Потреби у владі, успіху і приналежності виявляються у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони піддані короткостроковим коливанням. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади росте з підвищенням ступеня алкоголізації співробітників.
Потреба в успіху (по класифікації Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в однаковій мірі виражена в різних працівників. Людина, зорієнтована на досягнення успіху, звичайно бажає автономії і готова нести відповідальність за результати своєї роботи. Вона прагне регулярно одержувати інформацію про „узятих їм рубежах”, хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необґрунтованого ризику. Вони одержують задоволення не стільки від нагороди за пророблену працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.
Потреба в успіху піддається розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, зорієнтовані на успіх, частіше інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників психологи повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.
Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інші. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. От чому на керівні посади доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди мають високий самоконтроль. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.
Великий вплив на поведінку людей в організації робить потреба в приналежності. Вона виявляється в бажанні спілкуватися, і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і гарних міжособистісних відносин.
МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і насамперед використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не одержала [15;215].

2.3 Процесуальні теорії мотивації
Процесуальні теорії мотивації намагаються пояснити, як виникає цілеспрямована поведінка, як вона спрямовується, підтримується і закінчується.

2.3.1 Теорія чекання Віктор Врума

Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес керування вибором. Таке визначення мотивації вперше дав Віктор Врум. Він затверджував, що люди постійно знаходяться в стані мотивації. Таким чином, згідно Вруму, для того, щоб мати успішний колектив, необхідно показувати підлеглим, що напрямок їхніх зусиль на досягнення цілей організації приведе до якнайшвидшого досягнення їх особистих цілей. Відповідно до теорії чекання Врума, підлеглі працюють найбільш продуктивно, коли вони впевнені, що виправдають їх чекання в трьох областях:
·              чекання у відношенні „витрати праці – результатів” (З-Р) – це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами;
·              чекання у відношенні „результатів – винагород” (Р-В) – це чекання визначеної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів;
·              третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання – цінність отриманого заохочення чи винагороди [16;23].
Чекання у відношенні витрат праці - результатів
Коли людина запитує себе „У якому ступені я можу очікувати, що мої зусилля приведуть до кількісних і якісних результатів, що потрібно моєму керівнику?”, то відповідь на нього виражається терміном „чекання у відношенні „витрати праці – результати”. Чим сильніше чекання, що чиїсь зусилля приведуть до бажаного результату, тим більша імовірність що ця людина якісно виконає поставлену перед нею задачу.
Чекання у відношенні „результати праці – винагорода”
Після того, як службовець оцінить ясність того, що він зможе виконувати дану роботу успішно, він задає собі питання: „Якщо я належним образом виконаю цю роботу, яку я можу очікувати винагороду, чи відповідає воно тій винагороді, що я хочу одержати?”. Непевність виникає в тому випадку, коли робітник змушений покладатися на інші при роздачі обіцяних винагород. Чим міцніше впевненість робітника в тому, що компанія виплатить обіцяну їм винагороду, тим вище імовірність того, що робітник стане ретельно виконувати завдання, дане їм керівником. У теорії чекання цю імовірність називають „чекання у відношенні „результати – винагорода””.
При визначенні того, наскільки робітники впевнений у тому, що компанія виплатить йому винагороду, важливу роль грають кілька факторів. По-перше, впевненість зростає, якщо обіцянки компанії ясні і певні. По-друге, впевненість зростає, якщо робітник знає, що компанія дійсно має повноваження по забезпеченню бажаної винагороди.
Цінність винагороди
Навіть якщо службовці впевнені в тому, що вони можуть виконувати ту роботу, що від них очікують, і що вони одержать обіцяну їм винагороду, вони все рівно задають собі, можливо, найбільш важке питання: „Якщо я одержу ту винагороду, що хочу одержати, чи буде воно досить коштовним для мене і чи зможу я з його допомогою задовольнити свої основні потреби?”. Відповідно до теорії чекання відповідь на це питання полягає у вимірі цінності винагороди.
Цінність винагороди, що також вимірюється ступенем імовірності, є найбільш важливим елементом теорії мотивації, і, на жаль, не завжди береться до уваги [16;39].
Сама „популярна” проблема, що виникає з приводу цінності винагороди, полягає в тому, що люди рідко приділяють досить часу й уваги ретельній оцінці своїх потреб. Більш того, тому що за гроші дійсно можна купити безліч речей, що здатні задовольнити самі різні потреби, підлеглі дуже часто входять в оману і починають вірити, що гроші – це найкраща винагорода. Такі ідеї приведуть до розчарування і незадоволення. Службовці, що намагаються одержати задоволення від роботи тільки за допомогою грошей, часто страждають від недоліку самоповаги, почуття не важливості свого інтелекту, навичок і здібностей.

