Реферат Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Тема:
“
Формирование делового кредо в системе
организационной культуры предприятия
( на примере фирмы “ ALIKA LTD ” )”
Выполнил студент
группы
Научный руководитель
МОСКВА 1999
Оглавление.
Введение........................................................................................................... 3
Глава 1. Концепция организационной культуры в современной парадигме управления........................................................................................................ 6
1.1 Сущность и современное представление об организационной культуры. 6
1.1.1 Понятие организационной культуры...................................... 6
1.1.2 Характеристика структурных элементов организационной культуры. 9
1.2 Моделирование процесса формирования и развития организационной культуры................................................................................................. 27
1.2.1. Основные модели организационной культуры..................... 27
1.2.2 Базовая модель формирования организационной культуры. 32
1.2.3 Циклическая модель развития организационной культуры ("жизненный цикл" оргкультуры).............................................. 36
1.2.4 Организационный аспект формирования и развития культуры. 48
Глава 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной культуры и его внедрение в практику управления ( на примере организационной культуры зарубежных компаний)............................... 51
2.1 Деловое кредо как центральное звено в системе организационной
культуры................................................................................................ 51
2.2 Элементы делового кредо и способы его создания.................... 52
2.3 Способы внедрения делового кредо в практику управления..... 57
Глава 3. Технология разработки делового кредо организации (на примере фирмы "ALIKA LTD")...................................................................................... 65
3.1 Технологические элементы процесса разработки делового кредо. 65
3.2 Рекомендации по формированию делового кредо фирмы........ 75
Заключение..................................................................................................... 81
Список литературы........................................................................................ 83
Приложения.................................................................................................... 84
Введение.
Свое дипломное исследование я посвятил актуальной для современного менеджмента теме - формированию организационной культуры, в частности ее основной части - делового кредо организации. Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека , с другой.
Менеджмент и культура организации взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.
Проводимое мною на протяжении нескольких лет исследование по этой проблематике показало, что в России этот вопрос крайне мало изучен. Одним из доказательств этому может служить скудный перечень литературы российских авторов, в которой уделялось бы достаточное внимание этой проблеме. На мой взгляд этому можно найти ряд объяснений. На первом месте здесь стоит тот факт, что наша экономика на протяжении нескольких лет функционирует в кризисных условиях. Предпринимателям приходится заниматься проблемами выживания своих фирм, а не их развитием. Многие из них и не подозревают, что организационная культура может стать важнейшим инструментом антикризисного управления. Умелое управление организационной культурой на определенном этапе существования организации может дать большой антикризисный эффект. Кроме того, во всем мире, и в России, как одной из его частей, в последнем десятилетии изменилась сама парадигма управления. Огромное влияние стало уделяться человеческому фактору. На лицо стало заметным не эффективность традиционных методов мотивации. На мой взгляд решению именно этих и многих других проблем призвана служить организационная культура.
В заключение вступительной части своей работы мне бы хотелось привести основные понятия, которыми должно обладать любое научное исследование. Объектом исследования в моей работе является организационная культура предприятий, фирм различных видов собственности и размеров. Предметом исследования является формирование делового кредо организации, как "ядра" организационной культуры. Результатом своего исследования я вижу систематизацию теоретических взглядов по проблеме формирования организационной культуры в организации; анализ зарубежного и российского опыта в формировании организационной культуры и делового кредо в организациях; разработку технологии построения делового кредо и по возможности, его апробации в конкретной организации.
Хочу выразить свою признательность научному руководителю моей работы доценту Асташкиной Ирине Викторовне и профессору Якимову Виталию Николаевичу за помощь в подготовке дипломной работы.
Моя дипломная работа структурирована в соответствии с требованиями, изложенными в методических рекомендациях кафедры менеджмента по написанию дипломной работы и содержит три главы и приложения со списком использованных источников и литературы. Первая глава посвящена рассмотрению теоретико-методологические положений концепции организационной культуры в рамках современной парадигмы управления. В этой главе приведено множество определений организационной культуры, рассмотрен элементный состав и структура организационный культуры, процесс моделирования и различные модели организационной культуры в рамках разнообразных теорий и подходов менеджмента. Во второй главе проанализирован опыт создания и внедрения делового кредо в структуре организационной культуры ряда зарубежных и российских фирм. В третьей главе рассмотрены вопросы разработки технологии построения делового кредо для конкретного предприятия, производственную и управленческую деятельность которого я исследую в течение четырех лет.
Глава 1. Концепция организационной культуры в современной парадигме управления.
1.1 Сущность и современное представление об организационной культуры.
1.1.1 Понятие организационной культуры
В совокупности дающих представление организационная культура и культура управления - известные всем категории. Но несмотря на это снова и снова возникла путаница с толкованием слова "культура" на разных уровнях иерархии / личная, корпоративная культура в рамках общей системы менеджмента, управленческая культура как внутрисистемная категория и она же как элемент общей культуры/. Признанное толкование понятия "культура" касается неких усвоенных нами знаний, исторического опыта, материальных и духовных ценностей, уровня развития совокупного нашего интеллекта. ({13},С.46 ) Но нас интересует взгляд, связанный с внутренним качеством организации.
В этой главе своей дипломной работы мне бы хотелось привести и далее обобщить некоторые точки зрения на данную проблему, которые, на мой взгляд, наиболее полно отражают интересующую меня тему.
Существуют десятки определений "организационной культуры", приведу лишь некоторые из них:
Специалисты Санкт-Петербургского института управления и экономики считают, что организационная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя и придавая смысл их деятельности, действия, существования человека в определенной системе; ({7},С.219)
Н.С.Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций ({13},С.47);
Б.Ф.Усманов, исходя из схемы факторов влияющих на культуру корпорации (Бруселиуса-Скаварда), приводит свое определение организационной культуры. Организационная культура корпорации представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава ({13}.С.49);
Э.М.Коротков в своем учебнике "Организационное поведение" приводит целую серию определений организационной культуры зарубежных ученых. "Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими"({12},C.37);
"Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей"({12},С.37);
"Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп"({12},С.37);
"Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли"({12},C.37);
"Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является" ({12},С.37);
"Культура представляет собой набор важных установок (часто не формируемых), разделяемых членами того или иного общества" ({12},С.37);
"Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем"({12},С.37);
"Культура" в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности по средствам использования языка фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологий, которая направляет деятельность предприятий в нужное русло"({12},С.37);
Признанный авторитет в вопросах управления персоналом С.В.Шекшня в своем учебнике пишет, что организационная культура это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем ({8},С.5);
З.П.Румянцева считает, что организационная культура, вырабатываемая организацией, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности ({3},С.365);
В "настольной" книге любого управленца, авторами которого являются: Мескон, Альберт и Хидоури под организационной культурой понимается - преобладающие обычаи, нравы, ожидания организации ({6},С.256);
И наконец одно из самых полных , на мой взгляд, определений организационной культуры приводит Э.А.Смирнов в своей работе "Основы теории организации" - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития ({10},С.300);
Проанализировав данный материал, мне бы хотелось дать свое определение интересующему меня понятию "организационная культура", которое я буду использовать далее в практической и аналитической частях своей работы.
Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции , которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.
1.1.2 Характеристика структурных элементов организационной культуры.
Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения, или в группах, на собраниях, разговаривают по телефону, или читают, составляют письма и отчеты. Коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. Здесь, на мой взгляд, необходимо выделить два интересующих нас момента: неформальный обмен мнениями часто оказывается более достоверным, чем формальный, и недаром его значение сегодня как бы открыто заново. Если присмотреться повнимательнее, то без труда можно заметить, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят о делах. Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном мероприятии, разговоров в столовой или за кружкой пива непреднамеренно распространяется культура. Данная форма получения информации отражает официальное информирование сотрудников. Она и более надежна, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, являются личными знакомыми. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать предположение к слухам и т.д., то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.
