Реферат Исследование направлений организационных изменений предприятия ГУП Аэропорт Сочи
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………..…………………………….2
Глава 1. Организационные изменения на предприятии – гибкое реагирование
на динамично меняющиеся рыночные условия…………………………………6
1.1. Теоретические аспекты проблемы организационных изменений…………6
1.1.1. Понятие организационного изменения и его предпосылки. ……………6
1.1.2. Сопротивление организационным изменениям и его причины…………12
1.1.3. Организационное изменение: его этапы и методы……………………….15
1.1.4. Эффективность организационных изменений…………………………….31
1.2. Организационная характеристика предприятия ГУП “Аэропорт Сочи”….39
1.2.1. Общая характеристика предприятия……………………………………….39
1.2.2. Характеристика организационной структуры и органов управления
предприятия………………………..………………………………………………41
Глава 2. Исследование потребности в организационных изменениях на
предприятии ГУП “Аэропорт Сочи”…………….………..………………………48
2.1. Разработка методики “оценки потребностей и направлений организационных изменений”………………………………………………………………….…48
2.2. Обработка и анализ результатов экспертных оценок……………………….59
2.2.1. Обработка и анализ значимости факторов для предприятия……………..59
2.2.2. Обработка и анализ фактического состояния факторов на предприятии..69
2.2.3. Выявление потребности предприятия в организационных изменениях…80
Глава 3. Разработка общей программы направлений организационных
изменений и прогнозирование возникающих проблем…………………………90
3.1. Разработка общей программы направлений организационных изменений.90
3.2. Прогнозируемые проблемы, связанные с проведением организационных изменений в ГУП "Аэропорт Сочи"…………………………………………..…..95
Заключение………..……………………………………………………………….101
Литература …………………………………………………………………….…..103
Введение.
В России произошли коренные изменения практически во всех областях жизни общества и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово - централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные предприятия.
Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: крупные диспропорции в структуре национальной экономике, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы "теневой" экономике.
В этой обстановке к построению и поведению организаций, ориентированных на интеграцию в рыночные отношения предъявляются новые требования: предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учесть, что тяжелое наследство централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий и чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативного мышления и организационной скованности, а это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Таким образом переход к эффективной организации и управлению, построенным на научных принципах не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Предприятие же становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности обязано сформировать у себя такую структуру управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организации есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят только с позиций его формальной структуры и разложения на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий угол зрения, нацеленный на выявление динамики организации, ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и к достижению установленных целей. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.
Следовательно, основополагающая задача в теории современной организации - изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.
Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данной дипломной работы.
Целью данной дипломной работы, главным образом, будет являться выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и предложение основных направлений организационных изменений на конкретном предприятии.
Главной задачей разработанного проекта является выработка программы проведения организационных изменений при этом учитывая возникающую проблему сопротивления различных иерархических уровней предприятия.
Объектом исследования является государственное унитарное предприятие (ГУП) "Аэропорт Сочи", расположенный в Адлерском районе г. Сочи. Представленная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения и заключения.
Первая часть первой главы включает теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия организационных изменений, сопротивление организационным изменениям, рассмотрены предпосылки и условия способствующие организационным изменениям, основные этапы и методы проведения организационных изменений, описан вопрос эффективности организационных изменений.
Вторая часть главы один посвящена изучению объекта исследования. Сначала дается краткая общая характеристика предприятия, затем рассматривается организационная структура и органы управления предприятия ГУП «Аэропорт Сочи». Вторая глава данного дипломного проекта посвящена исследованию потребности в организационных изменениях на предприятии ГУП «Аэропорт Сочи». В первом разделе второй главы описано и представлена разработанная методика «Оценка потребностей и направлений организационных изменений». Сюда вошли вопросы разработки показателей, выбор экспертов, обработка табличных данных. Второй раздел второй главы посвящен обработке и анализу полученных в ходе опроса экспертных оценок, причем обработка и анализ происходят по различным группам участников, по значимости и фактическому состоянию представленных факторов на производстве. Заканчивается этот раздел выявлением потребности и направлений организационных изменений направленных на управление людьми и управление производством по различным уровням управления.