2.3.2 Теорія справедливості

Теорія справедливості, популяризована Дж. Стейсі Адамсом, зазначає, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Ця теорія базується на твердженні, що при визначенні фокуса свого цілеспрямованої поведінки службовці враховують дві фундаментальні оцінки:
·              „Що я даю організації?” цей внесок містить у собі зусилля, досвід, утворення, навички і підготовку.
·              „Яку винагорода я одержу, особливо в порівнянні з винагородою інших службовців, що виконують таку ж роботу?” винагорода в даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу.
При проведенні цих двох оцінок, людина в розумі виводить визначене співвідношення, що характеризує справедливість посібника з відношення до нього. Людина почуває, що до неї відносяться справедливо, якщо відносини винагород до витрат рівні між собою [17;201].
Теорія справедливості, можливо, найлегша для сприйняття з усіх мотиваційних моделей, і вона має найбільшу цінність для психологів та менеджерів, що хочуть зрозуміти мотивацію своїх підлеглих.
От кілька ключових моментів, що повинен пам’ятати кожен керівник про теорію справедливості:
·        Проблеми з підлеглими виникають тоді, коли вони почувають, що з ними несправедливо обійшлися.
·        Дуже важко сказати, як підлеглі сприймають залежність тим часом, що вони вкладають у свою роботу і тим, що вони одержують від неї. Тому керівники повинні систематично спостерігати за тим, чи вважають їхні підлеглі, що до них відносяться справедливо.
·        Стандарти менеджерів для виміру внеску підлеглих у загальну роботу і для визначення придатного рівня їх нагороди повинні бути відомі усім ще до того, як робота почалася, і повинні бути представлені в як можна більш ясній і зрозумілій формі.
·        Службовців більше всього цікавить не абсолютний рівень їхньої нагороди, а в порівнянні зі своїми колегами [17;205].

