Реферат Модель профессионального роста управленцев Балаковской АЭС
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение ………………………………………………………………….
Глава 1. Теория управления ……………………………………………
1.1. Исторический взгляд на управление …………………………
1.2. Управление деловой карьерой …………………………………
Глава 2. Управленческие кадры Балаковской АЭС………………..
2.1. Система служебно – профессионального продвижения Балаковской АЭС. ………………………………………………………...
2.2. Состав и структура кадров на Балаковской АЭС. …………..42
Глава 3. Повышение квалификации руководителя – основа его профессионального роста. ……………………………………………..
3.1. Необходимость повышения качества профессионального обучения руководителей БАЭС. ………………………………………..
Заключение ………………………………………………………………….
Список используемой литературы ……………………………………
Приложение 1. Должностная инструкция начальника участка.
Введение.
Роль человеческого фактора в энергетике очень велика: на стадиях проектирования, эксплуатации, ремонта, потребления – всюду участие персонала оказывает решающее влияние наконечный результат.
Работа на АЭС предъявляет высокие профессиональные и психологические требования к персоналу. Особые требования предъявляются к руководителям различных уровней подразделений АЭС, так как роль руководителя трудно переоценить. От качества работы руководителя, его умения управлять подчиненным персоналом зависит в полной мере конечный результат усилий всего подразделения. Психологический климат в коллективе является в большей степени результатом его деятельности. При работе на АЭС особое внимание необходимо уделять безопасности эксплуатации оборудования, что является гарантией безаварийной работы энергоблоков и АЭС в целом. Это является задачей прежде всего руководства, т. к. руководитель должен, используя свое положение, авторитет и знания, довести до всего коллектива необходимость строго соблюдать инструкции по эксплуатации оборудования, правила техники безопасности, привить работникам чувство ответственности за выполняемую ими работу и всего коллектива в целом.
Управление подразделениями АЭС является сложной и ответственной задачей руководителей всех уровней, возрастающей по мере продвижения их по служебной лестнице, начиная от мастера и до директора предприятия.
Продвигаясь по служебной лестнице, каждый руководитель должен постоянно повышать свои профессиональные знания, совершенствовать свои методы управления подчиненным персоналом.
Целью моей дипломной работы является: показать на примере продвижения руководителей Балаковской АЭС, степень изученности этой проблемы в свете последних разработок в теории управления персоналом, планировании деловой карьеры руководителей и применение научных разработок на практике.
В первой главе рассмотрена история управления, приведено сравнение современных школ менеджмента таких промышленно развитых стран как Япония и США. Рассмотрен научный подход к управлению деловой карьерой в организации.
Вторая глава посвящена описанию системы служебно-профессионального продвижения управленцев Балаковской АЭС, методам работы с персоналом, целью которых является формирование грамотных руководителей различного уровня, обладающих современными знаниями и способными использовать их в своей профессиональной деятельности. Так же уделено большое внимание вопросу отбора претендентов на руководящие должности с психологической точки зрения. Описаны применяемые на практике методы прогнозирования успешной деятельности руководителей. Показаны состав и структура кадров Балаковской АЭС.
Третья глава посвящена вопросу повышения эффективности управленческой деятельности руководителей, даются рекомендации о необходимости постоянно профессионального обучения, профессионального развития руководящего персонала. Рассматриваются методы повышения квалификации управленцев, используя которые можно добиться более высоких результатов в их работе.
В работе использованы материалы таких периодических изданий как журналов «Служба кадров», «Управление персоналом», учебников по менеджменту, учебников по управлению персоналом организаций. Практическая сторона темы основывается на изучении должностных инструкций руководителей подразделений Балаковской АЭС, инструкций по работе с персоналом, на личных контактах с руководителями различных подразделений, инструкторами отдела кадров АЭС, преподавателями службы подготовки персонала АЭС.
Глава I. Теория управления
1.1 Исторический взгляд на управление.
Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединились в стремлении достичь какой – либо общей цели, возникла задача координации их совместных действий, решение которой кто – то их них должен был брать на себя. В этих условиях один становится руководителем, т. е. управляющим, а другой – его подчиненным, т. е. управляемым.
Впервые проблему управления взялись решить древние египтяне. Около 6 тысяч лет назад они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, её планирования и контроля за результатами, а так же поставили вопрос о децентрализации управления.
Примерно в то же время в соседнем Вавилоне царь Хаммурапи применил для нужд управления и контроля письменные документы на глиняных табличках и свидетельские показания; признал недопустимым перекладывание должностными лицам ответственности на своих подчиненных; законодательно установил уровень зарплаты.
Определенный вклад в теорию управления был внесен в эпоху античности, за 400 лет до н. э.. Сократ сформулировал принцип универсальности управления. Его современник персидский царь Кир выдвинул идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действиям, т. е. к мотивации. Он рассматривал так же проблему обработки управленческой информации и составления планов. Чуть позже в Греции занимались изучением метода выполнения трудовых операций и обеспечения ритмичности. Платон сформулировал принцип специализации.
Действия крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организационных усилий. Задолго до рождения Христа существовали крупные политические организации. Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существующих организаций.
Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким, все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчиняющихся Риму, строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом и другими населенными пунктами для решения различных вопросов.
Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в этих огромных процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и не руководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одного актера. Если лицо на верхнем уровне управления, а это почти всегда был мужчина, был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь или Адриан, тогда все шло более менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.
Существует много определений управления, менеджмента, приведу некоторые из них:
Менеджмент – междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения. Менеджмент – вид профессиональной деятельности людей по организации достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.
На основе анализа эволюции применения к менеджменту научных подходов М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют следующие школы менеджмента.
Классическая или административная школа менеджмента (1920 – 1950 гг.).
Ее авторами являются Тейлор, Гильберт, Файоль и др. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления в целом. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Наибольший вклад в разработку классической школы менеджмента внес французский ученый Анри Файоль. Еще в 1923 году он говорил, что «управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать».
Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг.).
Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности управления. Крупными авторитетами в развитии этой школы являются Мэри Фоллетт и Элтон Мейо. Мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мейо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители классической школы. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.
Более поздние исследования, проведенные Абрахемом Маслоу и другими психологами, помогали понять причину этого явления. Мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег. И чем выше уровень развития общества, тем меньше роль денег в мотивации труда.
Исследование психологических аспектов человеческих отношений потребовало развития социологии и методов исследования поведения работников. И в 1950 годы родилась школа поведенческих наук. К крупным исследователям этой школы относятся Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг и др.. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и трудовой жизни. Этот подход был призван в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе изменения концепции поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этой школы является повышение эффективности человеческих ресурсов.
Школа менеджмента, основанная на концепции поведенческих наук, актуальна и в настоящее время. Только она должна быть дополнена рядом подходов: системный, административный, процессный, количественный, поведенческий, ситуационный.
Таким образом, в рассмотренных школах к менеджменту применялись 6 научных подходов: системный, административный, процессный, количественный, поведенческий, ситуационный.
Анализ механизма достижения конкурентоспособности любого объекта позволил сделать важный вывод: в современных условиях жесткой конкуренции менеджмент может быть только один – научный, предусматривающий применение 13 научных подходов. Кроме упомянутых выше 6 подходов необходимо применять еще 7: маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный интеграционный, динамический. Количество, глубина проработки и применения научных подходов определяется типом управленческого решения, сложностью, повторяемостью (количеством), стоимостью объекта и другими факторами. Например, при разработке и реализации оперативного управленческого решения могут применяться только административный, поведенческий, ситуационный подходы, а при разработке стратегического рационального управленческого решения по дорогому объекту (проблеме) должны применяться все 13 научных подходов. Представляет научный и практический интерес подразделение школ менеджмента по национальному и географическому признакам.
При высоком уровне научности систем менеджмента, применении одинаковых научных подходов, принципов и методов менеджмента, особенности национальных школ менеджмента будут определяться экономическими, национальными, географическими и другими факторами.
В таблице № 1.1 представлены особенности школ менеджмента США и Японии, установленные на основе анализа различных литературных источников. В системах менеджмента стран Евросоюза учитывается мировой опыт. Вместе с тем, для всех стран Евросоюза характерен дефицит природных ресурсов, высокий уровень интеграции и стандартизации. Скандинавские страны отдают приоритет решению социальных проблем. В странах Восточной Европы, СНГ, России пока идет процесс формирования рыночных отношений и системы менеджмента.
Особенности школ менеджмента США и Японии.
| Факторы | США | Япония |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Национальные | Патриотизм по отношению к стране. Индивидуализм. Высокая миграция населения и текучесть кадров. | Патриотизм по отношению к стране, компании. «Мы все одна семья». Низкая миграция населения и текучесть кадров. Однородность культуры. |
| 2. Географические | Конкурентное преимущество по природным ресурсам. Благоприятный климат. | Дефицит природных ресурсов. Сейсмичность территории. |
| 3. Образование | Система непрерывной подготовки и переподготовки кадров высокой квалификации. Руководители узкого профиля. Привлечение кадров из других стран. | Система непрерывной подготовки и переподготовки кадров высокой квалификации. Руководители широкого профиля. Подготовка своих кадров. |
| 4. Экономические. | Низкие темпы роста производительности труда. Эффективное использование ресурсов. Использование внешних кредитов (страна – должник). Мягкий протекционизм в торговле. Высокий уровень банкротства малых фирм. | Высокие темпы роста производительности труда. Эффективное использование ресурсов. Страна – кредитор. Жесткий протекционизм в торговле. Уникальность инфраструктуры. Низкий уровень банкротства малых фирм. |
| 5. Правовые | Развитое законодательство, жесткий контроль. Высокий уровень стандартизации различных аспектов менеджмента. Престижность профессии адвоката. | Развитое законодательство, основа предпринимательства – доверие. |
