ВВЕДЕНИЕ.
Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов.  Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого.  Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее.  Это часть его управленческой работы.  Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее.  Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю.  Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива.  Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя.  Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.
ОСНОВНЫЕ ЗНАНИЯ, КОТОРЫЕ  ДАЮТ

ТЕОРИИ  МОТИВАЦИИ  К  РАБОТЕ

И  ИССЛЕДОВАНИЯ  МОТИВАЦИИ.
Теории мотивации к работе можно разделить на

две группы:

-   теории содержания;

-   теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения.  Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации.  Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.
1)  Двухфакторная  теория мотивации  Герцберга.
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.  Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам.  Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На  удовлетворенность  работой  влияют:
-  достижения (квалификация) и признание успеха,

-  работа как таковая (интерес к работе и заданию),

-  ответственность,

-  продвижение по службе,
-  возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:
-  способ управления,

-  политика организации и администрация,

-  условия труда,

-  межличностные отношения на рабочем месте,

-  заработок,

-  неуверенность в стабильности работы,

-  влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие ко-
торых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.
2) Иерархия потребностей ( Маслоу ).
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.  Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.

Потребности можно группировать по-разному.  Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:
-  физиологические ( жажда, голод, сон, сексуальные ),

-  потребность в безопасности,
-  социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

-  потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

-  потребность в самовыражении.
Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена.  Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в определенном порядке.  Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение.  Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, ото-
двигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии).  По мнению Мас
лоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.
Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать.  Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными.  Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей.  В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением.  С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.
3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер и др. ).
Мотивированная деятельность является целенаправленной.  Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от



-  ценности вознаграждения ( желательности ) и

-  его достижимости ( реальности получения вознагра-

ждения, “ценности ожиданий” ).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей.  Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели.  На основе ранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.  В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.  Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен.  Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий.  Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности.  В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится.  “Стоит ли пытаться...”  Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.  Круг замыкается.
От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.
4) Ситуационные, личностные

и другие факторы, влияющие на мотивацию.
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия.  Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей.  Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию.  В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.  К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели.  С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных.  На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности.



Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом  появляются препятствия на пути к достижению цели.  Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения.  Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию.  По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже.  Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе.  Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач.  Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе.  Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта.  По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
5) Потребности в достижении, присоединении

и власти как фактор поведения на работе.
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

-  Потребность в достижении цели

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели.  Для него важны хорошие достижения.

-  Потребность в присоединении

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их.  Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
-  Потребность во власти

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания.  Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.  Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде.  На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации.  Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:
·           · им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы.  Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
·           · однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
·           · имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они

справляются с заданием.  Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.  Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами посебе редко значат очень многое.  Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна,которые показывают наличие в мотивации к работе  5 - 7 -летних отрезков времени.  Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через  5 лет.


ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя.  Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя.  Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет,  пока ты занимаешь руководящие должности.  Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека.  Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы.  По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры.  Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения.  Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения.  Таким образом, число инженеров, интересовавшихся  техникой,  постоянно  сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше  3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях.  На основе исследования было выделено   пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
1.  Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству  (самовыражение).  На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе   свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2.  Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой  (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.
3.  Представление о значении задачи для организации  (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности  центральный  фактор  мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.  Необходимо отметить, что мнение о работе других     само по себе увеличивает мотивацию, в то время как   “ ничего - не - говорение ”  снижает чувство удовлетворенности.

5. Самодеятельность.   Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой.  То же самое можно выразить и другими словами:  самодисциплина - это цена свободы.   Обычно  люди  готовы  заплатить  эту  цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности.  Решающим моментом является длительность   выполнения   человеком   одной    и   той  же,  не  меняющейся   по  содержанию   работы.

Во время первого года работы в определенной должности  (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами.  Самостоятельность не интересует.  В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации.  Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет.  Работник находится       “ в расцвете сил”  после двух-трех лет работы на одном месте.
После  пяти  лет  работы  на  одном  и  том  же  месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения  в  работе  существенно  снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой,  мотивация рождается из эгоистических мотиваторов,  как-то: путешествия, представительские мероприятия,  хобби в рабочее время. Важнейшими факторами для поддержания мотивации  являются  следующие:
1.  Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.  Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными.  Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии  на  каких-то  этапах  служебной  карьеры.

2.  Обогащение содержания работы и расширение ее рамок  (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3.  Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм  (проектная, матричная организация).
4.  Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5.  Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.
ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ

СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
У многих людей в возрасте от  35 до  50 лет  в  какой-то момент наступает этап  “брожения“, когда мотивация резко падает.  Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.