Далее необходимо отметить, что устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются более эффективными, чем письменные объявления, предписания и т.д. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. Как известно, информация превращается в коммуникации лишь в результате обмена между отправителем и получателем. Значение видимого менеджмента, функция примера ролей модели частично объясняются тем, что при этом происходит непосредственный речевой контакт. Информация становится сообщением.
Следующей неотъемлемой частью культуры фирмы являются лозунги. Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют нам составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием или фирмой. Значение лозунгов неизменно подчеркивается в специфической зарубежной литературе. Однако, без ответа остается вопрос: верят ли им люди. Особенно успешно этот вопрос решается на японских предприятиях. Я уже приводил в пример фирму "Сони", для которой лозунги являются неотъемлемой частью корпоративной культуры. Но, как известно, у каждой монеты есть две стороны. Следует предостеречь от таких лозунгов, которые полностью противоречат непосредственному опыту сотрудников. Так, например: один германский банк, работал под рекламным лозунгом "Банк, который заслуживает вашего доверия". Внутренний вариант этого же лозунга гласил: "Банк, который зарабатывает на вашем доверии" (1.126). Так что перед тем, как выбрать лозунг, следует внимательно изучить ту среду, в которой он будет функционировать.
Следующим важным звеном организационной культуры можно назвать легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценности организации, способствуют так же развитию новых культур. Как показывают последние исследования в этой области, легенды практически никогда не связаны с профилем производства. Имеются лишь несколько центральных тем, лежащих в основе многих легенд:
- главный босс тоже человек?
- можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?
В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением, либо с ожесточением.
- Меня уволят?
Здесь речь идет не просто о том, уволят, или нет, а об обстоятельствах увольнения, что позволяет познать стиль жизни, заведенной на данной фирме.
- Как отреагирует шеф на промахи?
На первый взгляд здесь кажется все просто. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимание промежуточные решения: начальник отдела при продаже товара значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго наказали. Однако, поскольку в целом его действия увенчались успехом, он был одновременно назначен на должность директора (1.127).
Как видно, во всех этих легендах прослеживается отношение начальника и подчиненного. В обществе, в котором пусть очень часто, в расплывчатой форме, пропагандируется равенство, иерархическая структура предприятия ведет к очень неприятному столкновению с феноменом неравенства. Эти легенды о равенстве и неравенстве служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженности и переломить последнюю в положительном свете.
Говоря о структуре организационной культуры фирмы, необходимо также отметить положительную роль ритуалов. В повседневной жизни фирмы ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы символизируют убеждение, играют существенную роль на фирме. Они прямо или косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем династные ориентации. Ритуалы, выражающие признание. Например: юбилеи, празднование успехов, зачисление в перспективный резерв, публичные поощрения - все эти события должны продемонстрировать, что вознаграждается и что торжественно отмечается. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы. Например, если свежеиспеченному дипломированному менеджеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать смятение. Вместе с тем, ему сразу дают понять, что на данном предприятии ценится не формальное образование, а личное участие в делах.
Ритуалы (обряды) и церемонии в фирменной среде являются в некотором смысле подлинным воплощением предприимчивости, красивых и наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще неизвестные страницы прошлой истории и настоящего их фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным фирменным ценностям и традициям.
В чем же заключается внутренний смысл и сущность ритуальных форм поведения и взаимодействия индивидуумов? Иногда человека представляют и описывают как существо, преимущественно рациональное, экономическое, политическое или играющее. Но можно интерпретировать его и как существо ритуальное и проследить четкую параллель между его ритуальным и вербальным поведением. Точно так же, как язык является символической системой, построенной по определенным правилам, так и ритуал представляет собой систему символических актов, которая тоже строится на основе определенных правил.
Сложный, но явный параллелизм между ритуалом и языком как основным коммуникативным средством можно увидеть, рассматривая исторические попытки объяснения ритуального поведения. В большинстве таких объяснений именно язык выступает как важнейший фактор, связанный с сущностью ритуала.
Функции ритуала исследователями определяются в зависимости от его смысла и назначения. Здесь возможны два основных подхода: во-первых, ритуал может описываться как символическое выражение реальных социальных отношений и статуса индивида в обществе, во-вторых, как символическое выражение отношения человека к трансцендентной, духовной реальности и к предельным ценностям данного социального сообщества. В аспекте рассматриваемой нами проблемы нас будет интересовать, главным образом, первый подход. Исследователи отмечают, что ритуал обнаруживает ценности группы на самом низком уровне, так как люди выражают ритуалом то, что более всего трогает их, а так как формы выражения обусловлены и непреложны, то в итоге и обнаруживается система социальных ценностных ориентаций. С помощью изучения ритуалов можно обнаружить ключ к пониманию главного в организации той или иной социальной структуры.
Но как бы ни интерпретировать ритуал - это прежде всего символическое внерациональное поведение, ритуал никогда не целенаправлен.
Ритуальное поведение, с другой стороны, несомненно, представляет собой средство невербальной коммуникации. Кроме того, комплексное исследование ритуала должно затрагивать также его взаимосвязь с искусством, архитектурой, с ролью специфических объектов, используемых в ритуале, например особых ритуальных одеяний. Все эти компоненты по своей структуре и значению являются невербальными, непременно присутствовав в контексте ритуала.
Английский ученый Виктор Тэрнер, рассматривая ритуалы и обряды, понимает их как предписанное формальное поведение, а с другой стороны, определяет как "систему верований и действий, исполняемых особой культовой ассоциацией". В своей книге "Символ и ритуал" он пишет, что "ритуал это стереотипная последовательность действий, охватывающая жесты, слова и объекты, исполняемые на специально подготовленном месте и предназначаемые для воздействия на сверхъестественные силы или существа в интересах и целях исполнителей". Ритуалы, по Тэрнеру, могут быть в свою очередь разделены на церемонии жизненных переломов, исполняемые при рождении, совершеннолетии, браке, смерти и т.п. для обозначения перехода от одной фазы индивидуального цикла к другой; и ритуалы бедствия, которые исполняются для умиротворения либо изгнания сверхъестественных сил или избавления от неудач и несчастий. Особенно для нас важно то, что Тэрнер анализировал ритуалы как механизм приспособления нового к традиционному в культуре и в социальной жизни, облегчающий этот переход к новому.
Тэрнер рассматривал ритуал и ритуальный процесс в символическом, ценностном, целевом, ролевом, структурном и лиминальном (бесструктурном) аспектах. В первом случае ритуал предстает как собрание символов, а символ - как "мельчайшая единица ритуала, сохраняющая специфические особенности ритуального поведения". Во втором - это передача информации о важнейших ценностях и их иерархии. В третьем - ритуал рассматривается как система целей и средств, которые могут и не иметь религиозного значения. В четвертом - как взаимодействие различных социальных статусов и положений. Пятый - требует рассмотрения как собственно структуры ритуала, так и социальной структуры, в их взаимоотношении. Шестой - связан с лиминальной (переходной бесструктурной) фазой ритуалов особого типа - ритуалов перехода. Основные идеи Тэрнера, которые могут помочь нам в осмыслении собственно фирменных ритуалов и церемоний, связаны со значением ритуальных действий и сопутствующих им игровых ситуаций для осуществления преемственности между различными поколениями в той или иной организации; для поддержания фирменных традиций и передачи накопленного опыта через символы. Наконец, важные для фирмы ритуальные церемонии часто становятся праздником, своеобразным перерывом в сером потоке будней, который знакомит персонал фирмы (или открывает, приобщает) к ценностям, особенно важным для конкретной производственной или общественной организации.
