Міністерство освіти та науки України

Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра
менеджменту
Реферат
з дисципліни
менеджмент
Рівне – 2007


Процес реалiзацi
ї
рiшень i його регулюван
н
я

Прийняття рiшень i їхня реалiзацiя - це безупинний i комплексний процес керування. Одночасно реалiзуються рiзнi по значимостi, рiвню i складностi рiшення. Однi з них досить складнi, трудомiсткi i вимагають значного часу для своєї реалiзацiї, iншi – бiльш швидкоплиннi i для їхнього виконання використовується менше сил i засобiв. Але, так чи iнакше, кожне рiшення вимагає уваги i виконання. Дрiб’язкових справ на виробництвi просто не буває.

Процес реалiзацiї прийнятого рiшення буде бiльш ефективний, якщо завдання будуть доведенi вчасно до кожного виконавця, що будуть проiнформованi про цiлi i завдання колективу, струстурного пiдроздiлу i фiрми в цiлому. Виконавцi повиннi бути забезпечені всiм необхiдним: кресленнями, iнструкцiями, матерiалами й iнструментами, документацiєю про вибiр рацiональних методiв i способiв проведення робiт.

Адмiнiстрацiя (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання) кадрiв, роз’яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому процесі, вирішує питання стимулювання працi.

У перiод підготовки до виробництва уточнюються i конкретизуються виробничi вiдносини мiж виконавцями і структурними пiдроздiлами, уточнюються повноваження і відповідальність персоналу по вертикалi i горизонталi, виробляється обмін інформацiєю на всiх рiвнях з метою найбiльш ефективного досягнення поставлених завдань.

Необхiдно пам’ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить простий, тобто мiстити порiвняно небагато пунктів, кiлькiсть нових операцiй не повинна перевищувати 2-3, i фахівець повинен мати професiйно достатню пiдготовку i мати вiдповiдну квалiфiкацiю.

Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть вирiшенi питання контролю. План контролю повинен вiдповiдати на наступнi питання:

• “Хто контролює?”,

• “Що контролювати?”,

• “Як контролювати?”,

• “Якi засоби контролю?”,

• “Коли контролювати?”,

• “Якi потрiбнi iнструкцiї для контролю?”,

• “Яка звiтна документацiя по контролю?”.

Якщо в ходi контролю виявилися вiдхилення вiд плану, то варто вжити коригувальних заходiв по їхнiй лiквдацiї. Причинами вiдхилень вiд плану можуть бути:

• змiни умов зовнiшнього середовища,

• недолiки планування (варто виявити характер планової помилки i прийняти рiшення),

• недолiки органiзацiї виробництва вiдсутнiсть необхiдних матерiалiв, iнформацiї,

• недолiки керiвництва – керування,

• конфлiкти в колективi,

• недолiки мотивацiї працi працiвликiв.

У залежностi від причин помiчених вiдхилень приймаються заходи управлiнського впливу для їхнього усунення чи корегування наявного плану в зв’язку зi змiною умов його реалiзацiї.

На рiвнi пiдприємства оперативне керигування здiйснюється для вирiшення принципових питань зняття, замiни запущених у виробництво виробiв, забезпечення зовнiшнiх постачань комплектуючих виробiв, використання внутрiшнiх матерiальних, трудових i фiнансових ресурсiв.

Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна строга регламентацiя виконання робiт у часi за кожною позицiєю виробничої програми i номенклатурно-календарного плану в залежностi вiд виробничої ситуацiї, що фактично складається. Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному масштабi часу що не допускає перерв у процесi виготовлення деталей i збирання виробiв.

Часовий обрiй оперативного керування для цеху може бути в межах мiсяця, а дiлянки (бригади i робочих мсць в iнтервалi тижня, змiни. Для мiжцехового рiвня цей iнтервал розширюється вiд мiсяця до кварталу.

В даний час процедури оперативного керування все бiльше переплiтаютъся з технологiєю i регулюванням (диспетчеризацiєю) виробництва. Повсякденно виконуванi управлiнським персоналом функцiї по оперативному облiку, контролю й аналiзу ходу виробництва є основою для вироблення варiантiв регулюючих впливiв на хiд виробництва.

