взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

На схеме представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.

Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Процесс привлечения персонала. Рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов: исследование рынка; разработка товара; ценообразование; продвижение товара.

Следует остановиться подробнее на каждом из вышеперечисленных этапов:

1. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка отделам персонала крупных корпораций необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования.
Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве паблисити.

2. Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда.
Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составит представление о том, что необходимо в них отразить.

Здесь нет общих правил, в объявлении может быть открыто названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть, заработок может быть выражен количественно (конкретной цифрой) или качественно (высокий, очень

высокий и т.п.). Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда.

Вместе с тем менеджер по персоналу должен внимательно отслеживать изменения, происходящие в количестве и качестве кандидатов, откликающихся на объявления, если в его текст были внесены определенные корректировки. В результате, выявятся тенденции, относящиеся к конкретной организации, конкретным сегментам рынка и конкретному времени.

Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может вносить целенаправленные изменения в объявления о вакансиях и в определенной мере контролировать результаты таких изменений.

3. Ценообразование в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает прежде всего разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу. Поэтому, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое - когда она переманивает работников из других фирм. В последнем случае необходимо предусмотреть серьезную надбавку к зарплате, как фактор, способный подвигнуть специалистов покинуть обжитое место.

4. Продвижение товара составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности.
Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников кандидатов.

Методы и возможные источники привлечения персонала мы рассмотрим чуть позже, а пока остановимся еще на одном взгляде на процесс рекрутирования.

М.И. Магура в книге “Поиск и отбор персонала” выделяет семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала. Этот подход включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

19 Система управления персоналом и ее подсистемы.

Система управления персоналом органи­зации — система, в которой реализуются функ­ции по управлению персоналом организации.
Управление трудовыми ресурсами


На основе этих подсистем формируются структуры управления пер­соналом. Структура управления персоналом - совокупность специализиро­ванных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структура службы управления персоналом определяется характером и размером организации, ее возможностями. В крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем (или всех подсистем).Главной задачей системы управления персоналом является обеспе­чение организации персоналом, его эффективное использование, профес­сиональное и социальное развитие. При построении систем управления персоналом руководствуются следующими принципами, которым обязаны следовать руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом.К первой группе принципов относят принципы, применяющиеся при формировании системы управления персоналом организации: обу­словленность функций управления персоналом целями организации; эко­номичности; комплексности; перспективности; оперативности; прогрес­сивности; простоты; иерархичности; согласованности; прозрачности; ком­фортности; устойчивости.Ко второй группе принципов относят принципы, определяющие на­правления развития системы управления персоналом организации; це­ленаправленности; специализации; адаптивности; преемственности; не­прерывности.                                                            Проблемы выбора эффективной модели управления персона­лом в современных российских условиях. Одной из основных социальных потребностей общества в переход­ной экономике является совершенствование систем управления всех уров­ней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качест­венное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.  Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра­ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче­тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня.' Организация должна по­стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор­рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.). Рассматривая современные системы управления персоналом в стра­нах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для националь­ного развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая базовая модель — модель «А» - американская модель, назы­ваемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Ис­торически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, вы­сокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за ре­зультаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояль­ное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оп­тимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатст­ву, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Вторая базовая модель — модель «Я» - японская модель, называе­мая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органиче­ской. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управле­ния:  Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер при­нятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную ра­боту и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продви­жении по службе от умения работать в одной команде, неформальные от­ношения в организации.

Бережливость и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность

на достижение результата.

Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество ра­боты и управления.

           Трудолюбие — высокую производительность труда.                 Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу ра­боты, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчинен­ных.

Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а про­изводство и деньги вторичны.

При анализе двух базовых моделей управления персоналом становит­ся ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и опреде­ленное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают ог­ромное значение научному управлению. '

Основанием для различий в системах являются разные принципы, ле­жащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, воз­никший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям разви­тия, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской

нации.

50. Основные этапы разработки управленческих решений.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно  много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия

решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при

управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена u1085 на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Основные этапы разработки управленческих решений

1. Получение информации о ситуации

2. Определение целей

3. Разработка оценочной системы

4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза развития ситуации

7. генерирование альтернативных вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9. Разработка сценариев развития ситуации

11. Коллективная экспертная оценка

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

12. Принятие решения ЛПР

13. Разработка плана действий

14. Контроль реализации плана

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

48. Источники привлечения персонала.


Источники поиска персонала могут быть внешние и внутрен­ние. Внешние источники — кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние — работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; предложения о приеме;

организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);

смежные по профилю предприятия;

вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;

работники предприятия.