Устойчивость, преемственность, долговечность, прочность, стабильность являются качествами, которые всегда внушали людям большое уважение именно в силу своей имманентной принадлежности к ритуалам и церемониям. Задача менеджмента заключается в привнесении в деловую фирменную среду некоего алгоритма, неизменяющихся культурных кодов и различных игровых посланий. Во время ритуальной церемонии прагматизм, чисто рациональные установки и конкретные цели на известное время отступают перед магическим воздействием ритуальной символики. Театрализованное действие, речи, наполненные необыкновенным содержанием, необычное поведение - приводят к идейной и эмоциональной метаморфозе всех участников ритуала. (В качестве примера такого мощного воздействия ритуала на психику можно привести описание тайной церемонии приема в масонскую ложу, описанную Л.Н. Толстым в романе "Война и мир".)Таинственный и волнующий характер ритуальной ситуации исключительно глубоко запечатлевается в душах и сердцах людей, укрепляет их мотивацию в своей профессиональной реализации в той или иной форме, учреждении, приобщают их к духу и климату данной организационной культуры. К примеру, большая устойчивость некоторых старых русских обычаев (особенно трудовых) показывает глубокое проникновение определенных ценностей в групповое и индивидуальное сознание, в родовую и личную память. Так, исследования конца прошлого и начала нынешнего века относительно специфических казачьих традиций в области земледелия на Дону показывают невероятную устойчивость и значимость старинных сельскохозяйственных обрядов и обычаев. Самое удивительное, что все эти обычаи, казалось бы полностью уничтоженные и стертые из памяти народной, тем не менее восстанавливаются и возрождаются сейчас, в конце ХХ в. при первой же благоприятной исторической ситуации, казалось бы на пустом месте. Подобное возрождение из небытия практически полностью уничтоженных народных и христианских обычаев показывает их укорененность на подсознательном уровне. Без сомнения только те организационные ритуалы могут рассчитывать на глубокое воздействие на сознание человека, которые сумели проникнуть в самую сердцевину человеческой системы верований, установок и ценностных ориентаций. Но если для сельских жителей подобную роль могут сыграть религиозные установки и верования, то для рабочих и служащих нового типа только вера способна внушить уважение, которая связана со смыслом их конкретной работы, имиджем и престижем фирмы, с передовыми методами и стилем организационного руководства.
Событийный повод является наиболее важной частью системы, структуры и конкретной конфигурации организационных ритуалов и церемоний. Именно конкретный повод, как квинтэссенция предмета и объекта ритуального действия, в максимальной степени диктует и предопределяет отдельные стороны, пространственные и временные характеристики обряда. Логично поэтому, к примеру, ритуал поступления сотрудника на работу обставлять одним убранством (интерьер, одежда, украшения, музыка, стихи, обстановка) и последовательностью действий, а также ритуал открытия нового офиса или закладки здания связывать с другой аранжировкой и поведенческим решением. А, например, ритуал вручения сотруднику какой-нибудь награды обставлять деталями, особенностями и нюансами, в корне отличными от применяющихся в первых двух ситуациях. Вот почему менеджеры и все ответственные в данной фирме или организации за проведение обрядов и церемоний, прежде чем начать искать инструкции, схемы, сценарии для проведения того или иного ритуала, должны очень глубоко вникнуть в сущность данного конкретного повода, который соберет их коллег вместе. Очень важен также и масштаб того или иного повода. Одно дело отмечать трехлетие учреждения акционерной компании или открытия бизнес-школы и совсем другое - праздновать столетний юбилей со дня открытия университета или библиотеки. Непонимание различий в масштабе того или иного события почти всегда приводит к негативным результатам, даже конфузам, и приносит большой моральный ущерб репутации фирмы и ее руководству. Например, если по ничтожному поводу устраивается грандиозный и помпезный праздник и, напротив, значимое событие отмечается убого, бедно и пренебрежительно поверхностно.
Ритуалы, строго установленные стереотипные формы и определенная техника общения и повседневной деятельности той или иной фирмы, могут совершаться автоматически. Это прежде всего относится к общепринятым и разделяемым всеми членами данной трудовой общности способам обращения друг к другу или поздравлением. Такие традиционные фразы :"Здравствуйте, как ваши дела?", "Хорошо! А вы как себя чувствуете?", "Как провели выходные?", "Добрый день!", "До свидания, желаю хорошо провести вечер!" или "Поздравляю с Новым годом!" и многие другие общепринятые обращения являются малыми ритуальными формами, обязательными в деловой жизни. Обращаясь к тому или иному человеку с подобной ритуальной фразой, отвечая на обращение, мы делаем это по инерции, почти никогда не задумываясь о сути происходящего. Известно, что ритуальный язык используется в обращении, когда мы находимся в условиях определенной социальной среды, где нас ожидают традиционные (стандартизированные) ответы. Поздравления всегда ритуальны - мы кратко отвечаем друг другу в ответ на поздравления, даже не вслушиваясь в ответы другого человека, после чего сразу переходим к волнующим нас деловым и профессиональным проблемам. Ведь ритуал - это специальная форма взаимодействия, придуманная людьми для удовлетворения потребности в признании. А потребность в признании - первая, с которой начинается взаимодействие людей, и без ее насыщения невозможно удовлетворить другие потребности. Если потребность в признании не реализуется, то начинает развиваться агрессивное поведение по отношению к "не распознающему" вас человеку. (Представьте, что вы при деловой встрече протягиваете собеседнику руку - - и она повисает в воздухе.)Ритуал и призван снять агрессию и удовлетворить эту необходимость в признании хотя бы на минимальном уровне. Ритуалам человек учится с детства и они дают ему постоянный жизненный фон для признания. Итак, любой фирменный ритуал - это набор комплиментарных межличностных взаимодействий. Участие в нем не требует от людей анализа происходящего или самовыражения в большей степени, чем это требуется по ритуалу. Каждый, кто пытается что-то изменить в ритуальном действии, подвергается осуждению всех окружающих.
В фирменных ритуалах большое внимание следует уделить одежде. Одежда как материализованная сущность различных актов повседневной жизни и праздников является необходимым компонентом ритуалов и обычаев, как торжественных, так и более простых церемоний. Например, фрак, изобретенный еще в ХУШ веке, сегодня выполняет ряд важных и существенных функций, являясь необходимым атрибутом ряда профессий, имеющих подчеркнуто коммуникативный и представительный характер, - дипломатов, дирижеров, церемониймейстеров, официантов и других, а также при участии людей в особо торжественных церемониях. Так, для того, чтобы подчеркнуть величие момент, торжественно академического духа и нравов особое уважение к знаниям и мудрости, при вручении Нобелевской премии в Стокгольмском концертном зале филармонии все лауреаты и сегодня должны быть обязательно во фраках. В этом случае ритуальная одежда помогает усилить значимость и пышность церемонии и подчеркивает преемственность в развитии науки, связь традиций и новаторства в культуре.
В обрядовых процессах одежда - знаковая система, которая имеет кодовое значение и является средством выражения смысла данного ритуала. Семиотика (т.е. комплекс научных теорий, изучающих различные свойства знакомых систем) одежды обращена (или связана) в первую очередь с внешней конкретной средой ритуала (веселый или печальный, трагический, оригинальный, специфический или традиционный, банальный). Магия материального знакового послания всегда является составной частью магии поведения (жесты, походка, мимика, танцы, поклоны и пр.)и речи (торжественное слово, надгробная речь, доклад, сообщение, поздравление, почетный адрес, и др.)как ведущих элементов того или иного обычая. Одежда через свой покрой и фасон, цветовую гамму, длину, через разнообразие и фееристичность, или, наоборот, посредством строгости и цветовой монотонности выражает эмоциональное состояние людей, совершающих обряд, подчеркивает и дополняет характер игрового компонента ритуала. Исходя из предназначения данного ритуала на одежду возлагаются многочисленные функции психологического воздействия: внушить ужас или восторг, благоговение, успокоить глаза и другие органы чувств или, напротив, ударить по нервам и обострить (возбудить)чувства. И если для любителей и дилетантов ритуальная одежда в лучшем случае может представлять интерес с точки зрения любопытства, соприкосновения с чем-то ярким, малоизвестным и необычным, то для посвященного в символику обряда и способного раскодировать знаковый шифр ритуальных одеяний и аксессуаров уже стоит вопрос о глубоком смысле и важной роли каждой отдельной детали, всякого цветового нюанса, всякого маленького рисунка, украшения или узора.
