО  представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

            Процесс формирования организационно-управленческой структуры ОАО, базирующейся  на выделении бизнес-процессов, осуществляется в следующей последовательности:

§      формирование общей структурной схемы;

§      разработка состава основных подразделений и связей между ними;

§      регламентация организационной структуры.

Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса. 

 Выделенные в качестве основных бизнес-процессы требуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.

Декомпозиция деятельностей производится с разных точек зрения и по различным признакам, а полученные результаты должны содержать общее описание процессов. Для каждого бизнес-процесса спецификация должна определить клиента, поставщика и прочих партнеров, описывать входы, выходы, действия и результаты (продукцию) процесса. При этом  наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).

На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления  предприятием, рис.3.5. и рис.3.6.

         Особенностью предложенных организационно-функциональных структур управления ОАО  является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.

         В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО  носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию.

   Во-первых, появляется возможность  более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации.

    Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере промышленного бизнеса,  что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов.

В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию повышения эффективности деятельности предприятия  и должны комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий. 

     В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например^[32]) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества,  целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.

    В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении.    

     В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного участия в управлении генерального директора,  что возможно  только с учетом предлагаемого снижения  числа замкнутых непосредственно на него связей.

     В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений. 

     В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово-экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия. 

Рис.3.4. Принципиальная схема  процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат»

    

    

          Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» (см.рис.3.5.) базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня, разделяющий бизнес на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли).

Рис.3.5. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания»

        Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием  компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1), специализируется на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.

             Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее  самостоятельную маркетинговую,  производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.

                Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее  самостоятельную маркетинговую,  производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.

               Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан  с дивизиональным  развитием  производств различного профиля, обеспечивающим:

·        эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств  продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);

·        возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;

·        проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;

·        снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;

·        реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;

·        привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;

·        общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
                 Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг»  (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации  международного уровня.

    Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы  ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг.

Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» 

При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.

    Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами.

     Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией  для  повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.

2.     Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.

         Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.).

В целом  действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно  производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении  многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.

3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» связаны с необходимостью обосновать особенности функционирования предприятия как  «бизнес-система».

            В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»– это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности.  В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес-процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу (перепроектированию) управления предприятием для повышения эффективности его функционирования целом.

4. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи  процессов управления и соответствующей  структуры бизнес-системы.  Для ОАО «Авиаагрегат» целесообразен известный подход к реализации  развития бизнес-систем, базирующийся на маркетинговом управлении. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений на предприятии состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

    Сложившаяся система управления  ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а  обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений. 

             5.   Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО «Авиагрегат».

С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. В зависимости от содержания выделяют четыре основных типа бизнес-процессов.

1) Производственные и обеспечивающие – первые непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти процессы являются основной составной частью цепочки создания благ, включая исследования и разработки, непосредственно производство, материально-техническое обеспечение.

2) Административно-управленческие – служат для управления указанными выше процессами.

3) Относящиеся к сложным проблемам – имеют ключевой стратегический характер, в частности процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается материальное содержание подлежащего решению вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.

4) Метапроцессы – категория более высокого порядка, включающая, например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.

Выделенные типы бизнес-процессов предложено рассматривать как основные и вспомогательные.


Основные бизнес-процессы – это процессы, создающие новое качество для клиента или субъекта бизнес-системы.

Вспомогательные бизнес-процессы – это процессы, имеющие только внутренних потребителей и формирующие инфраструктуру организации, т.е., по сути дела, они являются поддерживающими для основных процессов. Вспомогательные бизнес-процессы отражают конкретные функции бизнес-системы.

           

          6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии  развития предприятия и его проникновения на новые рынки.  Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.

         Целесообразно структурировать персонал ОАО   не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом  тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.

Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов.  При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.

Предложено рассматривать  два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.

·        Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку,  непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.

·        Административно-управленческие процессы  или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).
          7.Исследования основных бизнес-процессов ОАО «Авиаагрегат»  позволили предложить организационную структуру предприятия, представляющую собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.

Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).

8. На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления  предприятием.

          Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня. Действующий бизнес предлагается  разделить на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли):

·        ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие  компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.

·        Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»), осуществляющее  самостоятельную маркетинговую,  производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.

·        Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»), осуществляющее  самостоятельную маркетинговую,  производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.

               Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан  с дивизиональным  развитием  производств различного профиля обеспечивающим:

·        эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств  продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);

·        возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;

·        проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;

·        снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;

·        реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;

·        привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;

·        общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
                 Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» базируется на амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации  международного уровня.

           Управляющие функции бизнес-системы  ОАО «Авиаагрегат» выделяются в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически предлагается создание вертикально интегрированного отраслевого холдинга.

       При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными структурами и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в международной конкурентной борьбе.

         Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией  для  повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и его предприятий для инвесторов и акционеров.

          9.  Особенностью предложенных подходов к перепроектированию организационно-функциональных структур управления ОАО  «Авиаагрегат» является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы. 

         В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО  носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию в жестко  конкурентной экономической среде.