Внутренними средствами привлечения являются:

объявления о найме на работу во внутрифирменных сред­ствах информации;

резерв кадров на выдвижение;

выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

переводимые и перемещаемые работники предприятия;

внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей ра­боты, системой оплаты труда, социальными услугами пред­приятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Кроме того, кандидату можно предос­тавить и дополнительную информацию по следующим интере­сующим его вопросам:

57. Отбор кандидатов на вакантную должность.

После изучения представленных кандидатами анкетных дан­ных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб — период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и авто­биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие реше­ния. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использова­нии всех ступеней

1.     Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных

2.     Анализ рекомендаций и послужного списка

3.     Собеседование

Существует несколько подходов к организации собеседова­ния. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведе­ний о личностно-деловых качествах кандидата, проверка доку­ментальной информации в непосредственном контакте. Об­мен информацией при этом происходит обычно в форме воп­росов и ответов. Основные различия между типами беседы за­ключаются в:

а) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

в) сущности конкретной ситуации.

       4.Освидетельствование профессиональной пригодности.

7.Товарный маркетинг: задачи и инструментарий. Товарные стратегии.

Маркетинг – это умение продавать там, где все есть. Товар – продукт, приготовленный не для собственного потребления, а для продажи. Это любое коммерческое предложение, за которое клиент готов заплатить запрошенную сумму.

Принято делить товары для потребительского (личного) пользования и производственного назначения.

Для успешного сбыта этих товаров специалист по маркетингу должен учитывать психологию лиц, от которых зависит решение о покупке

3 группы товаров личного пользования:

- длительного пользовании (авто, техника одежда)

- слуги (перевоз пассажиров, ремонт)

- краткосрочного пользования продукты, косметика)

Товары производственного назначения

- основное оборудование

- вспомогательное оборудование

- сырье

- основные материалы

- узлы и агрегаты

Спрос на эти товары формируется не сам по себе, а в тесной связи со спросом на изделие личного потребления.

8. Модель стратегического управления.

Стратегическое управление – процесс разработки принятия и реализации стратегических решений.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию.

Гл. цель стратегического управления- развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию.

Ф-ции стратегического управления:

- планирование стратегии

- организация выполнения стратегических планов

- координация действий по реализации стратегических задач

- мотивация по достижению стратегических результатов

- контроль за процессом выполнения стратегий

Этапы стратегического управления:

- анализ среды (внешний и внутренний)

- определение миссий и целей организации

- формирование и выбор стратегии (детализация стратегии)

- реализация стратегии (формирование системы)

- оценка и контроль выполнения стратегии

Принимая стратегические решения, менеджеры организации преследуют цели получения выгоды. Принимая страт. Решение необходимо принять решение:

В каких направлениях, объемах, из каких источников будет осуществляться финансирование.

Кикой будет процесс организационной деятельности

Какое выбирать рыночное поведение.

 

60. Методы оценки персонала

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регу­лярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее за­дачи, цели, виды, методы, критерии и т. д.

Задачи. Персональная оценка может служить для:

Определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно

справедливо оплатить его труд.

Управления, так как с ее помощью, а также с помощью оценочного разговора, который часто проводится после

нее, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.

Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников, выяснение целей

дальнейшего образования.

Методы. Персональная оценка определяется критериями оценки, взвешиванием критериев, измерением оценки, ме­тодом критических случаев, сравнением заданных величин.

Критерии оценки. Используемые для персональной оценки критерии разнообразны. Типичными являются следующие:

Самовыражение                                                                                                                                                                                                                                                                                             Проявление личных качеств соразмерным способом

Внешний вид                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Соответствие одежды, обуви, внешности общепринятым нор­мам

Самосознание                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             Полное понимание самого себя, своего значения, своей роли

Формы обхождения                                                                                                                                                                                                                                       Вид поведения

Взвешивание критериев. Если при использовании аналити­ческого оценивания получается общий результат по итогам взвешивания критериев, возникает вопрос, все ли критерии в данном общем результате равноценны и должны в одинаковой мере приниматься во внимание либо определенным критери­ям следует придать большее значение.

Поскольку при использовании системы персональной оценки результаты должны быть сравнимы, а субъективное влияние оценивающего лица на результат оценки должно быть по возможности снижено, то данная система нуждается в од­ном из представленных способов измерения оценки.

Только при наличии определенного проградуированного эталона возможно установить математическим путем общую оценку, для чего необходимы использование метода критиче­ских случаев и сравнение заданных величин.

Способ измерения оценки. В ходе данного процесса для кри­териев оценки разрабатывается шкала оценки. Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для каждого критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке долж­но обозначить цену деления определенной шкалы и на осно­вании этого дать оценку. Возможно использование различных видов шкал.