В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен.  Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей.  У  многих на первый план вновь выступают противоречия и

чувства, присущие молодости.  Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют  в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу.  По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома.  Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:
1.  Узкая/широкая специализация по службе.

2. Нахождение  своего места в организации и познание собственных сильных сторон.

3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.

4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.

5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.

6. Сохранение положительного стремления к развитию.
Если человек может с открытыми глазами решить эти  6 вопросов и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры.  Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для руководителя яв

ляется забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры.  Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни.  Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации.  В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения карье-
ры и развития предлагает организация.  Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае.  Целью является развитие мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей  и служебной карьеры.  В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых  к  мотивации.
РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.
Организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций.  Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки.  В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних фак-

торов, неизбежно столкнется с трудностями.  Мы не осмеливаемся вовремя фиксировать  те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем непосредственном окружении.  Мы даем возможность событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать.  Мы ждем, что нас спасет чудо.  Обычно так не случается, поскольку эффективное и результативное управление не строится на чудесах.
Сказанное выше относится и к каждому из нас, работающему в трудовом коллективе.  Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности.  Первые серьезные трудности в молодости воспринимаются как несчастливая случайность, которая больше не повторится.  Позже и в среднем возрасте мы замечаем, что наша жизнь состоит как из великолепных успехов и удач, так и из трудностей, кризисов и проблем.  Чем раньше мы познаем это, тем лучше будут наши возможности приготовиться заранее и справиться с ними.
Каждому - и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже долго, хотя бы  10 лет, - нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе и жизни, поскольку в течение следующих  10 - 20 лет существенные кризисные этапы будут чередоваться с успешными периодами.  Необходимо стремиться к новому творчеству, ощущению событий, которые наполняют содержанием нашу жизнь на работе.  Ведь работа занимает значительную часть нашего времени, поэтому стоит сделать ее максимально богатой по своему содержанию.

Причу в процесс мотивирования людей и достижения  успеха.  Это

выглядело хорошей  идеей,  и  Джим вернулся в Кхон-Кен в реши-

мости добиться перемен.

Джим приехал в Кхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился

к дому Причи и попросил его выйти. Некоторые из жителей дерев-

ни, догадывающиеся,  что  что-то произошло,  начали собираться

вокруг. Прича,  который в это  время  обедал,  наконец,  через

несколько минут  появился.  Он  вежливо поклонился и спросил о

здоровье Джима.  Джим проигнорировал эти формальности и сказал

ему следующее :

"Прича, я только что вернулся из Бангкока.  Мой босс  очень

разочарован отсутствием у нас прогресса и считает,  что дела в

деревне могли бы идти и получше. В некоторой степени он счита-

ет,  что ты в ответе за неудачу,  и он хочет,  чтобы наступили

перемены.  Таким образом,  с этого момента я  хочу,  чтобы  ты

убеждал своих людей использовать наши инструменты и машины,  и

я назначаю тебя ответственным. Если урожай будет низким в этот

год, это будет твоя вина." Прича улыбнулся и сказал,  что сде-

лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась.

Джим вернулся  домой и послал отчет Малеру.  Он был уверен,

что теперь дело сдвинется в нужном направлении. Однако в тече-

ние нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений.

В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю-

щий отчет Малеру:  "До сих пор почти никакого прогресса. Пред-

лагаю прекратить исполнение проекта."

ВОПРОСЫ.

1. Обсудите роли, которые играли три главных персонажа. Бы-

ли ли  эти  роли ясными и четкими?  Как могло бы быть изменено

положение вещей?

2. Как  вы  думаете,  понимал  ли Джим Хиклер нормы жителей

тайландской деревни? Где по вашему мнению он совершил ошибки?

3. Каков был статус Причи? Как вы думаете, правильно ли об-

ращался с ним Джим?

4. Как  бы  вы действовали в этой ситуации - прямо с самого

начала?
КОММУНИКАЦИИ.
Можно с полным основанием заявить,  что большая часть того,

что мы наблюдаем в организациях,  является коммуникациями.  По

оценкам,  менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе-

реговорах и пр.  от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации -

это гораздо более сложное явление,  чем просто процесс получе-

ния информации.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ.  Люди общаются друг с другом в ор-

ганизациях по разным причинам.  Мы можем быть заинтересованы в

приобретении какой-то технической информации или же  мы  можем

хотеть знать,  разделяют  ли  окружающие  наше мнение по како-

му-либо вопросу.  Иногда мы просто хотим с  кем-то  поделиться

своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружа-

ющими могут быть рассмотрены с разных точек зрения:  организа-

ционной, групповой и индивидуальной.
Взаимодействия с организационной точки зрения.  Одна из мо-