2.3.3 Модель підкріплення і мотивація праці

Підхід до дослідження мотивації з погляду підкріплення не розроблявся як теорія мотивації праці. Фактично це не теорія, а набір принципів поєднаних поведінкою з їх наслідками. Ці принципи були виведені з даних про поведінку, накопичених спочатку в ході лабораторних досліджень навчання. Як підхід до вивчення мотивації праці модель підкріплення отримана шляхом екстраполяції цих принципів навчання на трудову поведінку людей. Першорядним значенням володіють три принципи [21;116]:
·        Люди продовжують робити вчинки, наслідки яких винагороджуються. Винагорода підвищує (підкріплює) імовірність того, що поведінка, за якою вона випливає, при аналогічних обставинах буде повторюватися.
·        Люди уникають вчинків, наслідки яких карні. Покарання знижує імовірність того, що поведінка, за якою вона випливає, буде повторюватися (принаймні присутність умов чи агента покарання).
·        Люди поступово перестають робити вчинки наслідки яких не винагороджуються і не караються. Поведінка з нейтральними наслідками рано чи пізно буде припинена.
У застосуванні до мотивації праці принципи підкріплення означають, що трудові зусилля є прямою функцією того, наскільки сформований і посилений зв'язок між трудовою поведінкою і винагородою. Якщо старанна робота і поведінка, що відповідає чеканням, винагороджується в більшому ступені, чим караються чи ігноруються, то людина продовжить так себе поводити. З іншого боку, якщо результат трудових зусиль якимсь образом приносить людині покарання, то ці зусилля будуть зменшені. Трудові зусилля також будуть зменшені, але більш поступово, якщо здається, що вони не винагороджуються і не караються.
Джерелом цих винагород є наступне: при підході до мотивації винятково з погляду підкріплення вивчається вплив, що робиться на трудові умови підкріпленням, що виходить від навколишнього середовища, - тобто зовнішнім підкріпленням. Це підкріплення забезпечується за рахунок неформальних винагород, таких як похвала чи визнання, а також за рахунок формальних заохочень, що виходять від організації, - таких як премії, привабливі робочі завдання, наданні більш просторого офісу чи підвищення в посаді [21;119].
Більшість індустріально-організаційних психологів вважають, що внутрішнє підкріплення (винагорода, що людині „видає” самому собі, наприклад гордість за себе чи почуття досягнення) також впливає на мотивацію праці; деякі вважають, що його відносне значення більше. Припущення Деси про те, що зовнішні винагороди в дійсності можуть приводити до зниження внутрішнього підкріплення, стимулювало виникненню активного напрямку досліджень, що продовжуються вже протягом більш 20 років.
Деякі дослідники дотепер вважають, що за певних умов зовнішнім винагородам сприяють вгасанню поведінки, що має внутрішню мотивацію, але основна маса даних не підтверджує це припущення. В даний час представляється найбільш ймовірним, що два види підкріплення роблять адитивний вплив. Однак, який би не був зв'язок між ними, внутрішні винагороди не грають ніякої формальної ролі в моделі підкріплення; у цій моделі збільшення мотивації праці відбувається за рахунок того, що інші люди спостерігають за поведінкою співробітника і заохочують бажану поведінку, створюючи в такий спосіб історію позитивного підкріплення [21;121].
Схема підкріплення
Було б не практично винагороджувати кожного співробітника організації за будь-яке прикладене зусилля і прояви бажаної поведінки щораз коли вони мають місце, але це і не обов'язково. Дослідження тимчасових режимів заохочення (чи схем підкріплення) показують, що поведінка більшості видів буде зберігатися в плині досить тривалого часу, якщо вона підкріплюється тільки іноді. Існує чотири основні схеми підкріплення. При використанні фіксованих схем винагорода виробляється на постійній основі, або через визначені проміжки часу – це схема фіксованих інтервалів (наприклад, виплата зарплати виробляється щотижня), або за визначену кількість поведінкових актів – ця схема фіксованих співвідношень (наприклад, оплачуються кожні сто одиниць продукції) [24;214].
При використанні гнучких схем підкріплення винагорода виробляється через різні проміжки часу. Якщо ці проміжки не залежать від поведінки співробітника (він одержує схвалення тоді, коли здумається керівнику), то такий режим називається схемою перемінних інтервалів. Якщо винагорода виробляється за різну кількість поведінкових актів, то це схема перемінних співвідношень.
Дані тисяч досліджень не залишають сумнівів у тому, що найвищого рівня виконання будь-яких поведінкових актів протягом тривалого часу можна досягти при використанні схеми змінах співвідношень, що у цьому контексті звичайно називають періодичним підкріпленням. Такий паттерн, коли підкріплення виробляється час від часу через непередбачені інтервали, зручний для сучасних організацій з їх напруженим режимом роботи, принаймні в тому, що стосується неформального підкріплення поведінки [21;130].
Зовсім інша справа – офіційна система винагород, що діє в організації. Якщо компанія буде видавати своїм співробітникам зарплату іноді через кожні кілька днів, а іноді – раз у кілька місяців і вони ніколи не будуть знати, коли її очікувати (періодичне підкріплення), то швидше за все, така компанія довго не проіснує. Однак ця конкретна проблема не має відношення до моделі підкріплення; головне, що для продовження бажаної трудової поведінки останнє повинне якимсь чином підкріплюватися. Огляд досліджень, присвячених схемам підкріплення, і обговорення деяких з основних проблем, пов'язаних з ними, можна знайти в роботі Летема і Х’юбера.