Таким чином, оперативне керування виробництвом здiйснюється на основi безупинного (повсякденного) контролю i регулювання ходу виробництва, роблячи цiлеспрямований вплив на робiтникiв для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням наступних умов:

• чiтким розподiлом робiт на короткi перiоди часу (декада, тиждень, доба, змiна);

• строгою регламентацiєю технологiчного процесу для цеху i дiлянки в подетальному i вузловому розрiзi, а для робочих мiсць – у подетально-пооперацiйному виглядi;

• чiткою органiзацiєю збирання, обробки й аналiзу iнформацiї про хiд виробництва;

• комплексним використанням засобiв обчислювальної технiки для пiдготовки варiантiв управлiнських рiшень;

• повсякденним аналiзом i керiвництвом ситуацiєю в кожнiй ланцi пiдприємства;

• своєчасним прийняттям рiшень i органiзацiєю роботи з попередження порушень у ходi виробництва чи швидкого його вiдновлення у випадку вiдхилень.

Оперативне керування виробництвом здійснюється на основi оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехiв серiйного виробництва складна, трудомiстка робота, що вимагає глибокого попереднього аналiзу реальних умов виробництва в кожнiм цеху, виконання характерних рис i раціональних елементів у сформованiй системi планування.

На вiдмiну вiд цехiв великосерiйного виробництва зi стійкю номенклатурою, тут виробництво деталей у кожiнiм iз запланованих мiсяцiв може носити не завжди стабiлъний характер. Це означає, що запуск i випуск кожної партiї деталей буде підлеглий визначеним вимогам: або зборки виробiв, або умовам підтримки нормативному рiвнi оборотних i страхових запасiв у цеховихкоморах і центральному складі готових деталей підприємства.

Звiдси випливає необхiднiсть виявлення особливостей встановлення основних факторiв, що визначають процес розробки найбiльш рацiонального варiанта ОКП запуску-випуску деталей.

ОКП розробляється в розрiзi кожної партiї деталей iз вказiвкою термiнiв виконання тих операцiй, що повиннi контролюватися i якi варто строго витримувати.

Усi цi процедури повторюються з прийнятою перiодичністю. Тривалiсть перiоду залежить вiд стану робiт, числа органiзацiй-виконавцiв i вiдповiдно кiлькостi робiтникiв, машин iнших ресурсiв, зайнятих на об’єктi, можливостей засобiв зв’язку, використовуваних для передачi iнформацiї, органiзацiйної структури служби СПУ й iнших обставин. В умовах тижнево-добового планування перiодичнiсть циклу складає, звичайно, тиждень, чи декаду i погоджується з iснуючою в органiзацiї системою оперативного керування.

Вся оперативна iнформацiя про хiд робiт i його ймовiрних змiн на майбутнiй перiод пiдготовляється виробничим менеджером за єдиною формою i передаєтъся строго до визнначеного термiну в диспетчерську.

Мiнiмальний обсят оперативної iнформацiї повинен включати наступнi данi:

• тривалiсть виконання робiт, що залишилися;

• можливi змiни параметрiв наступних робiт, що виявилися на момент пiдготовки iнформацiї;

• новi роботи i подiї, що повиннi бути включенi в мережу;

• роботи і події, що підлягають виключення з межі через тi чи iншi причини;

• фактичнi витрати ресурсiв i часу на роботи, виконанi мiж суміжними інтервалами оперативної iнформацiї;

• основнi причини вiдхилення вiд планових термiнiв.

При невеликих відхиленнях вiд запланованих показникiв виробнича система може сама вiдновлюватися. При великих вiдхиленнях, що перевищують припустимi, i, як правило, зв’язаних iз сильними незадоволеннями приймаються мiри протидiючого характеру. Наростання негативних змiн зовнішнього i внутрiшнього середовища органiзації, з якими не в змозi справитися функцiональна система керування, переходять на адаптивну (ситуацiйну чи антикризову) систему менеджменту (див. Частина 4., Т. 2 [8]).

Витрати часу i засобiв на занчасне створення альтернативних систем керування, пiдгоговку антикризових заходiв, створення необхiдних резервiв стають (як показала практика) часто бiльш вигiдними, нiж малоефективнi поспiшнi дії менеджерiв по подоланню кризи на основi попереднього досвiду, інтуїції й ентузiазму.

Ситуацiйнi методи керування спираються на адаптивнi плани, що враховують можливiсть появи проблемних ситуацiй, передбачення їх, заходи для їхнього запобiгання i керування виробництвом з пояною кризових i надзвичайних обставин. Адаптивнi плани повиннi розроблятися в обов’язковому порядку. Можливi ситуацi негативної властивостi обов’язково прогнозуються, а наслiдки аналiзуються.

Адаптивнi плани (їх ще iнодi називають альтернативними) повинні вiдтворювати зпрогнозованi варiанти розвитку подiй у якiсному i кiлькiсному вираженнi i являють собою альтернативи дiй (системних методiв) по досягненню поставлених цiлей.