тивирующих причин взаимодействия в организации - это  стремле-

ние к достижению целей организации.  Мы уже ввели термин "тре-

бования задания", предъявляемые к поведению людей для успешно-

го выполнения  ими того или иного задания.  К этим требованиям

можно добавить и взаимодействие.  При этом,  чем сложнее зада-

ние, тем выше требования к взаимодействию.  Эти требования мо-

гут быть исследования с точки зрения направления потока инфор-

мации.
Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Вза-

имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии

которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях орга-

низации и  потом "спускаются" на более низкие уровни.  Главная

мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в  управле-

нии и  направлении  поведения  на  более низких уровнях.  Катз

(Katz) и Кан (Kahn,  1978) определили такие пять типов взаимо-

действия сверху - вниз:

1. Рабочая инструкция.  Директива о том, что  и  как должно

быть сделано.

2. Рабочее объяснение (job rationale).  Информация, направ-

ленная на понимание задания и его увязку с остальными задания-

ми.

3. Процедуры и практика.  Информация о регулировании, поли-

тике и вознаграждениях.

4. Обратная   связь   в  производстве.  Информация  о  том,

насколько хорошо индивидуум,  группа или организация  справля-

ются со своими обязанностями.

5. Установление (indoctrination) целей.  Информация идеоло-

гического характера для внушения ощущения миссии.

Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько ие-

рархических слоев.  При прохождении через каждый слой происхо-

дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ-

фическим и (2) оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх

называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях орга-

низации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие

является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним

слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и

(2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя вза-

имодействие снизу - вверх выглядит как спутник  взаимодействия

сверху - вниз,  на практике с ним возникают определенные слож-

ности. Например,  люди не любят сообщать что-либо "наверх", не

зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие.  Боковое взаимодействие,  известное

также как горизонтальное взаимодействие, возникает между инди-

видуумами на одном и том же организационном уровне.  С органи-

зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся

к выполнению задания.  Оно предоставляет возможности для коор-

динации действий,  которая особенно  необходима  людям,  тесно

сотрудничающим друг с другом.
Внешнее (external) взаимодействие.  Внешним взаимодействием

называется взаимодействие, которое либо возникает внутри орга-

низации и  распространяется  за ее пределы (наружное (outward)

взаимодействие),  либо, наоборот, приходит в организацию извне

(внутреннее  (inward) взаимодействие).  Внешнее взаимодействие

является совершенно необходимым для нормального функционирова-

ния организации, поскольку организация должна поставлять в ок-

ружающий мир информацию о себе (напр.,  о своих продуктах  или

услугах)  и должна получать из внешнего мира информацию о воз-

можностях рынка,  потребительском спросе, доступных материалах

и покупательском удовлетворении.  Одним из наиболее важных ви-

дов внешнего взаимодействия является взаимодействие с  членами

ролевых наборов,  не входящими в организацию,  и изменение,  в

соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей.  Верно

и обратное,  т.е.  воздействие членов организационных наборов,

находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее.  Таким

образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только

на взаимоотношения организации с окружающей средой,  но  и  на

внутреннее функционирование организации.

Коммуникации с точки зрения группы.  Как мы уже  видели,  с

организационной точки  зрения,  основным  стимулом для взаимо-

действия является стремление к выполнению задания. С групповой

точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение груп-

повых целей.  Эти цели могут частично совпадать,  а могут и не

совпадать с  формальными целями организации.  Группа достигает

своих целей,  оказывая влияние на своих членов с целью  заста-

вить их вести себя определенным образом. Когда член группы де-

монстрирует отклоняющееся поведение,  взаимодействие между ним

и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пы-

тается заставить его изменить свое поведение.  Если индивидуум

подчинится, может последовать словесное поощрение.  Если же он

будет упорствовать,  реакция группы будет карательной.  Если и

после этого  индивидуум  не  смирится,  то  он будет изгнан из

группы, так что все виды  взаимодействия,  кроме  имеющих  не-

посредственное отношение к работе, будут прекращены.
Коммуникации с индивидуальной точки зрения.  То, что группа

может использовать возможность  взаимодействия  как  поощрение

для индивидуума,  и,  наоборот,  наказывать  его лишением этой

возможности, говорит о том,  что  взаимодействие  представляет

определенную ценность  для индивидуума.  Таким образом,  кроме

организационных и групповых, возникают еще и специфически лич-

ностные мотивы для взаимодействия.  Существует несколько таких

мотивов.
Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия инди-

видуума как с группой,  так и с организацией в целом, является

возможность оказывать влияние на других с для достижения цели.