Замечательным примером ритуального вовлечения в учебный процесс с помощью перемены своей одежды может служить преподавательский эксперимент профессора Ричарда Икина. Уже много лет он удивляет весь научный мир, преподавая своим студентам биологию в Калифорнийском университете, одетым в костюм соответствующей эпохи, в которой жили Г.Мендель, Ч. Дарвин, Л.Пастер и другие знаменитые ученые. Загримировавшись и тщательно подобрав костюм (иногда в парике, иногда с густой бородой, а то и одетый в длинную рясу с капюшоном или облаченный в мундир с латунными пуговицами), профессор Икин, читая лекции студентам, как бы воссоздает материальную среду, в которой было сделано гениальное открытие того или иного выдающего ученого. Таким путем ему не только удавалось привлечь к своим лекциям повышенное внимание и полностью завладеть аудиторией, но и подчеркнуть научную и культурную ценность научного прорыва в неизвестные области духовных гигантов различных эпох. Специалисты подчеркивают , что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:
- ритуалы при поступлении на работу;
- организационные ритуалы, или ритуалы открытия,
- интегрирующие ритуалы,
- ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением
Обряды, характерные при поступлении на работу , обязательно включают обучающий момент (знакомство новичка с историей и традициями фирмы, с основными ее ценностями, с наиболее существенными ее особенностями фирменного управления). Известная компания "Дженерал электрик" организует для своих "новобранцев" одномесячное обучение, прикрепляя к каждому новичку наставника, который знакомит его с основными фирменными ценностями.
Организационные (открывающие) ритуалы чаще всего имеют цель дополнительно подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации и ее членов с помощью торжественных вечеров, праздничных обедов, посвященных знаменательному событию в жизни фирмы, специальных церемоний награждения какого-нибудь сотрудника или отдела за достигнутые успехи.
Интегрирующие ритуалы направлены к достижению еще большей сплоченности персонала и созданию благоприятной, дружеской морально-психологической атмосферы в фирме. С помощью таких ритуалов сотрудники лучше узнают друг друга , что способствует созданию корпоративного духа и отношениям солидарности между сотрудниками. Это особенно важно для предпринимательских организаций, которые смело встречают все новые веяния времени, ищут новые неизведанные пути. В таких фирмах качественные изменения , реформы, инновации превращаются не только в цель, но и в своеобразный культ.
Ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением, помогают людям полноценно отдохнуть и восстановить свои силы. Здесь стоит вопрос не только о возможностях, которыми располагает та или иная организация, - базы отдыха, санатории и спортивные лагеря, но и об эргономичных критерия[б которые прилагаются ко всякому офис-оборудованию и вообще к внутрифирменному дизайну, что способствует созданию благоприятной функциональной рабочей среды.
К сожалению, в современной российской предпринимательской практике больше негативных примеров в вопросе организации фирменных ритуалов. Как правило, такие важные моменты в жизни человека, как поступление на работу, повышение в должности, выход на пенсию, организуются самым формальным способом. Управляющий, генеральный директор или президент фирмы очень редко испытывает желание подумать, как оригинально организовать ту или иную церемонию, чтобы добиться ее торжественности и значимости для конкретного сотрудника. В условиях российского бизнеса и предпринимательства фирменные ритуалы представляют собой пеструю смесь слегла измененных официальных мероприятия, доставшихся в наследство от советских времен ( сегодня абсурдно звучат такие обряды, как "Праздник трудовой славы", "Вечер наставников" и др.), и чисто интуитивных и механических попыток создания новых моделей фирменных ритуалов путем бездумного перенесения на нашу почву обрядов и церемоний, принятых в западных и японских фирмах. Правда, сейчас происходит реставрация традиционных христианских ценностей и многие фирмы включают в ритуал открытия новых офисов и представительств, производственных зданий - "освящение" (водосвятие), производимое православным священником. В ритуал "освящения" начинают входить такие пожелания, как "хорошего бизнеса", "большой прибыли", "удачных сделок", "много покупателей" и др.
Все еще очень плохо и во многом случайно используются для организации торжественной церемонии такие удобные поводы, как "миллионный клиент", "юбилей", "представление нового товара на рынке". А ведь не так давно все газеты мира сообщили о 150-миллионном посетителе Эйфелевой башни - француженке Жаклин Мартинес. Эта счастливая женщина была удостоена соответствующего подарка - спортивной модели Ситроена", возможности купить сувениров на сумму 5000 франков и великолепного букета цветов. Ритуал торжественного вручения всех этих подарков еще раз продемонстрировал уникальные возможности привлечения к себе всеобщего внимания и приобщения людей к какому-то имени, ценности или системе. Специально т очень много можно говорить о тесной связи между ритуалом и рекламой, проявляющейся через ритуальную продажу (или раздачу) товаров на определенном месте, или церемонии официального представления новых товаров, услуг, видов деятельности.
Кроме того, практика показывает, что особенно удачными и продуктивными являются церемонии, которые связаны с чем-то глубоко личным, сентиментальным и неформальным, касающимся участников данного ритуала. Это личный момент, персональное уважение и конкретное адресное внимание при вручении подарка или награды придает дополнительную ценность всей церемонии и усиливает ее уникальность и неповторимость. Ценности, ритуалы и церемонии в жизни фирмы являются самыми представительными компонентами, формирующими ее культуру и стратегию. Без преувеличения можно сказать , что те фирмы, которые не определились со своими доминирующими ценностями и ориентирами и не имеют хорошо продуманной и отработанной системы обрядов и церемоний, переживают постоянный кризис и находятся на грани провала. Так как это подтверждается практикой , то не удивительно, что именно ценности и ритуалы являются образным выражением (метафорой) предприимчивости. Благодаря ритуалам и церемониям приобретает конкретные очертания и осмысливается всем персоналом фирмы все то ценное, что происходит в трудовой, производственной и исследовательской среде. И чем теснее доминирующие организационные ценности будут связаны с индивидуальными интересами, потребностями и установками, тем больше шансов у данной фирмы действовать на рынке эффективно, гибко и целенаправленно.
Следующими неотъемлемыми частями организационной культуры выступают язык и этика. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий . Все зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают, или читают. Именно с помощью языка формируется и передается культура.
В современном менеджменте огромное внимание уделяется также вопросам деловой этики. Ведь от того, как мы себя ведем, как общаемся, зачастую зависит успех нашего дела.
Следующими неотъемлемыми частями организационной культуры выступают язык и этика. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий. Все зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают, или читают. Именно с помощью языка формируется и передается культура.
В современном менеджменте огромное внимание уделяется также вопросам деловой этики. Ведь от того, как мы себя ведем, как общаемся, зачастую зависит успех нашего дела.
Следующими неотъемлемыми частями организационной культуры выступают язык и этика. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий. Все зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают, или читают. Именно с помощью языка формируется и передается культура.
В современном менеджменте огромное внимание уделяется также вопросам деловой этики. Ведь от того, как мы себя ведем, как общаемся, зачастую зависит успех нашего дела.
Этика, как известно, - совокупность принципов, отделяющие правильное поведение от неправильного. ({6},С.699). Распространяя это определение на область предпринимательства , можно утверждать, что деловая этика представляет собой совокупность принципов поведения людей, занятых в сфере предпринимательской деятельности. В связи с этим представляется целесообразным выделить в деловой этике те моральные ценности, которые являются ее структурообразующими компонентами. Первая и самая важная ценность - честность и порядочность в деловых отношениях. Требование честности в бизнесе вытекает из его природы. Обычай не может служить основой для нормального экономического процесса. Честность и порядочность в деловых отношениях были присущи и русскому купечеству. На Руси был известен обычай "бить по рукам", что означало формальное заключение сделки.