Особливiстю адаптивних планiв роботи фiрми є та обставина, що вони повиннi у своєму складi мiстити наступнi варiанти розвитку подiй:

• варiанти, коли можна ввiйти в запланований графiк шляхом ефективних дiй керуючого за рахунок визначеного росту витрат;

• варiанти плану, на основi якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатiв;

• варiант прийняття альтернативи, що вiдрiзняється вiд основної i спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настаннi тих чи iнших кризових ситуацiй.

Необхiдно так само мати на увазi можливiсть i ймовiрнiсть складання i реалiзації одноразових планiв, прийнятих у перiод асування проблемних ситуацій.

В адаптивних планах особливе мiсце повинно бути вiдведено соцiально-психологічним факторам, питанням мотивацiї, інформацiйному забезпеченню, системi комунiкацiйного забезпечення, системi комунiкацiй. Тiльки комплексне вирiшення завдань дозволить підприємству ефективно функцiонувати в умох різних виробничих несподiванок.
Оц
i
нка й ефективність реал
i
зац
i
ї прийнятих р
i
шень
Своєчасне i якiсне виконання прийнятих рiшень залежить насамперед вiд рiвня органiзацiї системи керування пiдприємством, його пiдроздiлами, вiд авторитету керiвника, виробничої дисциплiни в трудовому колективi.

Досвiд показує, що труднощi, що виникають при реалiзацiї рішень, є, у першу чергу, наслiдком недолiкiв в органiзації системи керування.

Виробництво динамiчне, постiйно мiняються умови, масштаби й обсяги виробництва, технологiя, тому доцiльно систематично аналізувати, наскiльки рацiональна дiюча система, наскiльки ефективне керiвництво всiма економiчної, соціальної, сторонами дiяльності пiдприємства: виробничої, технічної. Яхщо оснивними принципами рацiональної органiзацiї виробничих процесiв є пропорцiйнiсть, прямоточнiсть, паралельнiсть, ритмiчнiсть i безперервнiсть – характеристики, якими можна оцiнити стан i якiсть системи керування на пiдприємствi [34].

Пропорцiйнiс
ть - принцип, виконання якого забезпечує рiвну пропускну здатнiсть рiзних робочих мiсць одного процесу i відповiдне їхнє забезпечення iнформацiєю матерiальними ресурсами, кадрами i т.п.

Вимоги пропорційності можуть бути виконанi за рахунок наступних організаційно-технологічних прийомiв (на прикладi технологiчного процесу механiчного цеху):

• перегляд конструкцiї деталi з метою забезпечення пропорцiйності операцiй з трудомiсткостi;

• перегляд технологiчного процесу, режимiв обробки;

• розробка i реалiзiцiя органiзацiйних заходiв щодо замiни устаткування перепланування дiлянки;

• дозавантаження робітничих мiсць iншою аналогiчною деталлю.

Пропорцiйнiсть визначається за формулою:
 (5.73)
де М_min М_max - вiдповiднi (мiнiмальна i максимальна) пропускнi здiбностi чи параметри робочого мiсця в технологiчному ланцюзi (потужнiсть, розряд роботи, обсяг). Прямоточнiсть - показник рацiональної органiзацiї процесiв, що характеризує оптимальнiсть шляху проходження предметiв працi, iнформацiї, ресурсiв i т.п. Коефiцiєнт прямоточностi рекомдується визначити за формулою:
 (5.74)
де Д_опт. Д_Факт. - вiдповiднi (оптимальна i максимальна) шляху проходження предметiв працi в процесi виробництва.

Паралельн
i
сть - принцип рацiональної органiзацiї процесiв, що характеризує ступiнь сполучення операцiй у часi. Цей показник ще називають ступенем сумiсностi виробничих (технологічних) процесiв чи робочих операцiй. Визначається за формулою:
, (5.75)
де У Т_і - сума всiх протяжностей шляхiв (робiт) деталi, виробу;

Т_заг - загальна довжина шляху проходження деталi, предмета працi в часi (у мережнiй моделi критичний шлях).

Р
и
т
м
iчнiсть - показник рацiональної органiзації процесів, що характеризує рiвномiрнiсть їхнього виконання в часi [34]. Автор даного визначення пропонує формулу кiлькiсного розрахунку цього показника у виглядi:
 (5.76)
Де V_іф - фактичний обсяг виконаної роботи за аналізований перiод (декада, мiсяць, квартал) у межах плну (понад план не враховується);

W_іп - плановий обсяг робiт.