2.3.4 Теорія балансу: теорія справедливості Адамса

Найбільш стійким варіантом підходу до вивчення мотивації є розроблена Адамсом теорія справедливості. Як вважає Адамс, люди порівнюють співвідношення тим часом, що вони одержують у своїй робочій ситуації (своїми результатами), і витраченими на це зусиллями (своїми вкладеннями) зі співвідношенням результатів і вкладень інших людей. До результатів відносяться заробітна плата, статус і посадовий рівень. Найбільш значимими вкладеннями є в числі іншого уміння, знання, досвід, стаж роботи й утворення.
Якщо співробітників може замінити слово „проти” на знак рівності, то має місце справедливість, і теорія пророкує, що ця людина буде продовжувати вкладати в роботу стільки ж зусиль і виконувати її на тому ж рівні. Якщо ж ці двоє відносин виявляються нерівними, то допущена несправедливість. Адамс вважав, що при нерівності зазначених відносин – як на користь людини, що проводить порівняння, так і на користь релевантного іншого чи інших – людина змінить кількість прикладених нею зусиль.
Термін „релевантний інший” у теорії справедливості є індивідуальним психологічним поняттям. Для багатьох людей релевантними іншими є колеги, що працюють у тій же організації, про які відомо (чи вважається), що вони мають приблизно таку ж кваліфікацію і досвід. Ці розмежування можуть бути досить тонкими.
Не всі люди включають у процес порівняння інших співробітників тієї ж організації. Деякі порівнюють себе з членами професійної групи, зі своїми представленнями про стандарт у даній галузі чи навіть із друзями, що займаються зовсім іншою роботою. Деякі схильні використовувати в якості релевантного іншого скоріше особисту ситуацію на своїй попередній роботі, ніж людини з поточної ситуації [22;57].