• Описательная шкала — при описании делений для каждой из них применяются словесные определения, например:

Критерий оценки                                                                                                                                                                                                                              Частота совершения ошибок,

которые можно предусмотреть

Шкала оценки                                                                                                                                                                                                                                                                             Работает без ошибок

Иногда совершает ошибки Часто совершает ошибки

Номинальная шкала, деления которой описываются поняти­ями:

очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо; постоянно, часто, иногда, редко, никогда; высоко, средне, слабо; преимущественно средне, ниже среднего, например:

Критерий оценки                                                                                                                                                                                                                                   Пунктуальность

Шкала оценки                                                                                                                                                                                                                                                                                 Постоянно, часто, иногда, -

редко, никогда

• Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шка­лы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторо­ну уменьшения.

• Графическая шкала использует графическое изображение, которое может быть представлено в виде линии или круга. Разумеется, в результате комбинации могут появиться и

многие другие виды шкал, например следующая:

Метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение оп­ределенного времени случаи, в которых принимал участие со­трудник:

негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрес­сивность);

позитивные (например, успехи на переговорах, самостоя­тельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом при­менены для персональной оценки. При этом используют:

суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

аналитическое оценивание для получения оценок в соот­ветствии с заданными критериями;

взвешивание различных случаев с использованием задан­ных директив взвешивания.

Метод критических случаев до сегодняшнего дня не при­менялся в производственной практике в качестве самостоя­тельного процесса, а лишь использовался вместе с другими методами.

Сравнение заданных величин. В случае, когда каждому сот­руднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения. Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достиже­ния цели (в %). Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что по­ставленная задача перевыполнена.
84. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, от­бору и найму персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько ста­дий:

общее ознакомление с ситуацией;

приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

ассимиляция (полное приспособление);

идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива)

Примерный порядок адаптации выглядит следующим обра­зом:

ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

церемония представления коллективу, ознакомление с ра­бочим местом; беседа с руководителем;

ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопас­ности;

обучение по специальной программе; работа на своем рабочем месте.

В процессе адаптации должны быть достигнуты: чувство причастности к делам предприятия, фирмы; правильное понимание своих задач, должностных обязан­ностей;

развитие навыка выполнения своих обязанностей; высокий уровень мотивации к труду; заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фир­ме; понимание своей роли в успехе фирмы.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работ­ника в его деятельность и исключать ситуации, которые мог­ли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в тру­довой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связан­ные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопуще­нию ряда моментов, приводящих к психологической
63. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала.

Виды аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подраз­деление.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязатель­на для всех работников. Основа аттестации — описание про­деланной работы и результатов по основным видам деятель­ности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с уче­том требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возмож­ности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при атте­стации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обя­занности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, прово­дится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

стать основой для проведения аттестации;

дифференциация заработной платы и окладов;

способствовать повышению квалификации, контролю ре­зультатов;

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвиже­ние по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

способствовать коммуникативности, общению;

удовлетворение потребностей в информации.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последо­вательность действий и основные моменты этой процедуры:

 1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

разрабатывает критерии и показатели оценки по категори­ям должностей;

подготавливает необходимое число бланков Доклада-оцен­ки деятельности работника;

знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению блан­ка Доклада-оценки;

утверждает график проведения аттестации;

готовит необходимые материалы на аттестуемых;

оказывает организационно-методическую помощь подраз­делениям по проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.

3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполне­нию и требования к должности аттестуемого.

5. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся ин­формация по аттестации (приложения 6.1 и 6.2).

6. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, са­мостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка До­клада-оценки, описывает основную проделанную за аттеста­ционный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттеста­ции и т. д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непо­средственным руководителем на основе описания проделан­ной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замеча­ний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руко­водителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредст­венным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

дезадап­тации работника.

66. Роль и значение планирования карьеры персонала.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового ре­зерва — составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, ка­кую должность они могут получить, если приобретут соот­ветствующий положительный опыт при определенных исход­ных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа рабо­ты, так как обладают сильным мотивирующим действием, ко­торое при неблагоприятных условиях может привести к серь­езному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкрет­ный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит раз­личные стадии развития: обучение, поступление на работу, про­фессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последователь­ную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной — подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии;

горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служеб­ной роли на ступени, не имеющей жесткого формального за­крепления в организационной структуре (например, выполне­ние роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расши­рение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной — движение к ядру, руководству ор­ганизации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и нефор­мального характера; получение доступа к неформальным ис­точникам информации; доверительные обращения, выполне­ние отдельных важных поручений руководства.