Третья глава предлагаемого проекта посвящена разработке общей программы направлений организационных изменений и возникающей при этом проблемы сопротивления различных иерархических уровней. В первом разделе третьей главы разработана и представлена общая программа основных направлений организационных изменений. Второй раздел третьей главы рассматривает проблему эффективности организационных изменений с точки зрения оказания сопротивления со стороны различных уровней управления.
В заключении формулируется выводы по результатам выполненного дипломного проекта. При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, устав предприятия ГУП «Аэропорт Сочи», сертификационная документация предприятия.
ГЛАВА 1.
Организационные изменения на предприятии – гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.
1.1.Теоретические аспекты организационных изменений.
1.1.1. Понятие организационного изменения и его предпосылки.
В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен "органично - адаптивными" структурами, т.е. "адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач".
Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.
Рис. 1.1 Модель системы управления.
Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.
Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.
Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.
Неблагополучие в персонале порождается, как правило, недостатком его образовательного и квалификационного уровня, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между членами организации.
Финансовые проблемы большей частью коренятся в слабом хозяйствовании, нерациональном или опрометчивом расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.
Особо следует остановиться на проблемах, связанных с технологией и продуктом, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от их возникновения до исчезновения, включающего такие этапы, как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.
Технология или продукт всегда имеют предел, обусловленный либо пределом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, что бывает чаще, всех сразу. Близость к такому пределу означает, что все существующие возможности улучшения положения дел исчерпаны и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, поскольку связанные с ним затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.
Если предел достигнут, наступает так называемый "технологический разрыв" и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Для его преодоления необходимо переходить к новым технологиям, продуктам (услугам). Это требует значительных затрат, часто во многом превосходящих расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.
Организации, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент, считая, что хорошо знают потребности клиентов, возможности конкурентов, закономерности эволюции технологии, а поэтому сумеют в нужный момент отреагировать на обстановку и необходимым образом сманеврировать.
Однако в условиях революционного развития техники и технологии маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям. Не всегда также удается правильно определить момент наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических показателей, не отражающих адекватно состояние технологии.
Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления по сути непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция
предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско - воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).
Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.
Важнейшей идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально - психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.
Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с одним из величайших зол управления - бюрократизмом. Наиболее эффективным средством для этого является введение, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции.
Другой предпосылкой такого рода является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
Наконец, еще одной важной предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух. Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.
По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:
- наличия высококвалифицированных кадров;
- четкости постановки целей;
- энергичности и последовательности в деле их достижения;
- вовлеченности людей в процесс преобразований;
- уверенности руководства;
- доверия общественности;
- пользы, приносимой людям.
Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.
Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.
Руководитель организации, берущий на себя роль лидера преобразований, может быть выходцем из этой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.
В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, ее "подводные камни", пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем "висит" груз традиций, симпатий, обязательств, который очень трудно преодолеть и который сковывает преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.
Но тот и другой лидеры могут злоупотреблять навыками, которыми они владеют, применяя их везде, порой без надобности, что на Западе называют "эффектом маленького мальчика с молотком" (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно). Поэтому от лидеров преобразований требуется четкий план действий, предусматривающий эффективные альтернативные варианты.
1.1.2. Сопротивление организационным изменениям и его причины.
Строго говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.
Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько "силовых центров", причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.
Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.
Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям. Условно их можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований. Другая группа причин, вызывающих сопротивление людей преобразованиям, - организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
К третьей группе причин можно отнести личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин характерных не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.
Наряду с сопротивлением столь же часто можно будет встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.
Говоря конкретно, изменениям способствуют:
1) кадровые изменения. Та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;
2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.
1
.1.
3. Организационные изменения: этапы и методы.
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.
Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.
Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.
Этап первый: подготовка.
Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней.
Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий.
Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
5. Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?
6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.
На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается положение о ней.
Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.
Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
В табл. 1.1 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.
Таблица 1.1. Методы управления на этапе подготовки организационных изменений.
| Задачи | Используемые методы |
| Выявление необходимости организационных изменений. | Анализ изменений — рыночных, технологических, окружающей среды. |
| Обеспечение согласия в руководящем звене. | Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей. |
| Обучение группы по организационным изменениям. | Формирование группы. Создание системы мотиваций и заинтересованности. |
| Планирование организационных изменений. | Создание системы управления изменениями. Проектное управление. |
Этап второй: сбор информации и определение проблем.
Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов организационных изменений.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?
Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.
Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом, удельные издержки.
Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
В табл. 1.2 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.
Таблица 1.2.
Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем.
| Задачи | Используемые методы |
| Выявление текущих и перспективных интересов потребителей. | Моделирование поведения потребителей |
| Планирование и измерение необходимых мероприятий. | Метод измерений и оценок. Анализ временных циклов. |
| Выбор субъектов и объектов. | Моделирование процессов. |
| Разработка модели текущего состояния организации. | Моделирование процессов. |
| Выявление видов деятельности организации. | Моделирование процессов. Стоимостный анализ. |
| Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей. | Моделирование процессов. Интеграция с поставщиками и программирование партнерства. |
| Составление структурной схемы организации. | Моделирование процесса. Анализ производственного процесса. Составление организационной схемы. |
| Карта ресурсов. | Учет затрат по видам деятельности. |
| Выявление приоритетных процессов. | Анализ эффективности процесса. |
Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими компаниями того же класса?
9. Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих компаний?
10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
11. Каковы специфические задачи по улучшению новых процессов.
12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.
Таблица 1.3.
Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем.
| Задача | Методы управления |
| Понимание структуры процесса. | Анализ трудового процесса. |
| Понимание развития процесса. | Анализ трудового процесса. |
| Выявление значимых операций. | Оценочный анализ процесса. Анализ временных циклов. |
| Сравнение уровней развития аналогичных компаний. | Сравнение своих достижений и недостатков с достижениями и недостатками аналогичных компаний. |
| Нахождение стимулирующих факторов. | Анализ трудового процесса. |
| Оценка возможностей совершенствования процесса. | Анализ временных циклов. |
| Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков. | Концептуальное видение. Интеграция с поставщиками и программы партнерства. |
| Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса. | Концептуальное видение. |
| Интегрирование интересов внутренних. внешних участников процесса | Концептуальное видение. |
| Поэтапное прогнозирование организационных изменений. | Концептуальное видение. |
Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.
Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период организационных изменений?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.
В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).
В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.
Таблица 1.4.
Методы управления на этапе организационно-технического проектирования.
| Задача | Методы управления |
| Модель взаимоотношений субъектов и объектов. | Информационное проектирование. |
| Пересмотр связей процесса. | Анализ трудового процесса. |
| Инструменты и информатика. | Информационное проектирование. Измерение и оценка информации. |
| Объединение интерфейсов и информации. | Информационное проектирование. |
| Оценка вариантов. | Информационное проектирование. |
| Улучшение режима контроля. | Информационное проектирование. |
| Модулирование. | Информационное проектирование. |
| Размещение выбранных модулей. | Информационное проектирование. |
| Применение технологий. | Информационное проектирование. Стратегическая автоматизация. |
| Реализация плана. | Управление процессом. |
Этап пятый: социальное проектирование.
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.
При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.
В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период организационных изменений. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.
В процессе организационных изменений различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты организационных изменений проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала.
Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.
Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организационных изменений.
В табл. 1.5 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Таблица 1.5. Методы управления на этапе социального проектирования.
| Задача | Методы управления |
| Возможность контактов потребителя и персонала. | Предоставление полномочии персоналу. Квалификационная матрица. |
| Характеристика по видам работ. | Квалификационная матрица. |
| Оценка новых рабочих мест/групп. | Создание бригад. Бригады самоуправления. |
| Определение квалификации и требований к кадровому составу. | Квалификационная матрица. |
| Характеристика структуры управления. | Организационная перестройка |
| Очерчивание границ организации. | Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации. |
| Изменения в характере работ. | Квалификационная матрица. |
| Моделирование карьеры. | Квалификационная матрица. |
| Организационная модель переходного периода. | Организационная перестройка. |
| Модель изменения программы управления. | Изменение в системе управления. |
| Модель стимулирования персонала. | Вознаграждение персонала и стимулы |
| Реализация плана. | Управление проектом. |
Этап шестой: преобразования.
Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.
Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?
2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?
5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажей после того, как все приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования.
1. Перед участвующим в организационных изменениях персоналом необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по их достижению и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.
Таблица 1.6.