ВИСНОВКИ

Отже, в результаті проведених нами теоретичних досліджень, на основі аналізу різних теорій по вивченню мотивації, можна зробити висновок, що мотиваційна сфера людини дуже складна і неоднорідна.
У сучасній психології в даний час існує багато різних теорій, підходи яких вивчення проблеми мотивації настільки різні, що часом їх можна назвати діаметрально протилежними. Проте ми не ставили перед собою задачі привести якісний аналіз окремих теорій, ми лише намагалися розглянути основні напрямки в сучасних дослідженнях. Нам здається, що сама складність даного поняття, багаторівнева організація мотиваційної сфери людини, складність структури і механізмів її формування, відкриває широкі можливості для застосування всіх згаданих нами теорій. Тобто твердження окремих теорій можуть направлятися на різні елементи мотиваційної структури і саме в цих напрямках будуть найбільш компетентними. Цілісна картина може скластися тільки при інтегрованому підході до вивчення проблеми мотивації на сучасному етапі розвитку психологічної думки, з урахуванням прогресивних ідей різних теорій.
При вивченні різних теорій мотивації, при визначенні механізму і структури мотиваційної сфери професійної діяльності, ми прийшли до висновку, що дійсно мотивація людини є складною системою, що має у своїй основі як біологічні, так і соціальні елементи. Мотивація людини, з одного боку, має багато загального з мотивацією тварин, у частині задоволення своїх біологічних потреб. Але, з іншого боку, мається ряд специфічних особливостей, властивих тільки людині, що так само необхідно враховувати при вивченні саме людської мотиваційної сфери. Не можна благати впливу ні тієї, ні іншої частини мотиваційної сфери людини, на систему мотиваційної спрямованості особистості в цілому, тому що це може привести до перекручування цілісного розуміння даного питання.
Структура мотиваційної сфери людини в процесі життєдіяльності проходить етапи формування і становлення. Це формування являє собою складний процес, що відбувається як під впливом своєї внутрішньої роботи, так і під впливом зовнішніх факторів навколишнього його середовища. Тому велика увага у роботі приділена й індивідуальним розходженням.
В роботі приділена особлива увага цьому питанню, тому що система мотивації, що сформувалася, людини дуже впливає не тільки на її поведінкові особливості, але і, як динамічна характеристика особистості, на структуру особистості людини в цілому. Визначає загальну спрямованість особистості, прагнення людини, її життєвий шлях, і, звичайно ж, професійну діяльність.
Важливо також відзначити значимість знань про мотивацію в управлінській діяльності керівництва організації, зацікавленої в підвищенні продуктивності праці своїх співробітників, їх повній віддачі на підприємстві. Розуміння і застосування на практиці системи мотивації своїх працівників приведе не тільки до загального підвищення ефективності організації, але і до задоволеності роботою самих співробітників та до поліпшення психологічного клімату. І як наслідок, знову ж, збільшення продуктивності самої організації. Розумний керівник повинен чітко знати, що не всі співробітники вмотивовані однаково. Тому він повинен точно розпізнавати актуальні мотиви кожного зі своїх співробітників і намагатися по можливості задовольнити потреби кожного.
Отже, сфера застосування знань по мотивації дуже велика. А результат від практичного застосування цих знань дійсно величезний у різних областях професійної діяльності.
Мотивація вивчає спонукальні мотиви, що змушують людей поводитися так чи інакше. Компанії з правильним підходом до мотивації погоджують особисті мотиви своїх співробітників з більш широкими цілями бізнесу. І вони розуміють що мотивація не універсальна, а індивідуальна і багатоаспектна. Надзвичайно важливі настрій, клімат, етичні принципи і неформальні правила організації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Андреєва Г.М. Соціальна психологія. – М., 1979. – 407 с.
2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів, 1995. – 296 с.
3.Аппенянський А.І. Людина та бізнес. Шлях вдосконалення. – М., 1995.– 228 с.
4. Бавикін В.Новий менеджмент. – М., 1997. – 368 с.
5. Бреддик У. Менеджмент в организації: Навчальний посібник. – М., 1997. - 344 с.
6. Вейлл Пітер. Мистецтво менеджменту. – М., 1993. – 221 с.
7. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер. – М., 1991. – 320 с.
8. Герасименко В. Цінова політика фірми. – 1995. – 192 с.
9. Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник. - М., 1995. – 480 с.
10. Гравін В. Дятлов В. Основи кадрового менеджменту – М., 1996. – 608 с.
11. 3ігерд В., Ланг Л. Керування без конфліктів: скор. пер. з нім. – М., 1990.- 335 с.
12. Каганець І. Психоінформаційні технології в менеджменті. // Бізнес. - 1996. - № 29. – С. 28 – 39.
13. Капітонов Е. Соціологія XX ст. - Ростов-на-Дону, 1996. – 310 с.
14. Комарова К. Мотивація праці та підвищення ефективності праці. // Людина та праця. – 1997. - № 10. – С. 14 – 27.
15. Кноррінг В.І. Мистецтво керування. – М., 1997. – 288 с.
16. Ладанов І.Д. Психологія керування ринковими структурами. – М., 1997. - 321с.
17. Ладанов І. Д. Практичний менеджмент. – М., 1995. – 491 с.
18. Лукашевич В. Основи менеджменту в торгівлі: Навчальний посібник. – М., 1996. – 191 с.
19. Майталь Ш. Економіка для менеджерів. – М., 1993. – 306 с.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основы менеджменту. – М., 1994. – 702 с.
21. Мирська М.І., Дикарева А.Л. Соціологія праці. – М., 1998. – 290 с.
22. Мейер М. Чому ваші підлеглі відносяться халатно до праці? // ЕКО. - 1979. - № 4. – С. 51 – 57.
23. Паркінсон С.Н. Рустамджи М.К. Мистецтво керування. – М., 1997. – 272 с.
24. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково практичний посібник. – К ., 1994. – 399 с.
25. Радугін А. Вступ в менеджмент. – Вороніж., 1995. – 195 с.
26. Розенберг Д. Бізнес. Маркетинг: Терминологический словник. – 1997.–469 с.
27. Румянцева К.Р. Менеджмент в організації. – М., 1997. – 321 с.
28. Секрети умілого керівника. – М., 1991. – 320 с.
29. Соціальна психологія. / Під ред. Предвечного Г.П., Шерковина Ю.Н. - М., 1975. – 300 с.
30. Соціологія соціології. Історія та технології. – М., 1996. – 330 с.
31. Сухомлинський А.В. Про виховання. – М., 1985. – 230 с.
32. Таранов П.С. Золота книга керівника. - М., 1997. – 496 с.
33. Фатхутдінов Р.П. Понятійний апарат по менеджменту. - М., 1997. – 112 с.
34. Фатхутдінов Р. П. Система менеджменту. - М., 1996. – 367 с.
35.Фрідман Л.І., Кулагіна І.Ю. Психологічний довідник вчителя. – М., 1991. – 210 с.
36. Хеддервік К. Фінансовий та економічний аналіз діяльності підприємств. –М., 1996. – 663 с.
37. Ховард К., Коротке О. Принципи менеджменту: керування в системі цивілізованого підприємства: Навч. посібник. - М., 1996. – 224 с.
38. Хоскінг А. Курс піприємництва. – М., 1993. – 352 с.
39. Чубаков Г. Стратегія ціноутворення в маркетинговій політиці підприємства. – М., 1996. – 224 с.
40. Шекня С.В. Керування персоналом сучасної організації: Навч. посібник.- М., 1996. – 300 с.
41. Еффективний менеджер: мотивация вашого колективу: Навч. Посібник. – М., 2000. – 340 с.