Этапы планирования карьеры:

Предварительный этап (получение образования до 25 лет)

Этап становления (освоение профессии до 30 лет)

Этап продвижения (процесс роста квалификации до 45 лет)

Этап сохранения достигнутых результатов (до 60 лет)

Этап завершения (подготовка к уходу на пенсию к 65 годам)

Пенсионный этап (завершение карьеры)

55. Понятие и роль мотивации.

Вся деятельность человека обу­словлена реально существующими потребностями. Люди стре­мятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" — это свобод­ные, обусловленные внутренними побуждениями действия че­ловека, направленные на достижение целей, реализацию инте­ресов. В мотивированной деятельности работник сам опреде­ляет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
83. Структура и принципы формирования кадровых резервов.

Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на со­вершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемеще­ний, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимо­сти от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой ва­риант схемы развития организационной структуры, ориенти­рованной на конкретные личности с различными приоритета­ми. В основе индивидуально ориентированных схем замеще­ния лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной мо­дели ротации рабочих мест.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирова­ние резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакант­ную должность (рис. 3.9).

Формирование резерва определяет алгоритм действия, ко­торый задается обычно Положением о работе с кадровым ре­зервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендо­вать следующую структуру такого Положения:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

порядок и методика формирования резерва. Формирование резерва осуществляется в результате выполнения следующих этапов:

подготовительная работа;

оценка качеств всех работников экспертными группами;

выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оцен­ки, результаты деятельности и кадровые данные которых соот­ветствуют требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям;

принятие решения о включении работников в резерв.

Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения выглядят следующим образом

На 1-м этапе оцениваются деловые, личностные и профес­сиональные качества работников разных уровней.

Руководители получают оценки своих качеств от вышестоя­щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудо­вой или общественной деятельности.

На 2-м этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельно­сти и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Набор требова­ний обязательно содержит значения следующих показателей: образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты лич­ной деятельности, результаты деятельности руководимого кол­лектива; обобщенные результаты последней аттестации (экс­пертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

После утверждения списков всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. Список резерва может доводиться до сведения всех работни­ков соответствующего предприятия, учреждения. Утвержден­ный список кадрового резерва — основной источник при на­значениях работников на руководящие должности. Состав ре­зерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кад­ров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оцени­вается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз­можность его дальнейшего продвижения по службе. Одновре­менно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетвори­тельным показателям производственной деятельности, слабой работе по повышению квалификации, недисциплинированно­сти и другим причинам. Кадровый резерв пополняется с со­блюдением установленных процедур его формирования.

69. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом.

Мотивация персонала в любом обществе и эко­номической системе носит сущностный характер и в значи­тельной степени предопределяет экономику в обществе и уро­вень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределя­ют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Стимулирование труда — это прежде всего внеш­нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо­тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематери­альную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет эко­номическую, социальную, нравственную функции.

Стимулы

Материальные                                                   нематериальные

Денежные (З/п., премии)                                  социальные (престижность труда, возможность роста)

Неденежные (путевки, лечение транспорт)   моральные (уважение со стороны, награды)

                                                                            творческие (возможность самореализации)
Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективно­сти производства, которое выражается в повышении произво­дительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко­нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему сти­мулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием со­циальной структуры общества через различный уровень до­ходов, который в значительной степени зависит от воздейст­вия стимулов на различных людей. Кроме того, формирова­ние потребностей, а в итоге и развитие личности также пре­допределяются организацией и стимулированием труда в об­ществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными и не­материальными.

Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Су­ществуют определенные требования к его организации: комп­лексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и мате­риальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значе­ние которых зависит от системы подходов к управлению пер­соналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работни­кам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пере­смотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

принципы стимулирования. В целях максимизации дей­ствия стимулов необходимо соблюдать определенные прин­ципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демо­кратичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощути­мым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при оп­ределении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены по­стоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное возна­граждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием
^{6 История развития науки управление персоналом, ее роль в развитии современного общества}

Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консульта­тивную помощь, управленческую инфраструктуру. Как прави­ло, стратегия кадровой работы, формирование системы управле­ния персоналом осуществляются высшим руководством органи­зации. Одна из самых централизованных кадровых служб — в американских фирмах, степень ее централизации уступает толь­ко финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о бе­лорусских предприятиях.

Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социаль­ными изменениями (табл.)