Методы управления на этапе преобразований.
| Задача | Методы управления |
| Завершение модели деятельности организации. | Моделирование процесса. |
| Разработка технического проекта. | Информационное проектирование. |
| Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме. | Календарное планирование. |
| Оценка персонала. | Квалификационные матрицы. |
| Проектировка системы. | Информационное проектирование. |
| Обучение персонала. | Создание бригад. Своевременное обучение. |
| Экспериментирование с новым процессом. | Системы обратной связи. |
| Усовершенствования и преобразования. | Создание системы контроля. |
| Постоянное совершенствование. | Постоянная корректировка процесса. Измерение проводимых работ. Управление проектом. |
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
1.1.4. Эффективность организационных изменений.
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.
Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.
Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.
Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.
Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.
Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.
Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.
Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.
В контексте теории систем организация рассматривается как один элемент из числа тех, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (окружающей среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Рисунок 1.2 демонстрирует основополагающие элементы организации как системы .
Рисунок 1.2. Основополагающие элементы организации как системы.
|
|
|
Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной.
Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производства (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском). Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирования спроса в окружающей среде. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи.
В более общем смысле, обратная связь - это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем свою окружающую среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действия или серии действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.
Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:
1) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям окружающей среды ;
2) общий цикл "вводимые факторы - процесс - выход продукции" должен быть в центре внимания руководителя.
Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.
Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:
1) приобретение ресурсов;
2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;
3) производство товаров или услуг;
4) целесообразное выполнение технических и административных задач;
5) инвестирование в организацию;
6) подчинение правилам поведения;
7) удовлетворение разнообразных интересов людей и групп.
Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла "вводимые факторы - процесс - выход продукции" и приспособление к окружающей среде.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.
Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие в концепциях и измерителях организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность.
Вместе с тем, можно утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними - первейшая задача руководителей организаций.
Современный уровень понимания организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (окружающей среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя в окружающей среде.
Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени изображена на рис. 1.3
|
|
|
|
|
| ||||||||
Критерии
Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них.
- Производство. В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.
- Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле "вводимые факторы - процесс - выход продукции", однако акцент сделан на элементах "вводимые факторы" и "процесс". Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции:
прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.
- Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы
предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.
- Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения как в окружающей среде, так и внутри самой организации.
Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности.
- Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.
Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и развития. Производитель определенной продукции может быть очень результативен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.
Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на них.
Известно, что чем более отдалено будущее, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий следующего года. Естественно, что и измерители производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретные, определенные, доказательные и объективные, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно легче определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.
1.2. Организационная характеристика
предприятия
ГУП “Аэропорт Сочи”.
1.2.1.Общая характеристика предприятия .
Государственное предприятие Аэропорт Сочи учреждено в соответствии с приказом ГУГВФ N 236 от 23 ноября 1945 года.
Аэропорт Сочи по своей организационно - правовой форме является государственным унитарным предприятием (ГУП) и является правоприемником по всем правам и обязанностям ранее зарегистрированного Аэропорта Сочи.
Предприятие производит продукцию, выполняет работы, оказывает услуги с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.
Основными целями деятельности Предприятия является обеспечение воздушных перевозок на внутренних и международных авиалиниях для чего предприятие осуществляет:
1. Прием-выпуск ВС (воздушных судов).
2. Аэронавигационное обслуживание ВС.
3. Техническое обслуживание ВС.
4. Коммерческое обслуживание пассажиров и обработку грузов с учетом требований Постановлений Правительства РФ N 897 от
30.07.94 и N 168 ОТ 20.02.95.
5. Хранение грузов, в том числе таможенных.
6. Организация бронирования и продажи авиабилетов ( через Территориальное агентство воздушных сообщений).
7. Дополнительные услуги пассажирам, связанные с продажей и бронированием авиабилетов ( прием заказов, доставка авиабилетов).
8. Прием ВС и экипажей авиакомпаний на постоянное и временное базирование.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности самостоятельно, а также на основе договоров, заключенных с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, для которых этот вид деятельности является основным, при обязательном согласовании каждого из них в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и местными органами управления:
1. Производство, закупка и реализация товаров народного потребления, полуфабрикатов, продукции производственно - технического назначения, оборудования, приборов, изделий.
2. Организация и эксплуатация собственных и совмещенных торговых точек (в том числе по отдельным договорам), комиссионных, коммерческих и валютных магазинов.
3. Выращивание, заготовка, переработка, производство и реализация сельхозпродукции, животноводства, даров моря, лекарственного сырья.
4. Торгово - закупочная, коммерческая, комиссионная деятельность, посреднические услуги, в том числе за наличный расчет, сделки с условием, с ценными бумагами.
5. Переработка древесины, ее отходов и их реализация, изготовление и реализация продукции из дерева.
6. Производство и реализация изделий декоративно - прикладного искусства, народных промыслов, художественных изделий, сувениров и рекламной продукций.
7. Организация общественного питания и бытового обслуживания
населения, гостиничная деятельность.
8. Прокат и сдача в аренду инвентаря, имущества, бытовой техники, оборудования.
9. Производство и реализация строительных материалов, изделий, конструкций.
10.Инвестиционная деятельность.
11.Все виды туризма и экскурсионного обслуживания, в том числе международного.
12.Проектирование, строительство, ремонт, эксплуатация ( в том числе по договору аренды) и сдача в аренду объектов производственного и непроизводственного назначения.
13.Ремонтные,реставрационные,художественно-оформительские работы организациям и физическим лицам.
14 Организация выставок, выставок - продаж, ярмарок, ломбардов, аукционов, теле-видеошоу.
15.Авторемонтные услуги, ремонт телерадиоаппаратуры.
16.Организация грузовых, пассажирских перевозок собственным, арендованным и наемным транспортом всех видов ( наземный, водный) как в стране, так и за ее пределами, экспедиционные услуги.
17.Курсы подготовки и переподготовки кадров, преподавательская деятельность.
18.Поставка и ремонт вычислительной, копировально-множительной,
электронной, оргтехники, машинописные и множительные работы.
19.Внешнеэкономическая деятельность.
20.Производство и реализация программного продукта для ЭВМ, рекламной и информационной продукции, патентов, лицензий, "ноу-хау".
21.Оказание консультационных, юридических, инженерных, маркетинговых услуг, разработка, внедрение и реализация программных продуктов.
1.2.2. Характеристика организационной структуры и органов
управления предприятия.
На рисунке № 1.4 представлена организационная структура управления ГУП "Аэропорт Сочи". Она представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления. Организационная структура ГУП " Аэропорт Сочи" является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из ее работников аппарата управления.
Приложение к схеме на рис. 1.4
- АТБ - авиационно-техническая база .
- СПДСОП - служба поискового и аварийно-спасательного обеспечения
полетов.
- ССТ - служба специального транспорта .
- ПДСП - производственно - диспечерская служба предприятия .
- ИВЦ - информационно вычислительный центр.
- Отряд ВОХР - отряд военизированной охраны режима.
- БЭРТОС - база эксплуатации радио технического оборудования и связи.
- УВД - управление воздушным движением.
- АМСГ - аэродромно метеосиноптическая группа.
- РУ - ремонтный участок.
- ЭСТОП - энергослужба территориального обеспечения предприятия.
- ТиСТО - тепло и сантехнический отдел.
- ОГМ - отдел главного механика.
- АХО - административно - хозяйственный отдел.
- ОЭНС - отдел эксплуатации наземных средств.
- СОПЛ - служба организации пассажирских перевозок.
- ГСМ - горюче смазочные материалы.
- СПТ - служебное питание и торговля.
- ПЭО - планово-экономический отдел.
- ООТиЗП - отдел организации труда и заработной платы.
- ЦСВ - центр сборов и взаиморасчетов.
- ОМТС - отдел материально - технического снабжения.
- ОНД - отдел непрофильной деятельности.
- ТАВС - территориальное агенство воздушных сообщений.
- ОБУФ - отдел бухгалтерского учета финансов.
- ДДУ - детское дошкольное учреждение.
- ВАЛ - павильон важных авиационных пассажиров.
Основные должности и их функции представим в таблице № 1.7
| Наименование структурного подразделения | Основная функциональная задача |
| Авиационно-техническая база (АТБ). | Осуществление комплекса мероприятий по инженерно-авиационному обеспечению полетов. |
| Служба поискового и аварийно-спасательного обеспечения полетов (СПАСОП). | Проведение поисковых, аварийно-спасательных и противопожарных работ. |
| Служба специального транспорта (ССТ). | Обеспечение производственной деятельности предприятия специальным транспортом для заправки авиа ГСМ, перевозки авиапассажиров, коммерческим обслуживанием воздушных судов, техническим обслуживанием воздушных судов, подготовки аэродрома к полетам средствами аэродромной механизации; техническое обслуживание и ремонт спецмашин. |
| Производственно -диспетчерская служба предприятия (ПДСП). | Координация деятельности всех служб, обеспечивающих техническое и коммерческое обслуживание воздушных судов на перроне. |
| Информационно вычислительный центр (МВД). | Разработка и сопровождение программного обеспечения; техническое обслуживание вычислительной техники и автоматизированных систем управления. |
| Отряд военизированной охраны режима (отряд ВОХР). | Осуществление комплекса мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и предотвращению актов незаконного вмешательства в деятельность гражданской авиации. |
| Группа досмотра. | Организация и осуществление досмотра грузов и пассажиров. |
| Спецотдел. | Организация мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и соблюдению внутриобъектового режима. |
| База эксплуатации радио технического оборудования и связи (БЭРТОС). | Осуществление радиотехнического обеспечения полетов воздушных судов и производственной деятельности аэропорта, других авиакомпаний и организаций наземными средствами радио технического обеспечения полетов и связи, техническую эксплуатацию этих средств. |
| Управление воздушным движением (УВД). | Планирование, организация и осуществление управления воздушным движением в установленной зоне ответственности; оказание помощи экипажам воздушных судов терпящих бедствие. |
| Ремонтный участок (РУ). | Осуществление капитального и текущего ремонта зданий и сооружений ГУЛ "Аэропорт Сочи". |
| Штурманская группа. | Предполетная штурманская подготовка экипажей; аэронавигационное обеспечение (информационное и документальное) экипажей. |
| Аэродромно метеосиноптическая группа (АМСТ) | Обеспечение метеоинформацией наземных служб и экипажей. |
| Энергослужба территориального обеспечения предприятия (ЭСТОП). | Обеспечение производственной деятельности предприятия энергоснабжением; техническое обслуживание энергоустановок. |
| Аэродромная служба | Осуществление эксплуатационного содержания и текущего ремонта аэродромных покрытий, внутри-аэропортовых дорог и привокзальной площади; согласование и контроль за строительством объектов на аэродроме и приаэродромной территории. |
| Тепло и сантехнический отдел (ТиСТО). | Обеспечение производственной деятельности предприятия водным снабжением и отоплением зданий и сооружений; сантехническое обеспечение предприятия. |
| Отдел главного механика (ОГМ). | Осуществление ремонта и технического, обслуживания средств перронной и внутривокзальной механизации, вентиляционных установок и кондиционеров, аккумуляторных батарей; изготовление нестандартного оборудования. |
| Административно -хозяйственный отдел (АХО.). | Обеспечение порядка на территории, в зданиях и сооружениях предприятия. |
| Технический отдел | Разработка и контроль за осуществлением планов технического развития; подготовка документов по сертификации и коллективным договорам. |
| Отдел эксплуатации наземных средств (ОЭНС). | Осуществление планирования и технического надзора за текущим и капитальным ремонтом зданий и сооружений предприятия. |
| Служба организации пассажирских перевозок (СОПЛ). | Организация пассажирских и почтово- грузовых перевозок на внутренних и международных воздушных линиях. |
| Коммерческий склад | Организация и осуществление работ по приему и выдаче, доставки и отправлению коммерческих грузов. |
| Профилакторий | Осуществление комплекса работ по приему, размещению, медицинскому обслуживанию и отдыху транзитных экипажей. |
| Инспекция по безопасности полетов | Осуществление контроля за выполнением требований по техники пилотирования и эксплуатации воздушных судов, правильностью оформления бортовой документации |
| Горюче смазочные материалы (ГСМ). | Осуществление комплекса работ по приему, выдаче, хранении, перекачке авиатоплив, авиамасел, маслосмесей, смазок:, контроль качества авиа ГСМ |
| Служебное питание и торговля (СПТ.). | Обеспечение бортового питания пассажиров и членов экипажа, рабочего питания и торговли питанием на привокзальной площади аэропорта. |