Якщо з показниками пропорцiйностi i прямоточносi, наведеними вище i запропонованими там же автором пiдручника “Виробничий менеджмент”, в принципi, можла погодитися, по якісно-кiлькiсним визначення ритмiчностi погодитися не можна ні в якому разі.

Навiть на перший погляд помiтне протирiччя мiж трактуванням поняття i його розрахунком.

Другим, не менш важливим, аспектом є допущення перевиконання плану — це, по-перше; по-друге, на думку автора, цi перевиконання у формулi не варто враховувати. А хiба відхилення, нехай навiтъ у позитивну сторону, можуть характеризувати ритмічність роботи? Чiткiсть керування? Звичайно ж, нi!

В iдеалi, ритмiчнiсть може дорiвнювати одиницi тiльки при повному збiгу плану i реалiй. Будь-якi вiдхилення, звичайно неминучі на практицi, але формула повинна бути математичтио більш коректною.

У цъому зв’язку вимагають уточнення якiсне i кількісне визначення ритмiчностi.

На нашу думку, варто звернутися до якiсно-кiлькiсного визначення ритмiчності, запропоноване автором ще в 1978 роцi, успiшно застосовувалося в практицi будiвництва України.

Дане трактування бiльш коректне i, в принципi, охоплює всі показники, викладені на початку даного пiдроздiлу. Воно цілком може бути прийнятним i для підприємств, що працюють в інших галузях народного господарства. Сутнiсть його полягає у наступному.

Ритмічність - поняття, що характеризує важливий принцип органiзацiї воробтничих процесiв, що припускає рiвномiрність і повноту використання всіх ресурсiв виробництва i робітничого часу.

Під ритмiчнiстю необхідно розумiти рiвномiрну i безупинну роботу iз заздалегiдь складеного, обгрунтованого плану (графіку) що забезпечує безупинне, повне i рiвномiрне використання робочої сили, робочого часу і механізмів, безупинне споживання матерiально-технічних ресурсів і, як наслiдок, обов’язкове виконання запланованих обсягів робіт і технологічно обгрунтоване введення об’єктiв в експлуатацію (випуск продукції).

Науково обгрунтований план (графiк) - це такий план чи графiк проведення робiт, при якому дотримуються викладенi вимоги з завданим рiвнем органiзацiйно-технологiчної надiйностi будiвництва.

Безперервнiс виробництва характеризується способом введення робіт, при якому виключаються перерви в протiканнi технологiчного процесу i використанні трудових ресурсiв. Кiлькiсно цей показник виражається за допомогою формули:
, (5.77)
де К_н - коефiцiєнт безперервності роботи трудових ресурсiв;

Т_н - час безупинного функцiонування потокiв (процесiв);

Т_е — загальний час функцiонування тих же потокiв (процесiв).

Рiвпомiрнiсть передбачає сталiсть виконання запланованих обсягiв робiт в одиницю часу за кожним технологiчним процесом i визначається з виразу:
 (5.7)
де К_р - коефiцiєнт рiвномiрностi використання ресурсiв протягом усього часу;

J_ср - середня iнтенсивнiсть потоку (процесу) за весь перiод часу;

J_max - максимальна iнтенсивнiсть за окремий iнтервал часу.

Повноту використання трудових ресурсiв варто визвачати за формулою:

 (5.79)
де К_з — коефiцiєнт, що враховує ступiнь завантаження виконавцiв;

Т_m - технологiчно необхiдний час для виконання даної роботи (досягнуте на передових пiдприємствах). Кiлькiсно ритмічність характеризується за допомогою спецiального коефiцiєнта ритмічності К_R, що показує ступінь вiдповiдностi отриманих (фактичтних) результатiв до запланованих:
 (5.80)
де n - кiлъкiсть і-х iнтервалiв часу, за якими визначається коефіцієнт ритмiчностi;

_і - абсолютнi відхилення фактичних результатiв вiд планових і-м iнтервалах, вiдсотки, гривнi чи натуральнi показники;

В – виконаний обсяг робiг за весь перiод у тих же вимiрниках.

Дана формула враховує усi вiдхилення вiд плану (як позитивнi так i негативнi) за абсолютною величиною, є бiльш коректною, а сам коефiцiєнт змiнюється в межах вiд нуля до одиницi. При К_R=1 процес протiкає ритмiчно.

Для пояснення механiзму розрахунку ритмiчностi скористаємося прикладом, наведеним у згаданому джерелi [34].
Таблиця 4. Приклад оцiнки ритмiчностi

Показники	Обсяг по декадах			За місяць
	1	2	3
План, од.	20	20	20	60
Факт, од.	5	10	50	65

,
тоді як показник за формулою (5.76)
, тобто К_ритм
необгрунтовано вище К_R.
Аналіз даних таблиці і результати підрахунку коефіцієнтів ритмічності, підрахованих за рівними формулами, показує гіршу організацію робіт з досягнення запланованих результатів, ніж з’являється автору формули (5.76) [34]. І це зрозуміло, адже 84% плану було виконано в останню декаду мiсяця, були штурмiвщина і брак у роботi. Велика кiлькість перерахованих показникiв органiзацiї керування виробничим процесом (формули 5.73 – 5.80) пояснюється відсутністю в даний час комплексного, iнтегрального критерiю оцінки системи керування на пiдприємствi. Однак, наведена формула (5.80) i її супровiдне якiсне визначення ритмiчностi в значнiй мiрi відповідає вимогам комплексностi i може цiлком застосовуватися для визначення якості виробничого менеджменту.

Для оцiнки ефективностi виробництва використовують як частки, так i узагальненi показники ефективностi (див. гл. 6.2).

В умовах ринкової економiки головним показником ефективностi виробництва є вiдношення прибутку до авансованого капiталу.

Ефективнiсть керування характеризується вiдношенням отриманого результату до витрат на досягнення мети органiзацiї. При оцiнцi ефективностi керування, поряд з витратами, враховуються також термiни досягнення мети. Рiшення поставленого завдання в термiн обов’язкова умова ефективностi керування, його високої якостi. Поряд з економiчною ефективнiстю, велике значення має його соцiалъна ефективнiсть, що характеризує ступiнь використання потенцiйних можливостей трудового колективу i кожного працiвника, його творчих здiбностей, успiшнiсть вирiшення соцiальних завдань розвитку колективу, полiпшення умов працi i побуту.

Ефективнiсть керування також виявляється в рiвнi i динамiцi продуктивностi працi, якостi продукцiї, використаннi матерiальних ресурсiв i т.д.

Важливо також встановити, чи є чисельнiсть управлiнського персоналу i витрати на здiйснення процесу керування мiнiмальними.

Крiм того, оцiнюючи дiючу систему керування кiлькiсно, необхiдно також встановити якiсний її стан, що, безумовно, впливає на кiлькiснi показника системи в цiлому. Для цього рекомендується вiдповiсти на наступнi питания:

• наскiльки органiзація вiдповiдає принципам спецiалiзацiї, пропорцiйностi, паралельностi, прямоточностi, ритмiчностi i т. п.;

• чи врахованi в системi керування усi функцiї, необхiднi для здiйснення керування пiдприємством;

• наскiльки чiтко розподiленi функцiї мiж підрозділами, чи немає функцiй, виконання яких не доручене жодному з пiдроздiлiв, i чи немає дублювання виконання функцiй;

• чи немає зайвих ланок у системi керування, чи не можна спростити органiзацiйну структуру;

• чи вiдповiдає розподiл управлiпських функцiй мiж пiдроздiлами сформованiй виробничiй структурi;

·              чи досить повно завантаженi спiвробiтники у функцiональних пiдроздiлах, чи не можна звiльннти декого з них за рахунок поєднання обов’язкiв;

·              за рахунок чого скоротити витрати на змiст управлiнського апарата без збитку якостi керування;

·              чи не перевантажені окремi працiвники апарата керування i чи не позначається це на якостi керування;

·              наскільки точно визначенi обов’язки i вiдповiдальнiсть керiвникiв i спiвробiтникiв;

·              чи досить чiтко розподiленi функцiї, обов’язки i права мiж керiвниками i їхнiми заступниками;

·              чи вiдповiдають права, що надаються працiвникам, покладеним на них обов’язків i вiдповiдальності.

Якщо буде встановлено, що дiюча система керування має серйознi недолiки, то варто вжити заходiв до її удосконалювання. Однак перш нiж проводити реорганiзацiю, необхiдно ретельно проаналiзувати її доцiльнiсть, тому що будь-якi змiни в системi керувапня руйнують (на визначений час) налагоджений процес керування [11].

У той же час треба пам’ятати, що зайвi ланки чи рiвнi в керуваннi викликають збiльшення часу на узгодження їхньої дiяльностi, утрудняють реалiзацiю рiшень, знижують надiйнiсть i оперативнiсть керiвництва, а прогресивнi змiни в органiзацiї, як правило, вносять свiжий оздоровляючий струмiнь в атмосферу органiзацiї, сприяють її розвитку й удосконалюванню.

Тому ЛПР у своїй дiяльностi повинен виявляти визначену гнучкiсть, тверезий пiдхiд i обачнiсть.