В процессе взаимодействия,  индивидуум может попытаться  изме-

нить чьи-либо убеждения,  точки зрения, поведение, таким обра-

зом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей.

Следует заметить,  что каждый  конкретный  элемент  взаимо-

действия может служить достижению не только индивидуальных, но

и групповых,  и организационных целей.  Это может иметь место,

например, когда цели индивидуума,  группы и организации совпа-

дают друг с другом.  Но может случиться и так,  что хотя  цели

индивидуума и  группы или организации не совпадают,  но посту-

пок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния

может послужить достижению,  например,  организационных целей.

Впрочем, может случиться и так,  что  достижение  индивидуумом

своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достиже-

нию которых стремится организация.
Уменьшение неопределенности.  Вторым  мотивом,  побуждающим

людей к  началу взаимодействия с другими,  является уменьшение

неопределенности. Например человек, поступивший на новую рабо-

ту, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы пове-

дения, какова его роль и кто является более  "высокопоставлен-

ным" членом  рабочей  группы.  В  дальнейшем могут возникать и

другие вопросы,  как имеющие, так и не имеющие прямого отноше-

ния к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, по-

лучает ли человек больше или меньше остальных  и  почему,  что

означает то или иное необычное задание босса.

Все эти вопросы вызывают у  человека  ощущения  волнения  и

дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполне-

ние их работы и контроль за своими поступками.  Следовательно,

люди должны  взаимодействовать  друг  с  другом для уменьшения

этой неопределенности.   Исследования,   проведенные    Уайтом

(White) и Митчеллом (Mitchell,  1977), показали, что отношение

индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия

или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восп-

риятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит

от того, какие оценки давали ей коллеги.
Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют

друг с другом,  чтобы получить отзыв о  проделываемой  работе.

Хотя это  есть  один из видов уменьшения неопределенности,  но

его важность такова,  что он заслуживает отдельного исследова-

ния.

Обратная связь  важна,  поскольку  она  затрагивает  вопрос

достижения целей. Она позволяет людям узнать так ли они посту-

пают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать

обратную связь  просто задавая вопросы друг другу или анализи-

руя случайно полученную ими косвенную информацию.

Но что происходит,  если обратная связь недостижима?  Ответ

на  этот  вопрос  дали  исследования  Уолша  (Walsh),  Эшфорда

(Ashford) и Хилла (Hill,  1985). Они установили, что когда об-

ратная связь недостижима,  работники становятся в большей сте-

пени подвержены волнению,  получают меньшее удовлетворения ра-

ботой и выражают желание оставить это  место.  Таким  образом,

обратная  связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызы-

вает негативные последствия.
Присоединимые нужды (Affiliative needs). Наконец, люди вза-

имодействуют друг  с другом для достижения своих присоединимых

нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с

ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать

влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с други-

ми людьми. Это просто часть человеческой натуры.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ  (communication networks):  КТО С КЕМ

ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ. До сих пор мы рассматривали различные аспекты

взаимодействия  в  организациях.  Эти мотивы рассматривались с

точки зрения организации,  группы и отдельного человека. Общая

модель взаимодействия в организации относится к тому, что при-

нято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что ком-

муникационная сеть - это не тоже самое,  что формальная струк-

тура организации.  Коммуникационная сеть организации определя-

ет,  кто и с кем взаимодействует. Формальная структура органи-

зации, с другой стороны, определяет разделение ответственности

и уровни власти. Таким образом, формальная структура организа-

ции предоставляет только часть информации о том,  как происхо-

дят процессы взаимодействия в организации и,  в частности,  не

объясняет внутриуровневое взаимодействие.  Поэтому  необходимы

дополнительные исследования.

Если по результатам исследований мы  составим  некую  схему

взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые

интересные особенности. Во-первых, взаимодействие идет гораздо

интенсивнее внутри подразделений,  нежели между ними.  Во-вто-

рых,  во  всех  подразделениях  это  взаимодействие   проходит

по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы иниции-

руют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых сущест-

вуют  люди,  ни  инициирующие,  ни  принимающие взаимодействия

(изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практи-

чески вся информация ("привратники");  ими обычно являются на-

чальники подразделений, хотя не только они.

Особенно интересными  были исследования в НИОКР лаборатори-

ях,  которые являются менее формализованными, чем другие части

организации и,  следовательно, в которых неформальные коммуни-

кационные сети оказывают особенно сильное влияние на  произво-

дительность.  Было обнаружено, что работники, отличавшиеся са-

мой высокой коммуникационной активностью, являлись также самы-

ми производительными работниками.  При этом,  правда, остается

невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность при-

чиной или следствием высокой производительности.  Еще один от-

меченный исследователями факт заключается  в  том,  что  очень

большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не

одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав

одной и той же организации.
Определяющие факторы коммуникационных сетей. Как было заме-

чено ранее,  формальная структура организации оказывает решаю-

щее влияние на взаимодействие между организационными подразде-

лениями и разными иерархическими уровнями. Степень централиза-

ции также оказывает влияние на характер коммуникаций.  В более

централизованных организациях характерна высокая степень  вер-

тикальных  коммуникаций,  тогда  как  в менее централизованных

преобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказывает

влияние  выполняемое задание путем распределения внутри группы

ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группы

идут тем интенсивнее,  чем сплоченнее группа, а статус каждого

ее члена определяет его место в коммуникационном процессе  та-

ким  образом,  что член с наивысшим статусом участвует в нем в

наибольшей степени,  а член с самым низшим статусом -  в  наи-

меньшей. Наконец чисто физическое взаимное расположение работ-

ников (например,  близость их кабинетов) оказывает влияние  на

интенсивность общения.  Было замечено,  что открытые оффисы (с

невысокими перегородками вместо стен) снижают уровень общения.

Это является тем удивительнее,  что открытые оффисы были внед-

рены специально для стимуляции общения.
Последствия коммуникационных сетей.  Реальная важность ком-

муникационных сетей заключается не в факторах,  определяющих их

форму, а в тех последствиях, которые каждая из этих форм несет

организации.  Например, в процессе исследований было проведено

различие между централизованными и децентрализованными  комму-

никационными сетями.  В случае централизованных сетей, тот че-

ловек, который  занимал  центральное  положение,  (1)  получал

больше сообщений от своих коллег,  (2) получал больше удовлет-

ворения от своей работы,  (3) с большей вероятностью выбирался

остальными членами группы как групповой лидер и (4) имел боль-

шее общественное влияние на остальных членов группы.

Производительность разных  типов сетей зависит от типа вы-

полняемого задания.  Так для сложных заданий  предпочтительней

оказываются децентрализованные  сети,  поскольку они позволяют

выполнить задание быстрее и с меньшим количеством ошибок; в то

же время  для  более простых заданий предпочтительнее оказыва-

ются централизованные сети.  Недостатки централизованной  сети

при решении  сложных  проблем возникают из-за того,  что лидер

становится перегруженным,  а остальные члены группы  не  могут

внести достаточный вклад в решение проблемы.
КОММУНИКАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. Как было сказано ранее, коммуника-

ционный процесс - это обмен информацией, идеями и мнениями ве-

дущий к взаимопониманию между отправителем и приемником.  Ком-

муникационный процесс можно представить в виде схемы:

Кодирование        — словесные и

Передача           — бессловесные ключи

Средства передачи  ] вид и течение

Прием              — потенциальные задержки

Декодирование      — и непонимание
Словесное и  бессловесные  ключи.  Сообщение,  и устное,  и

письменное, обычно состоит из слов. Но огромное значение имеет

смысл, придаваемый тому или иному слову. Например, смысл фразы

"как можно  скорее"  сильно  зависит  от  длительности  произ-

водственного  цикла  в  той группе или организации,  к которой

принадлежит отправитель. Очень большое значение имеют скорость

сообщения,  акцент громкость и количество ошибок.  Кроме того,

существуют и бессловесные  ключи,  подразделяющиеся  на  физи-

ческие (жесты,  позы,  выражение лица) и символические,  такие

как внешние атрибуты отправителя.  Информация,  содержащаяся в

физических  ключах может быть процессуальная и содержательная.

Например,  человек поднимает брови, учащает дыхание или подни-

мает  руку,  когда хочет,  чтобы вы прекратили говорить,  и он

смог сказать что-то сам. Но гораздо более важными являются со-

держательные ключи, которые можно представить в виде таблицы.

1. Статические особенности.

а. Дистанция.  Дистанция может означать взаимное притяжение

собеседников, статус или интенсивность взаимодействия.

б. Ориентация. Люди могут ориентироваться относительно друг

друга различными способами.  Ориентация лицом к лицу,  боком к

боку и  даже  спиной к спине может содержать специфическую ин-

формацию. Например люди,  сотрудничающие друг с другом предпо-

читают садиться боком, тогда как противники - лицом к лицу.

в. Позы. Поза может содержать информацию о степени напряже-

ния или  расслабленности  в общении.  Сутулится ли человек или

сидит выпрямившись?  Стоит или лежит?  Сплетенные  руки  могут

обозначать гнев.  А наклон тела в сторону к или от собеседника

сигнализирует о наличии или отсутствии интереса.

г. Физический  контакт.  Мы можем прикасаться друг к другу,

держаться, целоваться,  обниматься.  Пожатие руки,  поцелуи  и

похлопывание по спине,  все это содержит информацию. Во многих

случаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения.

2. Динамические особенности.

а. Выражение лица.  Улыбка, нахмуренное лицо, поднятые бро-

ви, зевота,  наморщенные  губы и усмешка также содержат в себе

информацию. Эти  особенности  изменяются  в  процессе  взаимо-

действия и постоянно воспринимаются собеседником.

б. Жесты.  Одними из самых заметных, но наименее понимаемых

реплик являются движения рукой.  У большинства людей есть свои

конкретные движения, используемые в речевом процессе. Если не-

которые жесты  (например,  сжатый  кулак)  имеют универсальное

значение, то другие являются более индивидуальными.

в. Встречный  взгляд (eye contact).  Встречный взгляд имеет

большое значение в процессе взаимодействия.  Он может выражать

эмоции, а также указывать на желание продолжать или прекратить

разговор.

Как показали исследования, положительные бессловесные ключи

интервьюируемого при принятии на  работу  человека  прибавляли

ему в глазах интервьюера (1) привлекательности, (2) квалифика-

ции, (3) компетентности и удачливости и (4) общего положитель-

ного впечатления при рекомендации о найме.  Таким образом, нам

необходимо исследовать и вербальное, и невербальное содержание

послания.
Выбор средства  и  течение сообщения (flow of the message).

Раз уж мы решили взаимодействовать,  мы должны выбрать,  будет

ли это одностороннее,  или двухстороннее взаимодействие. Преи-

мущества и недостатки односторонней связи можно сформулировать

в схеме:

Формальность. Одностороннее сообщение может быть  сформули-

ровано и представлено более формально.  Оно выглядит более оф-

ициальным и деловым и поэтому должно быть важным.

Скорость. Односторонние  сообщения  обычно  занимают меньше

времени, особенно когда один человек взаимодействует сразу  со

многими людьми.  Бывают  ситуации,  когда  менеджеры  проводят

двухчасовые совещания,  когда двухстраничный документ  мог  бы

достичь той же цели.

Упрощение. Когда имеет место двух стороннее взаимодействие,

процесс становится  гораздо более сложным.  Не только человек,

который получает сообщение, должен осмыслить его, но и послав-

ший должен осмыслить ответ.  Включаются людские нужды, чувства

и точки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежать

этих сложностей.

Организация. Во многих случаях документ в письменной  форме

бывает гораздо лучше спланирован,  чем устный разговор или со-

вещание.

Эффективность. Если мы определим эффективность как соглаше-

ние между отправителем и получателем сообщения,  то двусторон-

нее взаимодействие  показывает  здесь лучшие результаты.  Про-

ясняются точки зрения и делаются необходимые поправки.  И хотя

затрачивается больше времени,  но достигается лучшее взаимопо-

нимание.

Таким образом, применение одностороннего взаимодействия ре-

комендуется тогда,  когда невелика опасность быть  неправильно

понятым и наоборот.

Эмпирические исследования показывают, что из таких способов

взаимодействия,  как (1) письменное,  (2) устное, (3) письмен-

ное,  продолжаемое устным и (4) устное,  продолжаемое письмен-

ным,  лучшим  оказалось последнее,  особенно для (1) призыва к

немедленным действиям,  (2) проведения по  компании  директивы

или  приказа,  (3) обсуждения важного политического изменения,

(4) исследования прогресса в деятельности,  (5) похвалы заслу-

живающего внимания индивида и (6) проведения компании за безо-

пасность.  Чисто письменное сообщение признано наиболее прием-

лемым  для сообщения информации (1) требующей действий в буду-

щем и (2) общего характера.  Заметим,  что различие между уст-

но-письменным и письменно-устным взаимодействием заключается в

том, что в первом присутствует начальный элемент двухсторонне-

го взаимодействия, тогда как во втором - нет.
ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ.  Теперь, когда

мы лучше понимаем элементы взаимодействия  между  людьми,  нам

осталось ответить на еще один вопрос: что препятствует переда-

че сообщения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождению ими

обоими общего мнения о его значении и важности.

Мы уже говорили,  что порядка 80 процентов рабочего времени

у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Иссле-

дования показывают также,  что около 50 процентов всей переда-

ваемой информации воспринимается неправильно. При этом возмож-

ны три различные ситуации: (1) информация никогда не достигает

Б будучи отправлена А,  (2) информация искажается отправителем

или лицом,  передающим ее и (3) получатель неправильно воспри-

нимает то, что ему передано.
Разрыв в коммуникационной цепи.  Одним из факторов, могущих

усложнить процесс взаимодействия,  является большой  размер  и

сложность организации,  где на пути сообщения могут возникнуть

огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефоног-

раммы).

Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе гори-

зонтальной дифференциации и роста организации,  ее подразделе-

ния все более обосабливаются друг от друга,  занимаясь все бо-

лее специфической работой, это обособление принимает формы фи-

зического разделения,  так что они оказываются в разных здани-

ях,  городах,  а иногда и странах. Таким образом исчезает воз-

можность личного общения и суживаются  другие  каналы  взаимо-

действия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством

иерархических уровней в организации.  Как уже упоминалось, при

передаче информации через уровни, на каждом из них она подвер-

гается  пересмотру и коррекции.  При этом могут возникать раз-

личного рода искажения,  когда,  например,  важная  информация

признается неважной и выбрасывается.

Заметим, что"фильтрация" информации происходит как на пути

вверх по уровням,  так и на пути вниз, при этом фильтрация мо-

жет быть  либо  намеренной,  либо  ненамеренной.  Ненамеренная

фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничто-

жаются без ведома того,  кто эту информацию передает. Намерен-

ная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности

передающего.
Искажения отправителем.  Даже когда информация, посланная А

успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфор-

мация искажена.  Это искажение может быть  вызвано  не  только

фильтрацией передающих ее людей,  но и самим отправителем. Су-

ществуют две причины этого.

Во-первых, мы  представляем  себе  мир  более неподвижным и

конкретным, чем он на самом деле является.  В мире много неоп-

ределенностей и двусмысленностей.  Поэтому при передаче инфор-

мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов  и

преуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс назы-

вается поглощением неопределенности.

Второй причиной  для  искажения информации является желание

людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при

передаче информации наверх,  и особенно когда человек подозре-

вает,  что реальная информация совсем не так хороша, как хоте-

лось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не

желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов  об  их

работе, опасаясь,  что  такой отзыв не будет способствовать ее

улучшению в будущем.
Искажение получателем.  Получатель информации  также  может

служить источником искажения в том смысле, что он может непра-

вильно истолковать смысл6 заложенный  в  сообщении.  Одной  из

причин этого  может служить язык.  В процессе горизонтальной и

вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз-

делениях начинают   говорить   на  совершенно  разных  языках.

Использование профессионального жаргона может значительно  уп-

ростить и улучшить взаимодействие внутри организационного под-

разделения, но в то же время и ухудшить  взаимодействие  между

этими подразделениями.  Причем причиной этого может служить не

только употребление специфических жаргонных слов, но и прида-

ние одним и тем же словам разных значений.

Второй причиной неправильного  восприятия  сообщения  может

служить выборочное  восприятие,  когда  мы  ищем  в получаемом

сообщении то,  на что мы настроены.  Как  говорится,  "человек

слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".

Еще одной причиной неправильного восприятия  может  служить

ожидание. По  различным  причинам  мы  можем  ожидать услышать

сообщения определенного типа.  Например,  если босс никогда не

отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам:

"хорошо сделано",  то эту фразу можно поначалу воспринять  как

насмешку.

Еще один феномен - это  ощущаемая  надежность  отправителя.

Если получатель  информации  не считает отправителя источником

достаточно достоверной информации,  то он может недооценить  и

важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра-

витель воспринимается слишком всерьез.

Наконец, неправильное  восприятие может возникнуть попросту

из-за информационной перегрузки,  когда человек получает такое

количество сообщений, что перестает придавать им всем большого

значения.
Некоторые лекарства от плохого  взаимодействия.  Существует

много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо-

жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее,

она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото-

рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-

зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.

На индивидуальном уровне необходимо использовать язык  чет-

кий, краткий  и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-

ния. Также необходимо устанавливать доверие.  Сообщение должно

быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать

использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать

как можно больше фактической информации.  Наконец,  необходимо

активно искать обратную связь,  с тем чтобы  удостовериться  в

правильной интерпретации  информации.  При  этом  недостаточно

просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет

означать лишь,  что человек думает,  что он понял, а не что он

действительно понял.  Необходимо, например попросить  человека

пересказать полученное  сообщение  своими словами,  чтобы убе-

диться, что оно им понято.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-

ример это может быть установление организацией каналов  обрат-

ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-

ных. Организация  также   может   обучать   своих   работников

искусству общения.  Тренировки могут включать в себя различные

типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,

писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И

хотя такие тренировки не всегда оказываются очень  эффективны-

ми, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.