| Планово-экономический отдел (ПЭО). | Организация и осуществление планово - экономи-мической деятельности предприятия. |
| Отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗП). | Обеспечение рациональной организации труда , системы заработной платы и материального стимулирования. |
| Центр сборов и взаиморасчетов (ЦСВ) | Организация взаиморасчетов с авиакомпаниями; учет объемов услуг предоставляемых аэропортом авиакомпаниям. |
| Коммерческий отдел. | Осуществление рекламной политики предприятия; разработка и осуществление дополнительных видов работ по основной и дополнительной деятельности предприятия. |
| Отдел материально -технического снабжения (ОМТС). | Обеспечение производственной деятельности предприятия материально - техническим снабжением. |
| Отдел непрофильной деятельности (ОНД). | Организация и осуществление всех видов неавиационной деятельности. |
| Территориальное агентство воздушных сообщений (ТАВС). | Организация и осуществление продажи авиабилетов |
| Отдел бухгалтерского учета финансов (ОБУФ). | Организация и осуществление рационального бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; контроль за экономным использованием ресурсов предприятия. |
| Ревизор | Контроль за законностью хозяйственных и финансовых операций. |
| Отдел кадров | Организация и осуществление комплекса работ по кадровой политики и кадровым вопросам предприятия. |
| Здравпункт | Осуществление комплекса мероприятий по лечению и профилактики заболеваний работников предприятия и членов экипажей. |
| Детское дошкольное учреждение (ДДУ). | Оказание социальной помощи по воспитанию детей работников предприятия и на коммерческой основе сторонних организаций. |
| Канцелярия | Осуществление оформления, рассылки и размножения внутренней документации предприятия; контроль за исполнением приказов и указаний. |
| Культбыт | Обеспечение повышения культурно-образовательного уровня работников предприятия; улучшение физического и морального состояния работников. |
| Договорно-правовой отдел. | Юридическое обеспечение договорной деятельности предприятия; общее юридическое обеспечение деятельности предприятия |
| Павильон важных авиационных пассажиров (ВАЛ). | Обеспечение приема, размещения и посадки важных авиационных пассажиров. |
| Директора | Обеспечение работы и контроль за деятельностью основных подразделений предприятия; межфункциональная координация деятельности подразделений предприятия. |
| Зам.ген.директора | Обеспечение стратегического руководства за деятельностью предприятия. Координация взаимодействия служб предприятия, контроль за их деятельностью. |
| Помощник ген.директ. по общим вопросам и литерным перевозкам. | Организация всего необходимого комплекса работ для взлетов и посадок литерных рейсов. |
| Сменные зам. ген. директора | Круглосуточное обеспечение общего руководства производственной деятельности предприятия. |
| Генеральный директор | Обеспечение общего руководства производственно хозяйственной деятельностью предприятия; определение общих направлений политики предприятия; контроль за выполнением поставленных целей и задач. |
ГЛАВА 2.
Исследование потребности в организационных изменения на
предприятии ГУП “Аэропорт Сочи”.
2.1. Разработка методики «оценки потребностей и направлений
организационных изменений».
Для выявления потребности в организационных изменениях в качестве базовой используем методику “Оценки потребности в развитии” разработанную и описанную в работе “Управление по результатам” группой финских специалистов. Если быть более конкретным, то следует отметить, что из этой методики взята идея получения необходимости в развитии за счет соотношения значимости фактора для обследуемого предприятия и фактическим состоянием фактора на предприятии. Сами факторы были разработаны и адаптированы для обследуемого предприятия посредством оценки значимости фактора силами квалифицированных специалистов, то есть руководителями различных уровней управления. В основу положены факторы социотехнической модели предприятия, другими словами факторы управления людьми и факторы управления производством. Модель социотехнической системы представлена ниже на рисунке № 2.1.
Модель социотехнической системы предприятия призвана сбалансировать и оптимизировать отношения между технической и социальной системой предприятия. В отношении существующих в настоящее время предприятий, сбалансирование и оптимизация этой модели испытывает определенные трудности и является дорогостоящим. Связано это с проведением довольно радикальных изменений, но все же необходимо для более эффективной работы предприятия в условиях социально ориентированной рыночной экономики.