| 6. Информационные | Разработка, использование и продажа новых информационных технологий на основе микроэлектроники, интернет, спутниковой связи. | Разработка и использование новых информационных технологий и их продажа. |
| 7. Технологические | Разработка, использование и продажа высоких технологий, обеспечивающих высокое качество и экономию ресурсов. | Разработка, использование и продажа высоких технологий, обеспечивающих высокий уровень автоматизации и качество. |
| 8. Психологические | Изучение портрета личности для использования человеческого фактора. Отношения строятся на соперничестве, взаимном доверии и контроле. | Поддержка династий и семейственности в компании. Использование социально – психологических методов менеджмента. Отношения строятся на сотрудничестве и взаимном уважении. Умение работать с людьми. |
| 9. Стиль руководства. | Демократизм при разработке управленческого решения, индивидуализм при принятии и несении ответственности за достижение целей. Высокий уровень ннтеграции по вертикали. Узкоспециализированный руководитель. Миссию компании определяет ее руководитель. | Коллегиальность при разработке, принятии и реализации управленческих решений. Интеграция по вертикали и горизонтали. Гибкие организационные структуры. Высокий профессионализм руководителя, воспитанного, как правило, в данной компании. |
| 10. Организация производства. | Развитие различных форм организации, в том числе бригадных. | Широкое внедрение системы «Канбан» (точно в срок) из – за дороговизны земельных участков. |
| 11. Организация труда. | Внедрение НОТ, стимулирование соблюдения сроков, повышения качества, экономиии ресурсов. Оплата труда по индивидуальным результатам. Основная заработная плата определяется должностью. | Внедрение НОТ, систем обеспечения качества работ и продукции. Работа кружков качества. Награждение за результаты работы коллектива. Стабильность кадров. |
| 12. Разработка управленческих решений. | Широкое применение функционально – стоимостного анализа, методов прогнозирования и экономико – математических методов. Участие при разработке решений специалистов по праву. Ориентация на конкурентоспособность. | Применение методов повышения качества и снижения затрат ресурсов в сферах производства и эксплуатации объектов. Ориентация на конкурентоспособность на внешнем и внутренних рынках. |
Современные концепции управления.
В современных условиях, в условиях жесткой конкуренции за потребителя, главной целью любой организации является получение прибыли за счет повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, или выполняемой услуги. Эта цель может быть достигнута за счет реализации четырех факторов: 1) повышения качества, 2) ресурсосбережения, 3) изучения и приспособления к рынку, 4) применения научных подходов. Экономия ресурсов является основным условием повышения качества продукции, развития производства, решения социально – экологических проблем. Однако Россия по эффективности использования ресурсов отстает от промышленно – развитых стран в 2,5 – 3 раза. И как следствие, Россия в 1996 году находилась на 48 – м месте в мире по конкурентоспособности и на 57 – м по показателю качества жизни. И одним из самых слабых мест в российской экономике является, как отметил Мировой Банк, система менеджмента.
Научный менеджмент – менеджмент, основанный на применении научных подходов, принципов и современных методов разработки и реализации управленческого решения на всех стадиях жизненного цикла объекта.
Подходы, принципы и методы менеджмента могут применяться как коллективом, так и индивидуумом при формировании и реализации решений. В качестве управляющей подсистемы можно рассматривать совокупность отделов и служб любой фирмы, либо отдельное подразделение, индивидуальный ум. В качестве управляемой подсистемы (или объекта управления) выступает отдельный работник, коллектив, товар или услуга, ресурсы, документы и т. д..
Если перед управляющей подсистемой имеются альтернативные варианты выбора параметров объектов (управляемой подсистемы), то налицо процесс принятия решения. И в качестве управляемой подсистемы могут быть, как уже было отмечено, как коллектив, индивидуум, так и продукция, услуги и т. п.. Однако, на высшем уровне управления фирмой, управляющей подсистемой, является персонал фирмы, а управляемой – предметы труда по стадиям жизненного цикла выпускаемой продукции.
Отсюда следует, что знать теорию и практику менеджмента следует не только различным коллективам, но и индивидам, т. к. принципы и методы научного менеджмента должны использоваться при решении любых производственных, коммерческих, образовательных, социальных, бытовых и других процессов. И чем глубже знания теории и практики менеджмента, тем выше качество и эффективность функционирования объектов разного назначения и уровня управления.
Безусловно, изучать и применять на практике рассмотренные подходы, принципы и методы менеджмента очень сложно. Это наука комплексная, охватывающая технические, экономические, социальные и другие аспекты. Поэтому менеджмент в таком разрезе будет широко применяться только в условиях жесткой конкуренции за рынки сбыта товаров и услуг, в условиях борьбы за качество и ресурсосбережение, т. е. конкурентоспособности различных объектов управления.
Целью менеджмента как науки является разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) за счет выпуска конкурентоспособного объекта.
Надежность работы коллектива характеризуется удельным весом потерь рабочего времени и брака выпускаемого объекта из – за неорганизованности менеджмента, отказов технических систем, воздействия внешней среды.
Стабильность работы характеризуется динамикой показателей ритмичности производства и его рентабельности, выплаты и получения финансовых ресурсов, материального обеспечения производства.
Перспективность работы коллектива определяется степенью прогрессивности выпускаемого объекта, основных производственных фондов, технологии и персонала.
Эффективность работы коллектива характеризуется рентабельностью производства (деятельности), ликвидности ценных бумаг, положительной динамики финансовых показателей.
1.2 Управление деловой карьерой в организации.
Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п.. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Иначе говоря, карьера – это индивидуально – осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают два вида карьера: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития, обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
Вертикальное – именно с этим направлением часто связывается само понятие карьеры, т. к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
Горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватными изменениями в оплате);
Центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организацией. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:
Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
Обеспечение открытости процесса управления карьерой;
Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
Повышение качества процесса планирования карьеры;
Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
Изучение карьерного потенциала сотрудников;
Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Например: одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и всё это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25 – 30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения, компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантии занятости не записаны в официальных документах.
Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:
Страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;
Страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;
Большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.
Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка руководитель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.
Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.
Например, японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой – либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики, японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
На разных этапах карьеры, человек удовлетворяет различные потребности (см. таблицу 1.2).
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления, который длится примерно 5 лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении долее высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличение размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет, здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем, пенсионном этапе карьера а данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).
Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и здоровье.
В таблице 1.2 можно проследить связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования.
Например, отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы, которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный менеджером по карьерной лестнице. В таблице 1.3 представлена карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления.
Этапы карьеры. Таблица 1.2
| Этапы карьеры | Возраст, лет | Потребности достижения цели | Моральные потребности | Физиологические и материальные потребности |
| Предварительный | До 25 | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования |
| Становления | До 30 | Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя | Самоутверждение, начало достижения независимости | Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
| Продвижения | До 45 | Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения | Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
| Сохранения | До 60 | Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи | Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения. | Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода. |
| Завершения | После 60 | Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка смены и к новому виду деятельности на пенсии. | Стабилизация самовыражения, рост уважения. | Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов |
| Пенсионный | После 65 | Занятие новым видом деятельности | Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье. |
Таблица 1.3
| Сроки занятия должностей | Квалификационная учеба |
| | Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т. п. |
| 5 – 6 лет | Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре. |
| 4 – 5 лет | Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля |
| 3 – 4 года | Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при ВУЗе. Самостоятельное обучение (стажировка). |
| 2 – 3 года | Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка). |
| 5 – 6 лет | Высшее учебное заведение |
Таблица 1.4
1.2 Управление деловой карьерой.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально – экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае, мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ждал. Тогда начинается поиск новой работы.
Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль, регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков.
Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
В качестве примера можно назвать некоторые цели карьеры:
Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
Получить работу лил должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
Занимать должность, усиливающие Ваши возможности и развивающие их;
Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а так же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д.. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации – работодателя. Поступающему на работу необходимо задавать вопросы представителю организации, отвечающие целям будущего работника.
В качестве примера можно назвать некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:
Какова философия организации в отношении к молодым специалистам?
Каковы шансы получения жилья?
Сколько дней в году уйдет на командировки?
Каковы перспективы развития организации?
Кто является конкурентом организации?
Имеет ли организация свои детские, лечебно – оздоровительные учреждения?
Каковы шансы получения более высокой должности?
Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?
Возможно ли сокращение должности и в связи с чем?
В случае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсий?
Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры; составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором необходимо оставить место для любимых занятий; помните, что в жизни все очень быстро меняется; вы, ваши знания, навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересам организации; никогда не живите прошлым; во – первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во – вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.
Глава 2 Управленческие кадры Балаковской АЭС
2.1 Система служебно-профессионального продвижения Балаковской АЭС.
Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является более привычным для нас , так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей Балаковской АЭС. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.
Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других ВУЗ ов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику на предприятии Балаковской АЭС, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь.
Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течении которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течении года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристиках, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных в отделе кадров Балаковской АЭС.
Третий этап – работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена(матера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течении всего периода (два-три года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам деловых взаимоотношений, передовым методам управленческого труда, экономики, юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в организации с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Ежегодно производится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятым этапом – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высокие посты – это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль атомной энергетики, а так же организацию возглавляемую им. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низшего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечения при необходимости независимых экспертов.
В качестве примера на рисунке 2.1 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей на Балаковской АЭС. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Общественно – гражданская зрелость. Сюда относится: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.
2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
3. Организационные способности. Сюда относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
4. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
5. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят: умение увидеть новое, распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
6. Морально-этические черты характера. К этой группе относится: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота. А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии ( в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.
Психологические критерии отбора.
Определение профессиональной пригодности человека является сложной задачей с большим количеством переменных величин. Основная стратегия в решении этой задачи – установление соответствия данных человека тем требования, которые представлены объективными трудностями овладения профессией. Ясно, что для сравнения личностных данных человека с требованиями профессии, а тем более руководящей должности, необходимо располагать достаточными сведениями как о человеке, так и об особенностях профессиональной деятельности.
Требования профессии, должности – это требования к знаниям, умения, навыкам человека, которые необходимы для того успешной работы в коллективе Балаковской ФЭС. Это необходимость выдерживать психофизические нагрузки т.е. требования к выносливости в условиях производства. Это требования к заинтересованности в успехе, к моральным качествам работающего, к развитости его мышления и к его характеру, к способностям, которые также должны обеспечивать успешность работы человека.
Чем больше профессиональная деятельность нагружена функциями по руководству, управлению, тем больше требований она предъявляет к личностным характеристикам человека. Чем в большей степени деятельность опирается на знания, на преобразование большого количества информации, тем выше требования к познавательным субъективным свойствам психики работника, особенностям его восприятия, внимания, мышления, памяти. При осуществлении деятельности в непосредственном контакте с техническими устройствами оказываются существенными характеристики двигательного аппарата человека, а так же психофизиологические параметры зрения, слуха, осязания.
Необходимо отметить, что сложившиеся штатные расписания АЭС предусматривают ряд требований к персоналу АЭС. По инструкции работник выполняет обязанности как некая схематичная оперативная единица человеко-машинного комплекса. Инструкции ориентированны на некоторые усредненные характеристики человека. Но в реальной жизни на каждом рабочем месте работает конкретный человек с субъективно-личностными данными, которые могут значительно не совпадать с усредненными.
С одной стороны представляет интерес определение допуска, т.е. допустимого отклонения от среднего: с какими субъективными данными человек может справиться со своими функциями успешно, и где те пределы, за которыми работа человека не будет успешной? И с другой стороны, важно знать, какие психологические характеристики человека являются главными, ведущими в его деятельности? Ответы на эти вопросы заключаются в установлении причинно-следственных связей между отдельными личностными качествами исполнителя или их сочетаниями и показателями успешности его деятельности. Изменение силы или устойчивости таких связей между личностными данными человека и критериями успешности его деятельности может дать ключ к определения психологических критериев профотбора. Например, известно из практики, что чаще всего в затруднительных ситуациях оператора выручает эмоциональная выдержка, умение волевым образом сосредоточится в момент опасности. Пожалуй, не было случая, что бы эмоциональная выдержка повредила человеку в оперативной и руководящей работе, причем чем сложнее задача, тем большее значение приобретает это качество человека в выполнении действий. Значит можно считать качество «эмоциональная выдержка» одним из психологических критериев отбора, если деятельность содержит в себе элементы риска. И наоборот, если деятельность имеет монотонный, спокойный характер, требования к человеку могут быть совсем иными. Возможно, что для успешности такой деятельности гораздо большее значение будет иметь умение длительно удерживать внимание на объекте, или живость воображения, яркость эмоциональных переживаний, или познавательный интерес к предмету деятельности. Таким образом, можно сказать, что психологические критерии отбора заложены в самой структуре деятельности человека, но выявить их не просто.
Теоретическое представление о структуре человеческой деятельности связывается с представлением о личности работника как субъекта трудовой деятельности. Этот тезис единства личности и ее деятельности как основания личности является основополагающим в постановке и решении фактически всех задач психологического обеспечения кадровой службы.
Таким образом, можно изучить личность человека, определяя характеристики его деятельности, и наоборот, исследовав с помощью надежных методов личностные данные, можно строить прогноз успешности его производственной деятельности на той или иной должности.
Для того, что бы ошибок в прогнозе было как можно меньше, надо хорошо знать, с одной стороны, что такое деятельность вообще, и изучить ту деятельность, на которую проводится профессиональный отбор. С другой стороны, необходимо увидеть и измерить соответствие личностных данных требованиям, которые выдвигаются изученной деятельностью к ее исполнителям. Таким образом можно определить соответствие данных человека психофизическим критериям отбора на определенную должность.
На рисунке 2.2 представлены этапы этой работы, их последовательность. Показана как возможность, так и цель определения характеристик профессиональной деятельности: изучив структуру функционально обусловленных действий людей, работающих в конкретной должности достаточно успешно, можно выявить психологическое содержание каждого действия и градацию успешности его выполнения. При этом появляется возможность установления причинно-следственной связи между психологическими качествами и уровнем успешности действий; значение этой связи ложится в основу создания эталона психологической характеристики «успешного работника» данной профессии, определяет, таким образом, критериальные параметры психологических данных работников-профессионалов.
На рисунке 2.3 показан следующий этап работы по профотбору. После того как выясняются критерии, т.е. психологические качества человека, предрешающие успешность его работы остается сопоставить личностную характеристику человека с эталоном, оценить, в какой мере совпадают или расходятся его данные с критериями отбора, и на основании этой оценки дать прогноз о его возможностях в предстоящем деле или выполняемой работе.
Весьма существенной является проблема измерения как успешности профессиональной деятельности, так и психологических данных человека. Ведь только количественные характеристики того и другого, основанные на добротном и качественном анализе, могут дать возможность сопоставить с достаточной точностью рабочие показатели и личностные особенности персонала. И прогноз успешности профессиональной деятельности по личным данным можно строить только тогда, когда есть количественно выраженное подтверждение всязи между каждым психологическим качеством и деловым показателем или между их сочетаниями. Поэтому задача выявления критериев психологического отбора делится на несколько этапов:
1. Анализ структуры профессиональной деятельности;
2. Установление количественных показателей ее успешности;
3. Определение принципиально важных психологических качеств, необходимых для данной должности, профессии;
4. Выбор методик шкалирования и измерения выделенных профессионально важных психологических качеств работников;
5. Измерение глубины и устойчивости связи между отдельными деловыми показателями и психологическими качествами.
6. Ранжирование качеств, т.е. установление главных и второстепенных из них;
7. Определение количественных границ выделенных психологических качеств (на соответствующих шкалах) в которых измеряемое количество гарантирует успешные действия работника.
Таким образом, психологические критерии профотбора – это количественные выражения значимых для профессии психологических качеств работника. При установлении иерархии значимости каждого качества и их сочетаний можно ограничить работу профотбора измерением наиболее существенных из их для каждой должности, профессии.
2.2 Состав и структура кадров на Балаковской АЭС.
При всей важности техники и технологии кадры являются решающим фактором, обеспечивающим выполнение производственной программы, ускорение научно-технического прогресса и повышение эффективности производства. Кадры предприятия – это персонал, имеющий определенную профессиональную подготовку, практический опыт и навык работы на занимаемых должностях.
В зависимости от связи с материальным производством кадры на предприятии подразделяются на промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. К ППП относятся работники основных и ремонтных цехов, аппарата управления. Не промышленный персонал включает работников занятых в непромышленной сфере: жилищно-коммунальном хозяйстве, детских учреждениях, поликлинике, подсобном хозяйстве.
По характеру участия в производственном процессе, т.е. характеру выполняемых функций, ППП подразделяется на рабочих, инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младший обслуживающий персонал (МОЛ).
Рабочие непосредственно участвуют в технологическом процессе или его обслуживании, а именно воздействуют с помощью орудий труда на сырье и материалы, осуществляют контроль и наблюдение за работой оборудования и систем, выполняют ремонтные работы и т.д.
ИТР – персонал, осуществляющий организацию производственного процесса и руководство им. К ним относятся, в частности, начальники цехов, отделов, смен, прорабы, мастера, инженеры и техники. Характерным для ядерной энергетики является высокая доля ИТР в общей численности работников ( до 35% и более). Это объясняется сложностью оборудования и производственных процессов на АЭС и высоким научно-техническим уровнем производства.
К служащим относятся лица, выполняющие учетные, финансовые, снабженческие и канцелярские функции. К служащим относятся персонал бухгалтерии, чертежники, кассиры, табельщики и др.
ИТР и служащие разделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей.
МОП занят обслуживанием бытовых нужд коллектива, уборкой помещений и подсобными работами. К МОП относятся дворники, уборщицы, рассыльные, курьеры, шоферы легковых автомобилей, лифтеры, работники охраны.
По сфере деятельности ППП АЭС делится на эксплуатационный, занятый обслуживанием оборудования по выработке энергии и ремонтный, занятый ремонтом, модернизацией и техническим обслуживанием оборудования, приборов, устройств, зданий и сооружений.
В свою очередь эксплутационный персонал делится на оперативный и эксплутационный персонал, не входящий в состав оперативного. К последнему относятся: административно-управленческий персонал (АУП), занятый управлением и информационным обслуживанием производства; производственный персонал при АУП, например рабочие на складах; общецеховой персонал (руководство цехов, ИТР цеховых лабораторий и др.).
Основные производственные функции на АЭС выполняет оперативный эксплутационный персонал, осуществляющий круглосуточное обслуживание оборудования и ведение технологических режимов, обеспечивающий его безопасную и надежную работу. Оперативный персонал организован в смены, имеющие постоянный состав. В состав смены входим оперативный персонал реакторного, турбинного, химического, электрического цехов, цеха тепловой автоматики и измерений, отдела охраны труда и техники безопасности. Руководство оперативным персоналом осуществляет начальник смены АЭС, а также начальники смен блоков, и начальники смен цехов (или старшие дежурные инженеры).
В зависимости от характера и сложности выполняемой работы кадры разделяются по профессиям, специальности и квалификации.
Под профессией понимается вид трудовой деятельности, требующей от ее исполнителя определенных знаний, подготовки и практических навыков. Профессия определяется характером создаваемого продукта труда и специфическими условиями производства в данной отрасли.
Квалификация работников определяется уровнем специальных знаний и практических навыков и отражает степень овладения работником своей профессией. Уровень квалификации рабочих определяется с помощью единого тарифно-квалификационного справочника, а служащих –квалификационным справочником должностей служащих.
Классификация кадров АЭС приведена на рисунке 2.4. Важным показателем, характеризующим эффективность работы с персоналом, является текучесть кадров. Текучесть кадров это выраженное в процентах соотношение уволенных с предприятия по различным причинам работников за определенный период к среднесписочной численности за тот же период.
Текучесть ППП на АЭС не велика, это объясняется рядом причин, в том числе престижностью работать в ядерной энергетике, более высоким уровнем системы труда определенным категориям работников, развитым соцкультбытом и др. В монтажных организациях текучесть кадров намного выше в следствии частой смены объектов работы, а следовательно места жительства, бытовых трудностей.
Текучесть рабочей силы наносит большой ущерб производству; она снижает производительность труда и качество работы, вызывает большие дополнительные затраты и время на подготовку кадров, ухудшает психологический климат в коллективе и в конечном итоге отражается на экономике предприятия. Сокращение текучести кадров может быть достигнуто путем улучшения условий труда и быта работников, совершенствования стимулирования, повышения уровня механизации и автоматизации производства и улучшения организации труда.
Работа с персоналом на АЭС.
Огромное значение в области обеспечения безопасности труда, охраны окружающей среды и надежности работы оборудования и систем АЭС имеет подготовка персонала.
Работа с персоналом на АЭС осуществляется в соответствии с «Руководящими указаниями по организации работы с персоналом на энергетических предприятиях и в организациях». Работа с персоналом на АЭС направлена на повышение его производственной квалификации и чувства ответственности за обеспечение безопасности, безаварийную и экономичную работу оборудования, на ликвидацию травматизма и радиоактивного облучения сверх допустимых норм.
Ежегодно на АЭС составляется годовой план-график работы с персоналом, предусматривающий следующие мероприятия:
- подготовку новых кадров;
- повышение квалификации рабочих и ИТР на курсах и в школах;
- проверку знаний ИТР действующих правил, производственных и должностных инструкций;
- общие для всего предприятия тренировки персонала;
- организацию работы библиотек, технических кабинетов, кабинетов по технике безопасности;
- обходы и осмотры рабочих мест руководителями предприятия;
- прохождение персоналом периодического медицинского осмотра;
- работу с молодыми специалистами;
- работу учебно-тренировочного пункта.
Работа с персоналом начинается уже при его приеме и направлении на работу и продолжается при обучении нового персонала и допуске к работе. При приеме персонала на работу на АЭС выявляется общая и специальная подготовка поступающего, его пригодность для работу с профессиональной и общественной точки зрения.
Профессиональной отбор при приеме на АЭС осуществляется путем определения медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы по данной профессии, в частности путем использования различного рода тестов, позволяющих установить скорость реакции человека, степень его внимательности, способность к счету и т.д.
Профессиональный отбор на АЭС в первую очередь необходим для оперативного и руководящего персонала, так как отсутствие у работников этой категории определенных качеств может привести к авариям, отказам, психологической напряженности в коллективе.
Актуальной для атомной энергетики является разработка профессиограмм, показывающих, какими качествами должен обладать работник определенной профессии. Сравнивая качества претендента на ту или иную рабочую профессию с профессиограммой, можно судить о его соответствии этой работе, должности. В то же время профессиограмма представляет собой развернутый перечень особенностей профессии. Она должна характеризовать условия труда, особенности трудовой деятельности и требования профессии, должности к исполнителю.
Принимаемый на работу персонал проходит вводные инструктажи по технике безопасности, радиационной и пожарной безопасности.
Оперативный персонал АЭС до назначения на самостоятельную работу проходит необходимую теоретическую подготовку, производственное обучение на рабочем месте, проверку знаний правил, производственных и должностных инструкций по охране труда и радиационной безопасности на рабочем месте.
На Балаковской АЭС широко используется подготовка оперативного персонала на тренажерах, в частности, путем организации диалога между обучаемым и ЭВМ.
При Балаковской АЭС создан учебно-тренировочный центр по подготовке оперативного персонала, оснащенный современными техническими средствами. Подготовка рабочих и служащих и ИТР на АЭС осуществляется по специальным программам.
В процессе работы на АЭС рабочие и ИТР обязаны повышать квалификацию. Для персонала АЭС установлены следующие формы производственно-технического обучения и повышения квалификации: инструктажи (периодические и внеочередные, противоаварийные и противопожарные тренировки, курсовое обучение и техническая и экономическая учеба.
Целью инструктажей является поддержание на должном уровне и расширение знаний персонала правил, производственных и должностных инструкций, а так же совершенствования методов обслуживания и ремонта оборудования, с ИТР, кроме того, в обязательном порядке должны прорабатываться все вновь выходящие руководящие документы.
Задачами противоаварийных тренировок являются: систематическая проверка способности персонала самостоятельно, быстро и правильно ориентироваться в аварийных режимах; обучение персонала наилучшим способам и приемам предупреждения аварийных состояний и их локализации; выработка навыков четкой ликвидации аварийных состояний на объектах в соответствии с правилами и производственными инструкциями; проверка сработанности персонала смен и его умение координировать свои действия; проверка умения оказывать до врачебную помощь и освобождать пострадавшего от действия электрического тока. Графики и тематика противоаварийных тренировок составляются в начале года и утверждаются главным инженером.
Курсовым обучением считается повышение квалификации персонала в учебных комбинатах или на постоянно действующих курсах с отрывом или без отрыва от производства. Могут быть организованы следующие виды обучения: производственно технические курсы, школы по изучению передового опыта, курсы бригадиров и т.п. Обучение каждого ИТР на курсах повышения квалификации должно производится не реже 1 раза в 6 лет, рабочего – не реже 1 раза в 5 лет.
К производственно - административным формам работы с персоналом относится проведение ежемесячных производственных совещаний в цехах, сменах, бригадах, на участках с подведением итогов работы, проработкой директивных материалов, разборов имевших место аварий, отказов в работе, травматизма, пожаров, загорания и случаев нарушений производственной и трудовой дисциплины.
Конечная цель работы с кадрами на АЭС – это создание сплоченного коллектива работников, где текучесть кадров не превышает необходимый для обновления и омоложения состава персонала, где действия всех объединены общими социально значимыми производственными задачами и целями.
Основные признаки сплоченности – сотрудничества, взаимопомощь, взаимная ответственность в коллективе, т.е. деловая психологическая совместимость.
Задачами кадровой службы в деле создания стабильных коллективов являются подбор и расстановка кадров в трудовые смены, бригады; работа по выдвижению кандидатов в резерв на конкретные должности; система подготовки и воспитания руководящих работников разных рангов. Не забывая о том, что необходимым признаком качества подготовки специалистов для АЭС являются профессиональные знания, необходимо отметить важность психологических критериев пригодности каждого из работников в каждой занимаемой должности и оптимальности сочетания в групповой деятельности.
По существующему порядку персонал АЭС делится на трудовые коллективы – смены. Таким образом, трудовой коллектив АЭС = это смена, осуществляющая эксплуатацию станции в течении своего рабочего времени. При этом смена принимает работу от предшествующей и сдает свою работу последующей смене – такому же трудовому коллективу. Начальник смены станции (НСС) несет полную ответственность за все, что происходит на ней в течение работы его смены. Непосредственно ему подчиняются начальники смен блоков (НСК) станции, отвечающие за все, что происходит на блоке во время их смены. Начальники смены каждого блока за блочным щитом управления (БЩУ) руководят работой старших инженеров по управлению блоком (СИУБ), реактором (СИУР), турбиной (СИУТ), координируют их работу с деятельностью начальников смен реакторного (НСРУ), турбинного (НСТУ), цехов, цеха тепловой автоматики и измерений (НС УТАИ), химического цеха (НСХУ). От слаженности, согласованности действий этих людей зависит надежность работы атомной станции.
Как строится работа по психологическому подбору персонала в трудовые коллективы? Она включает в себя два этапа:
1. Определение развитости профессионально важных качеств у кандидата на должность, имеющего достаточную подготовку по профессиональным знаниям. Решается эта задача методами психодиагностики, личные данные кандидата сопоставляются с эталонными, и делается вывод с соответствии или несоответствии их требованиям профессии и должности.
2. Определение деловой психологической совместимости кандидата на должность с членами коллектива. При наличии психологических портретов или характеристик всех членов работающего или только создаваемого коллектива (или той или иной его части, в которую непосредственно включается кандидат) производится анализ на совместимость психологических структур личностей коллектива в целом при включении кандидата в этот коллектив. В этом случае, если соотношение психологических данных участников всей этой группы можно прогнозировать как благоприятное для деятельности, кандидат может быть рекомендован для назначения на должность.
Деловая психологическая совместимость включает в себя представление о сочетании разных форм совместимости; общности взглядов, установок на труд, на цель работы; общности представлений о чувстве долга; высокой мотивации труда. При этом психофизиологические качества должны оптимальным образом сочетаться с разнополярностью индивидуальных психологических особенностей, когда возможно бесконфликтное выделение лидера, признание авторитета руководителя.
Психологические аспекты задачи расстановки кадров кроме вопросов психологической деловой совместимости включают в себя разработку системы требований к работникам, составляющим подразделения трудового коллектива.
Эта система требований основывается на знании особенностей индивидуальной деятельности, так и групповой. Для рационального использования специалистов, повышения эффективности труда каждого из них определяются деловые качества персонала, проводится аттестация профессиональных, психофизиологических и психологических качеств. В борьбе с застоем кадров, для развития перспективы перед каждым работающим проводятся беседы со специалистами, в которых выявляются их запросы и пожелания; осуществляется закрепление за каждым молодым специалистом руководителя из числа наиболее подготовленных инженеров по стажировке сроком на один год. При этом проводится контроль за ходом выполнения индивидуального плана стажировки. С целью обеспечения условий для движения кадров, их роста на АЭС создаются советы молодых специалистов, конкурсы на решения наиболее сложных, трудных, но конкретных производственных задач. Эти меры позволяют выделить наиболее перспективных для выдвижения в резерв на должности. Зачисленных в резерв на выдвижение направляют на курсы повышения квалификации, назначают временно на должности в качестве замены ушедших в отпуск или на период учебы занимающего должность. В это время резервисту оказывается помощь в приобретении им необходимых знаний и навыков в осваиваемой должности, проверяется предположение об успешности его работы в должности более высокого ранга.
Существенное значение имеют возрастные критерии выдвижения в резерв, расстановки кадров. В работе по изучению, аттестации, подготовке персонала к работе в конкретных профессионально-должностных группах может оказаться полезным обращение к психологическим критериям пригодности к работе в этих группах; эти критерии учитывают и возрастные особенности перспективы работника, и требования, которые предъявляет должность к исполнителю. В таблице 2.5 представлена программа подготовки резерва по профессионально-должностным группам оперативного персонала блочного типа управления (БЩУ) и работников АЭС в руководящих должностях начальника смены (НСБ), начальника смены станции (НСС), заместителя главного инженера (ЗГИС), главного инженера (ГИС), директора, определены оптимальные возрастные критерии подготовки к должности. Психологические критерии отбора показывают рост требований к исполнителю при переходе от одной должности к другой, более высокой по рангу. Особенно высоки требования к способностям исполнителей должностей высоких рангов, руководящих работников станции.
Таблица 2.5 Программа подготовки резерва на профессионально-должностным группам оперативного персонала и руководящих работников Балаковской АЭС.
| Этап подгото-вки | Возраст, должность | Резерв на должность | Требования к профессиональной подготовке | Психологические критерии отбора |
| 1а | 23-25 лет, оператор стажер | Инженер | Вузовская подготовка по профилю должности, профессии. Умение ориентироваться в нестандартных случаях. Навыки применения инструкций в деятельности. