Содержание
Введение

1. Определение понятий

1.1 Методология

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

2. Анализ опыта российских предприятий

Выводы

Список литературы

Введение

История российской рыночной системы насчитывает не многим более 15 лет, однако интенсивность протекания процессов формирования этой системы такова, что не многим предприятиям удалось вовремя адаптироваться к новым принципам жизнедеятельности. В 90-х годах большое количество производственных компаний было реструктуризировано с одной единственной целью - адаптироваться к новым условиям хозяйствования и стать конкурентоспособными на российском рынке.

В настоящий момент российская экономика готовиться к крупномасштабному проекту - вступлению во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), а это значит, что необходимо будет снова адаптироваться к новым условиям, условиям международного рынка и стать конкурентоспособными и на этом рынке. Это значит российским компаниям снова необходимо пройти процесс реструктуризации, только масштаб задач в этом случае многократно увеличивается. В этой связи крайне необходимым представляется проанализировать опыт, полученный российскими компаниями, и сформировать обновленную модель реструктуризации для решения современных задач, встающих перед российскими предприятиями в глобальном торговом пространстве.

1. Определение понятий

"Реформирование - постепенное целенаправленное преобразование системы.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры" (1)

"В самом общем смысле - это приведение структуры компании в соответствие с бизнес - моделью" (7)

"Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия" (1)

1.1 Методология

Выделение непрофильных активов как инструмент реструктуризации.

Если компания ориентируется на осуществление всего цикла разработки и производства продукта, как на основу своей деятельности, то это "производственный" взгляд на бизнес. Если же компания делает акцент на предпринимательской функции - разработка и продвижение новых продуктов, маркетинг, то это есть "предпринимательский" взгляд на бизнес.

При переходе от первой бизнес-стратегии ко второй менеджмент/собственник неизбежно сталкивается с необходимостью классификации активов на обеспечивающие основную, предпринимательскую функцию и на второстепенные, "непрофильные". Следуя дальше "предпринимательской логике" необходимо сфокусироваться на сохранении и развитии профильных активов, "ядра бизнеса" и избавиться от непрофильных.

Практика российских компаний переходящих от "производственного" взгляда к "предпринимательскому" свидетельствует (5) о трех проходимых ими фазах:

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

Основные проблемы:

·                     падением объемов реализации;

·                     накоплением задолженности, неплатежи и расчетные суррогаты;

·                     наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей.

Основное решение: снижение доли постоянных расходов.

Основная методика: Выделение непрофильных активов в дочерние предприятия с разным "удалением" от материнской компании (ООО, ЗАО, ОАО с различной степенью участия) и условием самоокупаемости. Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

·                     объектов социальной сферы;

·                     объектов коммунального хозяйства;

·                     сельскохозяйственных подразделений;

·                     строительных подразделений (СМУ, ДРСУ и т.п.).

1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

Задачи: Повышение эффективности работы компании

Решение: Сосредоточение на основной деятельности компании, специализация

Методика: Выделение непрофильных активов на этой стадии не носит характер мер по выживанию, а имеет смысл сосредоточения и повышения эффективности основной деятельности. Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

·                     промышленное строительство;

·                     транспорт;

·                     охрана и безопасность

Особую важность на данной стадии приобретает не столько само выделение активов сколько оптимизация структуры взаимосвязей между дочерними компаниями и "ядром" с целью предоставления последнему более качественного сервиса и сырья.

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

Задачи: Повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как кор-бизнеса так и дочерних предприятий.

Решение: Всесторонняя оптимизация деятельности, как материнской компании, так и дочерних структур.

Методика: Выделение непрофильных активов в таком виде, чтобы они были привлекательны для стратегических инвесторов и, в дальнейшем, обеспечивали бы высокий уровень обслуживания "материнской" компании.

Как правило, на этапе повышения привлекательности для инвесторов к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:

·                     изготовлением оснастки;

·                     текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;

·                     продажами готовой продукции.

Таким образом, выделение непрофильных активов может быть эффективным инструментом реструктуризации компании на различных этапах ее вовлеченности в рыночную систему, как на стадии "выживания", так и на стадиях совершенствования и продажи.

2. Анализ опыта российских предприятий

В НПФ "Пигмент" в 1997-1998 гг. была проведена реструктуризация, главными задачами которой были:

1. Снижение постоянных издержек

2. Снижение цен на конечную продукцию

3. Переход от бартерной модели взаиморасчетов к денежной

Программа предусматривала кратко, средне, и долгосрочные мероприятия.

ü                К краткосрочным относились мероприятия по снижению постоянных издержек,

ü                к среднесрочным - переподготовка управленческого персонала, внедрение электронной системы управления и выведение и реализация не используемого имущества,

ü                к долгосрочным мероприятиям относится доп.эмиссия и модернизация производственного оборудования.

В результате реструктуризации удалось:

существенно снизить постоянные издержки, как следствие снизить цены и сделать их более конкурентоспособными

полностью перейти к денежной системе взаиморасчетов

сократить численность персонала на 25% без снижения производства

провести переподготовку 250 управленцев.