Рисунок 2.1. Модель социотехнической системы.
|
|
|
Именно те руководители, которые стремятся улучшить качество жизни на работе и организационную эффективность, предпочитают социотехническую модель обогащения работы.
Ниже представлен общий вид анкеты, с помощью которой проводился опрос на предприятии ГУП «Аэропорт Сочи».
Методика оценки потребности и направления организационных
изменений фирмы.
Инструкция
Анкета направлена на выявление потребности в организационных изменениях на Вашем предприятии. Пожалуйста, выразите объективную критическую точку зрения по отношению к основным факторам, оказывающим влияние на результативность деятельности предприятия:
В графе "А": отметьте кружком по каждому фактору цифру (1- 5) наиболее соответствующую ситуации на предприятии.
В графе "Б": дайте оценку значимости каждого из факторов в соответствии с тем, какую роль данное обстоятельство играет в Вашем предприятии, по нижеследующей шкале:
5 - очень важный фактор;
4 - важный фактор:
3 - фактор средней важности;
2 - незначительный фактор;
1 - фактор не имеет значения.
| N | А | Б | |
| N | Факторы управления людьми, влияющие на результаты управленческой деятельности. | Значимость | |
| 1 | В нашем предприятии создана творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 2 | Руководители различных уровней в системе управления нашего предприятия достаточно мотивированы в своей деятельности. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 3 | Руководители различных уровней стремятся выполнять свою работу наиболее эффективно и творчески. Согласен 54321 Не согласен | ||
| N | А | Б | |
| 4 | В нашем предприятии эффективно используются различные методы решения конфликтных ситуаций. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 5 | В нашем предприятии успешно решаются вопросы правовой защищенности персонала. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 6 | В нашем предприятии успешно решаются вопросы улучшения условий труда. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 7 | В нашем предприятии оплата труда персонала соответствует уровню квалификации. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 8 | В нашем предприятии успешно действует денежная система стимулирования трудовой активности. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 9 | В нашем предприятии успешно решаются вопросы улучшения социально психологического климата (СПК). Согласен 54321 Не согласен | ||
| 10 | В нашем предприятии успешно решаются вопросы обеспеченности социальной инфраструктуры. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 11 | В нашем предприятии созданы все необходимые условия для самореализации личности. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 12 | В нашем предприятии созданы условия для инновационной деятельности работников. Согласен 54321 Не согласен | ||
| N | А | Б | |
| 13 | В нашем предприятии успешно решаются вопросы индивидуальной автономности (ответственность, независимость и возможность выражения инициативы). Согласен 54321 Не согласен | ||
| 14 | Работа системы управления в нашем предприятии эффективна (принимаются решения, которые приносят наибольший эффект; развивается деятельность на рынке транспортных услуг). Согласен 54321 Не согласен | ||
| 15 | Руководители каждого уровня управления имеют точные задачи и цели своей деятельности, согласованные с начальником. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 16 | В нашем предприятии действует система обучения и повышения квалификации персонала. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 17 | В нашем предприятии процесс постановки целей распределен по всем уровням иерархии. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 18 | В нашем предприятии процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на предотвращение ошибки. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 19 | Мы постоянно стремимся к развитию сильных сторон в управлении и занимаемся поиском путей развития системы управления нашего предприятия. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 20 | Моя собственная готовность и готовность других членов руководства развивать и совершенствовать деятельность нашего предприятия высоки. Согласен 54321 Не согласен | ||
| N | А | Б | |
| 21 | В своей работе мы применяем знания таким образом, что учитываются также интересы наших коллег. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 22 | Работники нашего предприятия в полной мере информированы о положении дел, целях и перспективах развития; нет явления "засекречивания" информации. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 23 | В нашем предприятии эффективно используются различные методы набора, отбора, найма и расстановки кадрового состава. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 24 | В нашем предприятии действует система по формированию и анализу резерва кадров на выдвижение. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 25 | В нашем предприятии успешно решается вопрос повышения квалификации руководящего состава. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 26 | В нашем предприятии решена проблема текучести кадров. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 27 | В нашем предприятии в процессе принятия решений используется групповое участие на всех уровнях иерархии. Согласен 54321 Не согласен | ||
| 28 | В нашем предприятии успешно функционирует точная многоканальная система организационных коммуникаций по всем направлениям. Согласен 54321 Не согласен | ||