Деловая этика базируется на такой общечеловеческой ценности, как свобода. Это значит, что бизнесмен или менеджер должен ценить не только свободу своих экономических действий, но и свободу тех, с кем он имеет дело, будь то его подчиненный, или конкурент.
Другим основополагающим принципом деловых взаимоотношений является терпимость, которая означает осознание невозможности преодолеть "с наскока" слабости и недостатки партнеров, клиентов, или подчиненных. Терпимость рождает взаимное доверие, понимание и откровенность, помогает гасить конфликтные ситуации в самом их зародыше. Деловые взаимоотношения всегда чреваты различного рода шероховатостями и конфликтами. Поэтому, такие взаимоотношения, как никакие другие, требуют тактичности и деликатности. Такт в таком общении, это не только понимание соответствующих целей и норм поведения, но и умение применять эти нормы к конкретному человеку. Быть тактичным - это значит в любой ситуации осознавать своего партнера, клиента, подчиненного как самоценную личность с учетом ее биосоциальных характеристик, пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и т.п. Под деликатностью понимают вежливость и внимательность в общении, умение щадить самолюбие своих коллег. Деликатность - это особая, свойственная только высокопрофессиональным бизнесменам и менеджерам, форма проявления корректности и искренности при общении.
Наряду с терпимостью и деликатностью деловая этика ориентируется на такое общечеловеческое качество, как справедливость, которая предполагает объективную оценку личностно-деловых качеств людей, их деятельности, индивидуальности, открытость критики, самокритичность.
К общим нравственным качествам, характеризующим делового человека, можно отнести его профессиональную честность, т.е. требовательность, самоотдачу в работе, а также принципиальность и уважение к мнению других.
Я не случайно остановился на вопросах этики. На мой взгляд, именно на основных этических нормах должна строиться культурная политика любой, уважающей себя организации. Примером этого может служить всемирно известная компания "Дженерал Моторс", которая однажды истратила 3,5 млн. долларов на одни только почтовые расходы для того, чтобы предупредить 6,5 млн. владельцев автомобилей о дефектах в креплении двигателей. Так создается профессиональная репутация, имидж фирмы. Формула успеха западных предпринимателей проста:
Преуспевание = профессионализм + порядочность
1.2 Моделирование процесса формирования и развития организационной культуры
1.2.1. Основные модели организационной культуры
Так же, как существует большое количество определений организационной культуры, существуют и различные варианты ее моделей. О том, что это за модели и как они работают на практике, будет идти речь в следующей главе моей работы.
Модель - это объект-заместитель (вспомогательное средство, который способен в определенной ситуации заменить другой объект).({14},С.34)
| 1. | РЫНОК | | | ОБЩЕСТВО | | |||||||||
| | | | | | | |||||||||
| | КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ | | ||||||||||||
| | | | | | | |||||||||
| | ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ЦЕННОСТЯХ | | ||||||||||||
| | | | | | | |||||||||
| | НОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ | | ||||||||||||
| | | | | | | |||||||||
| | КОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ | | ||||||||||||
| | | | | | | |||||||||
( 1 стр. 59)
| 2. | ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА | | |||||||||
| | | | | | |||||||
| Комплекс основных идей открытых или приобретенных в процессе внутреннего функционирования и адаптации к среде | | Потребности сотрудников | | Формирование мыслей, чувств и действий сотрудников | |||||||
( 7 стр. 219)
| 3. | | СФОРМИРОВАВШИЕСЯ ЗАКОНОМЕРНОСТИ ПОВЕДЕНИЯ | | | ||||||||||||||||
| | | | | | ||||||||||||||||
| НАСТРОЕНИЕ И КЛИМАТ | | | | НОРМЫ | ||||||||||||||||
| | | | | | ||||||||||||||||
| | | ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА | | | ||||||||||||||||
| | | | | | ||||||||||||||||
| | | | | | ||||||||||||||||
| | ФИЛОСОФИЯ ОРГАНИЗАЦИИ | | ДОМИНИРУЮЩИЕ ЦЕННОСТИ | | ||||||||||||||||
( см. 4)
4.
| ПОВЕДЕНИЕ | | | | | ||||
| | ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НОРМЫ | | | |||||
| | | ОТНОШЕНИЯ | | | | |||
| | | | ЦЕННОСТИ | | | | ||
| | | | | | | | ||
| | | | | | | | ||
| | | | | | | | ||
( 8 стр. 23)
| 5. | | Господствующие в обществе | | | ||||||||
| | | идеи и ценности | | | ||||||||
| | | | | | | | ||||||
| Выдающиеся деятели и примеры для подражания | | | | Внутренние стандарты и правила | ||||||||
| | Идеальные идеи | | ||||||||||
| | | |||||||||||
| | | | | | | | ||||||
| | | Неформальные каналы связи | | | ||||||||
| | | | | |||||||||
( 13 стр. 49)
6.
| | | | | | | |
| ВХОД | Коммуникации и язык общения | ВЫХОД | ||||
| | | | | | | |
| Þ | Решение проблем | Представление себя на работе и дисциплина | Þ | |||
| | | |||||
| ПОТРЕБ- | | Распоряжения и принципы | | ПРОДУКТ | ||
| НОСТИ | | | | |||
| | | | | | | , |
| | | Стиль Ценности руководства и этика | | | ||
| | | | УСЛУГИ, | |||
| | | | | | | |
| ОЖИДА- | | | МИССИЯ ЦЕЛИ | | | ПОДГОТО |
НИЯ | Здание, | Поли- | Струк- | Зара- | ВЛЕННЫЕ | |
| | | | | | | |
| | Рабочее | тика | тура | ботная | КАДРЫ | |
| | | | | | И | |
| | место, | и | и | плата, | | |
| | Условия | про- | | техно- | Стиму- | ИНФОР- |
| | | | | | | МАЦИЯ |
| | Работы | цедуры | СТРАТЕ- | логии | лирова | |
| | | | | | | |
| | | | | | ние | |
| | | | ГИЯ | | | ДЛЯ |
| ИНФОР- | Стандарты и нормы | | Правила и положения | ОБЩЕСТ-ВЕННОС-ТИ | ||
| МАЦИЯ | ||||||
| | | Роли и отношения по работе | | ß | ||
| РЕСУРСЫ | Контроль и Отчетность | | Оборудование и инструменты | ВЫЖИ- ВАНИЕ, | ||
| | | | ||||
| | | | | | | РОСТ И РАЗВИТИЕ |
| | | Кадровая политика | | | ||
Концептуальная иллюстрация множественности аспектов
организационной культуры ( по О. С. Виханскому )
1. Комплекс основных идей, открытых или приобретенных в ходе поиска решений проблем в процессе внутреннего функционирования и адаптации к среде.
2. Этот комплекс соответствует потребностям людей, поэтому он не оторван от реальности.
3. На его основе может строиться воспитание, т.е. формирование мыслей, чувств и действий новых членов. (см. схема 2).
Анализируя содержание моделей. В них можно выделить несколько общих составляющих:
1.Сформировавшиеся закономерности поведения. При взаимодействии членов организации друг с другом они используют общий язык. У них уже сложилась традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение между людьми и т.д.
2. Нормы. Чаще всего нормы выражены в виде девизов каждой организации "каждому по труду", название фирмы "думает дальше".
3. Доминирующие ценности. Это может быть качество продукции, высокая эффективность, преемственность поколений.
4. Философия организации по отношению к работающему персоналу и клиентам. (см. схему 4)
5. Настроение и климат. С помощью этих элементов участники организации взаимодействуют друг с другом и клиентами.