Компания Atlantic  Aircraft  производит  небольшие самолеты

для деловых и развлекательных целей.  Она расположена на Севе-

ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-

лем, связанных с оборотом,  прогулами и предполагаемым сабота-

жем.  Президент  компании  Крэйг  Каплан (Craig Kaplan) собрал

своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-

лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,

что рабочие чувствуют  себя  слишком  загруженными  работой  и

слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-

на быть введена некоторая система  премий.  Пег  Рэндолф  (Peg

Randolph),  начальнику  отдела кадров,  поручили разработать и

внедрить такую систему.

Пег стало очевидно,  что чтобы иметь хорошую систему преми-

рования необходимо сначала разработать хороший  способ  оценки

производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-

вала некоторое количество менеджеров на предмет того,  как ве-

дут себя  на производстве те,  кто выполняет работу хорошо,  и

те, кто плохо,  после  чего  был  разработан  оценочный  лист,

описывающий поведение  хороших  и  плохих работников.  Система

премий была связана с рейтингом в оценочном листе,  так что те

работники, чье  поведение  соответствовало описанному в листе,

получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали

ничего.

Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-

чи.  Во-первых,  она  провела  заседание с вице-президентами и

объяснила им,  что она сделала.  Копии оценочного  листа  были

розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-

нятыми другими проблемами,  но в  целом  реакция  группы  была

одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-

па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-

вещание  собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров

(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло

использовать новую форму.  Прошел некоторый ропот и переговоры

шепотом, но открытых возражений никто не  высказал.  Несколько

человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня-

емых видов работы,  но на этом пункте не настаивали. Когда Пег

упомянула, что вице-президенты поддержали идею,  она снова по-

лучила зеленый свет для продолжения работы.

Короткий меморандум,  описывающий новую систему,  был расп-

ространен среди работников,  и новая  система  была  внедрена.

Оценочные листы  были  розданы  всему наблюдающему и управлен-

ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в  те-

чение последующих  трех  месяцев и потом возвратить формы Пег.

Она должна была переработать информацию и распределить премии.

Прошло немного  времени,  и Пег поняла,  что что-то не так.

Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе

премиальных,  Пег  начала получать совершенно противоположные.

Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце-

нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи-

руется,  особенно по схеме,  которую они раньше не видели и  в

разработке  которой  они  не принимали участия.  Использование

только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.

Данные также  служили источником проблем.  Только небольшой

процент всех форм действительно заполнялся.  А в тех, что были

заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении

дел каждый получил бы премию.  Пег была убеждена, что критерий

оценки с  научной точки зрения был правилен.  Если бы его пра-

вильно использовали,  люди получали бы премии действительно за

хорошую работу.  Однако  каким-то  образом  процесс  внедрения

системы был испорчен из-за неумелого проведения.  Поддержки  и

энтузиазма, на  которые  она рассчитывала,  не оказалось.  Вся

система должна была быть переделана.
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ:
      
      1.  Емельянов Ю. В.

                 “Как помочь самому себе”.

                                                              Москва, 1993 г.

2.  Маккензи Р. А.

                  “Ловушка времени.

                  Как сделать больше за меньшее время”.

                                                               Москва, 1993 г.              

3.  Санталайнен Т.,  Поренне П.

“Управление по результатам”.

                                                                Москва, 1994г.

4.  Цандер Э.

                 “Практика управления”.

                                                                 Москва,  1993г.

5.       М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

            «Основы менеджмента»,

            М.: Дело, 1992
6.       Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К.
     «Американский менеджмент на пороге ХХI века».

     М.: Экономика, 1991

7.       З.Фрейд “Психология бессознательного”.  М., 1990г.

8.       З.Фрейд “Психоанализ и русская мысль”.  М., 1994г.

9.       Ф.Виттельс “Фрейд (его личность, учение и школа)”.  М., 1991г.

10.     Э.Берн “Игры в которые играют люди.  Люди, которые играют в                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

игры”.  Л., 1992г.
11.     М.Джеймс, Д.Джонгвард “Рожденные выигрывать”.  М., 1991г.

12.     М.Г.Ярошевский “История психологии”.  М., 1976г.

13.     Психология личности в социалистическом обществе.  М., 1989г.

14.     Р.С.Немов “Психология” 2 тома  М., 1994г.

15.     К.Г.Юнг “Аналитическая психология.  Прошлое и настоящее”.  М.,