Таблица 1.2. Развитие управления персоналом

Период	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные функ­ции управления' персоналом
Начало XX в.	Научного управ­ления Ф.Тейло­ра. "Человек — элемент систе­ мы"	Жесткая регламентация физических работ. "Науч­ная система выжимания пота". Нормирование тру­ да	Жестко ав­торитарный	Наем, увольне­ние, выдача зар­платы
20-е гг.	Администра­тивного управ­ления. "Эконо­мический чело­век"	Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Со­ответствие условий труда и функций работников их пси­хофизическим особенностям	Авторитар­ный, ориен­тация на за­дачи	То же плюс тех­ника безопаснос­ти, расчет зара­ботной платы
50-е гг.	"Человеческих отношений". "Психологи­ческий чело­век"	Ориентация на малые груп­пы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в при­ нятии решений	Ориентация на человека и задачи	То же плюс соци­ально-психологи­ческая помощь, разрешение кон­фликтов, повы­ шение квалифи­ кации
60-70-е гг.	Социализации. "Профессио­нальный чело­ век"	Профессионализация. Спе­циализация функций уп­равления персоналом	Кооператив­ный, работа в группах, притупление иерархичес­ кой структу­ры	То же плюс по­вышение квали­фикации персо­ нала, переподго-' товка, ротация, увеличение ви­дов работ. Оцен­ ка персонала

Период	Концепция	Стратегия *	Стиль	Основные функ­ции управления персоналом
80-е гг.	Ориентации на изменяющиеся аспекты внеш­ ней среды. "Социальный человек"	Возрастание значения зна­ ний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расшире­ ние узаконенных прав по участию в принятии реше­ ний. Партнерство	То же	Кадровый резерв взаимодействия с профсоюзом Взаимодействие охватывает все стадии воспроиз­ водства персона­ ла
	. Деловой актив- кости организа­ ции. "Развива­ ющийся человек	Мобилизация резервов личности каждого сотруд­ ника. Упор на самообуче­ ние организации и технику групповой работы	Демократи­ ческий стиль. Гибкие орга­ низацион­ ные структу­ ры	Маркетинг и ли­ зинг персонала. Системное кад­ ровое регулиро­ вание
90-е гг.
2000г.	Приоритета уп­ равления пер­соналом. "Предприим­ чивый человек"	Инновационная и пред­ принимательская ориента­ция управления персона­лом	Солидар­ ный стиль. Совместное мышление. Самообуча­ ющаяся ор­ ганизация	Стратегическое развитие кадро­вого потенциала и ресурсов лич­ ности

76 Сбытовой маркетинг: задачи и инструментарий

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо .наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы - изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовой политики являются следующие: транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю; доработка продукции;- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению; хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов; контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно - расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

 35 Факторы обеспечения эффективности управленческих решений

Факторы, определяющие эффектность и качество управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам

Как внутренние факторы (связанные с управленческой системой) и внешние факторы влияющие окружающей средой

1.     Законы объективного мира связанные с принятием и реализации управления

2.     Четкость формулирования цели для чего принимается управленческих решений.

3.     Объем и ценность располагаемой информацией для успешного принятия управленческих решений главным является не объем информации а ценность, определенного уровня опыта, профессиональных кадров

4.     время разработки управленческого решения как правило

5.     организация структуры управления

6.     форма и методы осуществляется управленческую деятельность

7.     методы разработки и реализации управленческих решений

8.     субъективность оценки варианта выбора решений

9.     состояние внутренней структурой организации

10. система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения

11. управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития с другой стороны Управленческое решение зависит от множества субъективных факторов логика разработки решений качества оценки ситуации уровня культуры управления
77 Этапы жизненного цикла отрасли.

Кривые жизненного цикла отрасли бывают разные.

Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, который имеет несколько стадий:

-         выход новинки на рынок;

-         стадия роста;

-         стадия зрелости;

-         стадия спада.

Аналогичная модель используется при анализе развития отрасли.

При этом важно провести анализ переломных моментов, когда темпы, и , возможно, направления роста могут измениться.

74 Фокусированное лидерство по издержкам

 Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с  конкурентами?

  Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства,  развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка,  жесткого контроля всех видов расходов.

Это агрессивная стратегия.

Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях:

-         спрос эластичен по цене;

-         отсутствие возможности для дифференцированных продаж;

-         продажа стандартизирована;

-         доступ к источнику дешевого сырья.

1. Реферат Службы управления персоналом
2. Реферат Решение задач 4
3. Реферат Байрон
4. Реферат Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности
5. Реферат Совершенствование качества в сфере услуг
6. Реферат Загальні відомості про конституційний устрій Канади
7. Отчет по практике на тему Ресторан День и ночь 2
8. Реферат Роль домашних животных в развитии детей
9. Курсовая Источники международного частного права 2 Понятие источников
10. Реферат Россия в царствование Екатерины Великой