Проанализировав большое количество точек зрения на вопрос моделирования системы организационной культуры и подводя итог той части своей работы, мне бы хотелось обозначить свое видение модели интересующего меня понятия.
| Культурная среда общества. | | | | | | | | | | |||
Моральныенормы и ценности | « | Сформировавшиеся закономерности поведения | | |||||||||
| | | | ||||||||||
| | | | « | | | | | |||||
| | « | « | Организационнаякультура | « | « | | | |||||
| | | | ||||||||||
| | | | « | | | | | |||||
| Философия. Миссия. | | | Ритуалы. Традиции. | | ||||||||
| « | | |||||||||||
| | | | | | | | | | ||||
Наше общество все яснее осознает, что проблему настоящего и будущего не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля, все более исключаются общепризнанные ценности как: дисциплина, послушание, иерархия, достижение, карьера, власть, централизация. Им на смену приходят другие. Такие как: самоопределение, участие, коллектив, раскрытие личности, ориентирование на потребности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация. Наглядный пример того, как на смену старым принципам приходят новые, является такая автомобильная компания как БМВ. Эта компания пропагандирует ориентированную на ценности кадровую политику. Специалистами компании были составлены следующие руководящие принципы:
- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.
- Общественное развитие и изменение в человеке представляют особую важность.
- Представление о ценностях у сотрудников является фундаментальной основой их деятельности, поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.
- В дальнейшем изменение ценностей должны распознаваться по возможности заблаговременно. Необходимо стремиться к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.
Такая кадровая политика помогла согласовать с одной стороны экономичность и производительность, а с другой - ориентацию на потребности и представление сотрудников о ценностях , и тем самым помогла избежать конфликтов между организацией и сотрудниками.
1.2.2 Базовая модель формирования организационной культуры.
Организационная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обычно он включает в себе следующие этапы.
1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.
2. "Создатель" создает костяк организации - группу, которая разделяет его взгляды. Это означает, что каждый в группе считает идею организации отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.
3. Эта группа делает шаги для создания организации, путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства и т.д.
4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться история фирмы. Как и любая другая культура она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным поведением.
Дальше возникновение культуры можно проследить по схеме:
| | РЫНОК | | | ОБЩЕСТВО | | |||||||||
| | | | | | | |||||||||
| | КУЛЬТУРА ФИРМЫ | | ||||||||||||
| | ПРОЯ ВЛЯ ЕТСЯ | ЧЕРЕЗ | | |||||||||||
| | ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТЯХ | | ||||||||||||
| | | ИЗ НИХ | ВЫВОДИТСЯ | | ||||||||||
| | НОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ | | ||||||||||||
| | | КОТОРАЯ | ВЛИЯ ЕТ НА | | ||||||||||
| | КОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ | | ||||||||||||
| | | | | | | |||||||||
( 1 стр. 59)
Хотя в своей работе мне хотелось бы сделать особый акцент на культуре малых форм, однако нельзя отбрасывать и тот факт, что любая культура начинает формироваться в фирме с момента ее образования и потому, в качестве примера мне бы хотелось привести всемирно известную фирму "Сони".
Начало фирмы "Сони", тогда еще называвшейся "Токио телекомпьюникейшенз корпорейшен", положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. В конце 50-х годов "Сони" была единственная в Японии производителем магнитофонов и одной из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться дух фирмы-новатора, которым в последствии так гордилась корпорация. Подлинным открытием "Сони корпорейшен" было управленческое открытие: постановка крупной и что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе, почти театральные. Так, создавая карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, "Сони" предпочла сшить рубашки с большими карманами. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт "Сони" должен представлять собой нечто экстраординарное. Постепенно, из небольшой фирмы "Сони корпорейшен" переросла в корпорацию. Здесь руководители столкнулись с проблемой роста бюрократического аппарата. Но и здесь выход был найден. Лекарством от внутрифирменного бюрократизма стал патриотизм - воспитание у занятых на фирме людей чувства, что они члены одной семьи.({4},C.29) С управленческой точки зрения патриотизм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты (коммуникации) между разными этапами иерархической пирамиды современной корпорации. Примером этого может служить пожизненный наем, или проектирование униформы "Сони" модельером мирового класса. Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством фирмы в неофициальной обстановке (Сони-клаб) и может выразить недовольство своим начальством не вступая с ним в конфликт. В итоге вопросы внутри фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. Конечно, понятие корпоративной культуры намного шире сказанного выше. Оно будет включать в себе все, начиная с девиза фирмы и кончая привычками, ритуалами и многим другим. Одна из основных задач корпоративной культуры состоит в том, чтобы установить нормальные отношения между работниками независимо от занимаемого ими места на иерархической лестнице, создать отношение к корпорации, как к родной семье. Пример корпоративной культуры фирмы "Сони" может быть применен и в малом бизнесе, естественно, с учетом многих нюансов , как например: этнических, географических, политических, сферы деятельности фирмы и многого другого. Бесспорно это касается и культуры предприятия. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организационных культур предприятия, или фирмы. Точно так же вообще не существует фирмы, которая бы не обладала своей культурой, даже если она выражена через обоюдное недоверие. Культура предприятия - это не монолит. Она состоит из многочисленных частиц (составляющих), часто строго дифференцированных, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Эти субкультуры повторяют собой структуру самой фирмы: управление, отделы, администрацию. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые формы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Сильная - не значит подавляющая, не чувствительная к изменениям внутренней и внешней среды фирмы. Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди.
Известно, что все начинается с мелочей. В учебной мастерской "Даймлер-Бенц" должен бы на стене висеть плакат: "Лучший или никакой". Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Одновременно это отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выделиться в группе, оторваться от толпы. Для самосознания человека большая разница, говорит ли он о себе "Я собираю автомобили", или "Я работаю на Даймлера". ({1},C.30). Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными.
Сегодня, пожалуй, нет крупного предприятия, где не осознали бы эту проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров. Постепенно необходимость этого осознают и малые фирмы.
Сильная культура любой фирмы, будь то малой, или большой, всегда открыта как изнутри, так и извне. На некоторых фирмах укоренились традиции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выразить свое недовольство тем, что им кажется наиболее важным. Главное при этом, чтобы опрос приводил к достижению поставленной цели. Так же на многих фирмах уже давно практикуются своего рода доверительные беседы на актуальные для этих фирм темы. Такие беседы получили название "беседы у камина".
1.2.3 Циклическая модель развития организационной культуры ("жизненный цикл" оргкультуры).
На мой взгляд, не следует доказывать то, что организационная культура фирмы влияет на ее успех в бизнесе. Это очевидно. Примером этого может служить исследование, проведенное в США. Исследованию подверглись 1200 фирм, занимающихся самой разной деятельностью, от банка, до фирм, специализирующихся на бытовом обслуживании населения. В результате получилось четкое разделение на предприятия, которые не растут, или растут, но медленно (МРП) и быстрорастущие (БРП). Из всей полноты данных были выделены следующие основные показатели:
- Удовлетворенность фирмой, в которой работаешь.
(На БРП чаще выделялись партнерские и положительные отношения. Удовлетворенность возрастала с продолжительностью работы. На МРП были удовлетворены лишь руководители среднего звена, в то время, как специалисты, конторские служащие были явно не удовлетворены.)
- Надежность рабочего места.
- Верность предприятию.
- Требование к качеству.
- Достоверность информации и контакт с сотрудниками.
- Шансы роста.
- Приоритеты. ({1},С.21)
Результаты данного исследования были налицо, т.к. основные оценочные критерии представляли собой как бы "замеры" организационной культуры. Можно сделать вывод об огромном влиянии культуры предприятия на его рост.
Выше я рассмотрел влияние культуры на рост предприятия, но, естественно, существует и обратная связь. Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Эти факторы можно проследить на следующей схеме:
профессиональная национальная политика
идеология общества мода традиции
Если фирма растет и меняется ее структура, то одновременно меняется и организационная культура.
Существует семь стадий, которые проходит фирма за время своего существования. С изменением стадий жизненного цикла фирмы меняется и ее организационная культура.
1 2 3 4 5 6 7
( см. Приложение 3 )
1. Зарождение, или эксплерент.
На этой стадии культура только начинает зарождаться. Большое влияние на формирование культуры на этом этапе оказывает лидер. Именно он и небольшой коллектив его единомышленников являются носителями идеи. Идет бурная деятельность по ее реализации. На этом этапе для фирмы характерны простые организационные связи, высокая мобильность кадров, высочайшая взаимозаменяемость специалистов друг другом. Весь коллектив сплочен вокруг своего лидера. В коллективе царит творческая атмосфера. Культура только начинает формироваться в силу активного коммуникационного процесса. Она еще не видна.
2. Рождение, или патиент.
На этом этапе для фирмы характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все трудности одинаково. Появляются не усложненные организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера. На этом этапе для культуры характерно наличие некоторой идеологии. Появляются первые лозунги, ритуалы. В фирме начинается процесс становления. Именно на этом этапе, на мой взгляд, необходимо уделить большое внимание культуре, и в дальнейшем уже закрепить основные ее составляющие. Это обеспечить успешное развитие фирмы на следующем этапе ее развития.
3. Насыщение, 4. Зрелость - виолент.
На этом этапе фирма имеет уже сложившийся коллектив, хорошо социально - защищенный. Сформировалась корпоративная культура и одновременно с ней имидж фирмы.
Организационная культура очень чувствительная к малейшим изменениям, происходящим как во внешней, так и во внутренней среде. Она, как и люди, которые ее формируют, мгновенно реагирует на изменения организационной формы, или стилю менеджмента, фирмы. Поэтому, перед тем, как принимать какие-либо управленческие решения, необходимо выяснить, как это отражается на внутренней среде фирмы, ее организационной культуре.
В рыночной экономике характер фирмы может очень быстро меняться, и тогда организация определяет, что ее культуру необходимо изменить. Например, внешняя среда претерпела коренные изменения и перед организацией встает выбор либо адаптироваться к этим изменениям, либо ставить под вопрос свое выживание. Эта попытка адаптироваться может принимать различные формы. Можно использовать такие простые меры как развитие чувства принадлежности, создание чувства единства, повышение уровня взаимодействия между членами организации и другие. В попытках изменить культуру, организации должны быть очень осторожны, чтобы не подрезать свои корни и слепо копировать культуру так называемых "успешных" или "отличных" компаний. Для фундаментальных изменений организационной культуры понадобятся новые критерии для найма сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при продвижении по службе или даже переоценка основных ценностей организации.
Этапы модификации - изменение ценностей и принципов в соответствии с требованиями среды следующие:
1. Кризис обостряет вопрос о типе лидерства и стиле руководства, когда они перестают соответствовать и требуют замены.
2. Нарастание разрыва с прежними ценностями и структурами.
3. Появление нового лидера с новой системой ценностей.
4. Открытый конфликт между прежней и новой культурой.
5. Если кризис решается, новые лидеры и элита приходят к власти и внедряют свою систему ценностей.
6. Начинают действовать новая идеология и структуры.
Стратегическое управление изменениями.
Для того, чтобы осуществить изменения, необходимо:
-знать и уметь предотвратить возможности и угрозы внешней среды, произвести синтез и анализ последствий существующей миссии, целей, стратегии и программ;
-обладать способностью оценить сильные стороны и слабости настоящей организации ( по кадрам, материальным и финансовым ресурсам ) и выявить внутренние возможности;
-знать и уметь выявить в результате анализа и синтеза то, что может быть использовано в новой стратегии;
-знать и уметь видеть плюсы и минусы любой стратегии и сделать выбор определенной стратегии.
Изменения идут лучше, если члены коллектива сами участвуют в выработке решений. Где этого нет, возникает агрессивность по отношению к руководству.
Прогрессивное изменение - это нарушение баланса в пользу благоприятных факторов. Но сопротивление неизбежно.
Его типы следующие:
1. Логические и рациональные доводы - мало времени для адаптации, требуется обучение, затраты и пр.
2. Психологические - страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, недоверие к инноваторам, стремление к безопасности, тревога, страх потерять автономию.
3. Социологические и политические факторы: боязнь потери власти, групповая оппозиция нормам, желание сохранить прежние межличностные отношения, социальные льготы.
4. Структурные и конъюнктурные факторы: условия труда, функционирование предприятия, бюрократический конформизм, метод внедрения нового с участием или без участия заинтересованных людей.
Между стратегией организации и культурой существует тесная связь. Рождение стратегического управления дало второе рождение организационному развитию - трансформации организаций. Организационная культура требует таких лидеров, которые поддерживают создание новой среды для труда.
Не отрицая эффективности и важности общего видения культуры, необходимо признать, что достигаемая с их помощью реализация некоторых целей все равно может содержать некоторые проблемы.
В первую очередь, создание общей концепции видения мира занимают много времени и требует определенных усилий. Существуют моменты, когда организация находится в кризисе или сталкивается с ситуациями, при которых просто не хватает времени для того, чтобы выработать определенный стереотип поведения. Именно по этой причине все военизированные организации полагаются отнюдь не только на те правила, которые поддерживают лояльность и боевой дух, но и на иерархическую цепь командования, на традицию беспрекословного выполнения приказов. Во-вторых, существует проблема того, как в мощной культуре могут пробиться новые идеи, идущие вразрез с ней. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает , как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. В области науки сильно развитая парадигма является предписанием, чего нужно достичь и как производить исследование, на какие вопросы при исследовании необходимо сделать наибольший упор и как учить новых студентов. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены лишь с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями.
Подобным же образом организационная парадигма обеспечивает образ мышления и познание мира, который сводит к минимуму неопределенности и создает предпосылки для эффективной коллективной деятельности. Для сильной культуры не представляет труда создать методы группового мышления и обеспечить необходимое давление, чтобы привить доминирующий в группе образ мысли всем остальным.
Примером организации, которую отличают не только великие успехи вследствие мощной, но и серьезные трудности культуры, можно считать фирму "Эппл Компьютер". Она была основана молодыми талантливыми программистами и электронщиками, которые действовали под девизом: каждому человеку свой компьютер. Ай-Би-Эм поддерживала свою долю на рынке за счет тесных связей с централизованными отделами обработки данных. Ай-Би-Эм всегда была безопасным выбором, другими словами никого никогда не уволили и не оштрафовали за покупку машин этой фирмы. Компьютер Эппл II имел огромный успех, поскольку он продавался прямо конечному пользователю. Но по мере развития компьютерной технологии стратегия применения персональных компьютеров тоже стала корпоративной, компьютеры стали объединяться в сети. Важной стала проблема совместимости программного обеспечения. Многие компании планировали покупать персональные компьютеры тысячами, но лишь совместимые. Принцип "Один человек - одна машина ",скрыл от Эппл принцип совместимости.
Само по себе то рвение, которое делало работу компании Эппл чем-то похожей на грандиозный крестовый поход и обеспечивало невероятную личную активность работников фирмы, затруднило способности компании к оценке и реагированию на ситуацию на рынке персональных компьютеров.
Хороший пример организации, которая успешно произвела подобные изменения Prokter & Gamble. Многие годы культура P&G поддерживала стабильный рост производства и стабильные доходы . Но с некоторых пор компания стала ощущать сильное давление со стороны конкурентов. Например, Кимберли-Кларк вторглась на рынок одноразовых полотенец, потеснив P&G на ее самой доходной нише. В то же самое время Левер Бразерз начала посягаться на долю рынка P&G в производстве мыла и чистящих средств. Не лучше шли дела в сфере разработок новой продукции. Компания имела неутешительные результаты с картофельными чипсами и страдала от финансовых потерь из-за малого объема продаж крема для рук и молочного коктейля домашнего приготовления. Эти неудачи отразились на доходах организации, которые снизились впервые за последние тридцать лет. В это же время у компании были серьезные проблемы с профсоюзами. Ее завод в Канзас Сити проголосовал за объединение профсоюзов и компания погрязла в бесконечной борьбе с рабочими представителями.
Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее организационной культуре. Некоторые из них включали:
1. Концепция работы в команде, по которой технические рабочие должны освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все производственные операции.