В период с 1990 по 2001 г. в на Волгоградском тракторном заводе (ОАО ВГТЗ) сложилась кризисная ситуация.

В результате резкого снижения заказов продажи упали в десятки раз, доля постоянных затрат существенно возросла, а производство нуждалось в модернизации.

Основной целью реструктуризации было увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов, а так же оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Была разработана следующая концепция реструктуризации:

I. Формирование программы реструктуризации:

·                     Диагностика, рыночная стратегия.

·                     Описание этапов изменений и реализуемых задач.

·                     Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы реструктуризации

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

·                     Организация дочерних предприятий.

·                     Передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий:

1                   Перевод персонала.

2                   Передача оборотных активов.

3                   Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

·                     Децентрализация функций управления ДП.

·                     Формирование механизмов взаимодействия между ДП.

·                     Формирование систем управления ДП.

III. Оптимизация деятельности ДП

В данном случае мы видим как минимум три принципиальных объекта реструктуризации:

1. Стратегия

2. Активы

3. Управление

В результате проведенных мероприятий большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась на 30%, численность персонала снижена на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке (рис.)

Зачастую предприятия под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а преследуют конкретные политические цели.

Так на ряде промышленных предприятий Ленинградской области в 1998-1999 гг факт проведения реструктуризации эксплуатировался, например, как инструмент передачи социально-культурных и бытовых объектов недвижимости с баланса предприятия муниципалитету, способ получения отсрочек платежей, и т.д.

Выводы

Опыт российских предприятий проанализированный в этой работе, а так же опыт других компаний переживших этот процесс ОАО "Шатура"

Во всех примерах реструктуризации, этому процессу, в той или иной степени, подверглись:

Стратегия компании (рыночная, корпоративная и др.)

Активы

Система управления

Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес - модели компании в долгосрочном периоде.

То есть, нам необходимо определить каковы основные цели и задачи нашей компании и какая требуется для их реализации система управления. Выделить наши ключевые компетенции и понимать, как должен быть устроен наш продуктовый портфель, и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения.

После того как мы сформировали бизнес - модель и определились со стратегией, приступаем к реструктуризации активов. Основная задача здесь определить активы обеспечивающие функционирование "ядра" бизнеса, и "непрофильные", обслуживающие основной бизнес-процесс. Следующим шагом может быть выделение непрофильных активов путем формирования дочерних компаний, передачи в аренду или продажи активов.

И третьим объектом реструктуризации является система управления. Основной задачей этого этапа является формирование эффективной системы управления как в "материнской" компании, так и в "дочерних", а так же обеспечение эффективной взаимосвязи кор-бизнеса с выделенными сервисными предприятиями.

Новый этап реструктуризации компаний, связанный выходом российских предприятий на международный рынок, очевидно, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности отечественных предприятий. Конкурентоспособность есть производная эффективности, а первоочередным условием эффективности является четкая "подгонка" всех составляющих бизнес - модели, друг к другу. Если такой "подгонки" нет, то необходимо менять бизнес - модель предприятия, а это процесс реструктуризации.

Очевидно, будут углубляться процессы специализации предприятий, более серьезного выведения непрофильных бизнесов. Будет развиваться рынок международного субподряда и аутсорсинга.

В этой связи реструктуризация российских производственных предприятий остается актуальной и насущной задачей.

Список литературы

1.                 Конференция "Управление в России: зачем мы нужны миру?" Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года. Управление реформированием и реструктуризацией компаний. Фивейский Сергей Андреевич, Генеральный директор "Ленинградский Северный завод", Санкт-Петербург

2.                 Конференция "Управление в России: как предприятия становятся компаниями" Санкт-Петербург, 26-27 ноября 1998 года. Реализация проекта реструктуризация НПФ “Пигмент”.А. Ишаков, НПФ “Пигмент”, Санкт-Петербург, В.С. Ириков, “РОЭЛ Консалтинг”, Москва

3.                 Конференция "Управление в России: к новой бизнес-модели" Санкт-Петербург, 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика." Романенко Сергей Евгеньевич, Председатель Совета Директоров "ПАКК", (В 2002-2003 г.г. - Генеральный директор ОАО"ВГТЗ")

4.                 Конференция "Управление в России: от защиты к захвату" Санкт-Петербург, 25-26 ноября 1999 года Практический опыт реструктуризации предприятий. А.Н. Шаповалов, "Гамма Капитал", Санкт-Петербург

5.               
Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии "Управление компанией" №4 2003 г. Игорь Замятин, Олег Шевченко

6.                 Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности. Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

7.                 http://www.restructuring.ru/articles/art9.shtml Ведущий консультант ИКФ "АЛЬТ" Вадим Гусаков

8.                 http://www.restructuring.ru/articles/art4.shtml Российские промышленные компании на пороге нового этапа реструктуризации А. Печерский, ИКФ "АЛЬТ"