2. Традиция пожизненного найма, которая была предметом зависти рабочих других компаний, уступила место увольнениям.
3. Корпоративный патернализм был отменен и всех рабочих и менеджеров оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты.
4. Правление компаний твердо противостояло попыткам организованных групп рабочих диктовать правила ведения дел в компании.
В дополнение к вышесказанному P&G сократила численность рабочей силы на заводах на 5% и в компании в целом на 4%. Такой результат был достигнут путем сокращения найма, более раннего отправления на пенсию и, в некоторых случаях, путем увольнения. Изменение условий привело P&G к изменению организационной культуры.
Многие организации пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на Теорию Z. Как известно Теория Z - это подход к управлению, который поддерживает:
- Совместное принятие решения;
- Более широкое участие рабочих во всех фазах процесса;
- Всестороннюю заботу о персонале.
Эта теория многое заимствовала из японского подхода к управлению. Если быть точнее, то на самом деле Теория Z является комбинацией современных американского и японского методов управления.
В настоящее время все большее число американских фирм пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на японский подход к управлению. Они свято верят, что японцы гораздо больше понимают в проблеме интеграции персонала на его рабочее место. Но с другой стороны, важно помнить, что далеко не все фирмы верят, что японская техника управления - это путь, которого следует придерживаться. Они предпочитают американские культурные ценности, которые подчеркивают индивидуальность, быстроту обратной связи и важность поощрения. К тому же некоторые критики говорят, что в последние годы японская экономика потерпела ряд неудач, которые повели за собой изменения в организационной культуре.
Сейчас очень популярно обсуждать "мифы" о японском управлении. Например, один из них повествует о врожденном усердии к работе японцев. Но дело в том, что показатели эффективности зарубежных отделений японских фирм Sony, Honda, Matsushita не намного отличаются от показателей их отделений в самой Японии. Другой пример показывает, что некоторые известные Японские фирмы отказались от идеи пожизненного найма по отношению к новым сотрудникам. (Большинство мелких фирм никогда не гарантировали пожизненного найма). Второе изменение в организационной культуре японских фирм выражается в давлении на людей, чтобы они уходили на пенсию раньше. Это позволяет сократить затраты на выплату зарплаты и повышает конкурентоспособность фирмы. Принципы заботы о каждом работнике потихоньку уходят в прошлое. Другое значительное изменение состоит в том, что японская молодежь видя, что социальные и экономические изменения становятся повсеместными, начинает задаваться вопросом: действительно ли Японская система может должным образом функционировать? Некоторые сомнения базируются на следующем:
- Коллективное принятие решений, используемое многими фирмами, часто отбивает инициативу и поиски нестандартных решений. Можно сказать, что наблюдается эффект группового мышления, который часто возникает в ходе коллективных обсуждений, когда полное совпадение мнений оппонентов так убеждает их в правоте своей концепции, что они уже не могут перейти на другие позиции.
- Политика по отношению к персоналу, формирующая систему вознаграждения в зависимости от занимаемой должности, не предусматривает более высокое вознаграждение для высококвалифицированных специалистов, которые отлично осведомлены о своей ценности для фирмы.
Возможно самая серьезная проблема состоит в том, что многие японцы начинают сомневаться в понятии "верность одной компании" и в системе вознаграждения, базирующейся на старшинстве, а не на качестве выполнения работы. Большинство японских рабочих все еще приобретают характерные для данной компании навыки и поэтому они очень неохотно меняют место работы. Такая практика к тому же укрепляется суровыми социальными нормами, что делает практически невозможным найти работу у другого работодателя.
Сегодня многие американские менеджеры, использующие Японский подход к управлению и Теорию Z для изменения культуры организации, делают это на выборочной основе. Они выбирают те идеи, которые при их надлежащем изменении, могут привести компанию к более высокому уровню продуктивности и эффективности.
На мой взгляд, задача любого менеджера, работающего с персоналом, состоит в том, чтобы установить в коллективе нормальную культурную среду, и лишь только потом заниматься вопросами повышения производительности труда. Я уверен, что если в коллективе установился нормальный социально-психологический климат, то результат этого не заставит себя долго ждать. Организационная культура вместе с хорошо организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволит привести фирму к успеху. Как привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру? Вот, например, как это сделала фирма "Хьюлетт-Панкард". Нам известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников на основе общих усилий. Эти общие цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Как эти цели достигаются, можно проследить на примере фирмы "Хьюлетт-Паккард".
Создаются следующие предпосылки:
1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Они должны получить шанс употребить свои знания и способности с одновременным дальнейшем обучением. Результаты, хорошие для сегодняшнего дня, могут быть превзойдены завтра, поэтому каждый сотрудник должен стремиться к новым и лучшим результатам.
2. Это должно стать возможным для сотрудников всех отделов. Руководители не только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность вдохновлять своих сотрудников на достижение целей предприятия, создать необходимый социально-психологический климат в коллективе.
3. Объединение всех отделов в работе ради общей цели.
Стиль работы "Хьюлетт-Паккард" всегда заключался в том, что перед всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми принимаемые цели. В частности речь идет о следующих целях:
1. Прибыль.
"Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия".
2. Клиенты.
"Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента".
3. Рост.
"Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента".
4. Наши сотрудники.
"Все сотрудники Хьюлеет-Паккарда" должны разделять успех предприятия, в который они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения".
5. Внимание к индивидуальности каждого.
- Менеджмент занимается поиском понимания и оказания помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.
- Имеется строгий план участия в прибылях всех сотрудников:
а) выдача акций
б) страхование, пенсия, пособие по болезни.
Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.
- Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.
5. Стиль руководства.
"Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей предприятия".
6. Общественная ответственность.
"Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность"(1.71).
Эти тезисы были взяты мной из "Статуса о целях корпорации Хьюлетт-Паккард". На примере этой фирмы можно увидеть, как предпринимательская фирма, основная цель которой направлена на получение прибыли, соотносит свою деятельность с конкретными людьми. Управляющие пытаются делать все на благо клиента, не забывая при этом о своих служащих.
1.2.4 Организационный аспект формирования
и развития культуры.
Важным моментом в становлении, формировании и развитии организационной культуры является понятие "управление персоналом", которое до последнего времени отсутствовало в нашей управленческой практике.
Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в организации являются отделы кадров. На них возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и их переподготовки. В малых фирмах такие отделы зачастую отсутствуют. Эту функцию там выполняют менеджеры. Именно на менеджера возлагаются обязанности по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивации, правовые вопросы трудовых отношений.
В условиях рыночной экономики, если фирма хочет нормально функционировать, она должна быть заинтересована в их решении. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху.
Второй - культура, т.е. вырабатываемая обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанный на купле-продаже продукции и услуг, отношение собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.
| Система управления персоналом | ||||||||||
| | | | | | ||||||
| | | | | | ||||||
| Подсистема условий труда | | Подсистема трудовых отношений | | Подсистема оформления и учета кадров | ||||||
| Соблюдение требований психофизиологии труда | | Анализ и регул. групповых и личностных взаимоотношений | | Оформление и учет приема, увольнений и перемещений | ||||||
| Соблюдение требований тех. эстетики | | Анализ и регулирование отношений руководства | | Информационное обеспечение кадров. управления | ||||||
| Охрана труда и тех. безопасности | | Социально-психологическая диагностика | | Профориентация | ||||||
| Охрана окружающей среды | | Соблюдение эстетичных норм взаимоотношений | | Обеспечение занятости | ||||||
| | | Управление взаимодействия с профсоюзами | | | ||||||
(3.368)
Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с организационной культурой. Более того, они строятся на этой культуре. По другому и не может быть, т.к. на первом месте всегда человек, а уж потом вопросы, связанные с управлением.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется размерами организаций. При обобщении опыта отечественных и зарубежных организаций можно выявить главную цель системы управления персоналом организации: обеспечение кадрами, организацию их эффективного использования, профессионального, социального и культурного развития.
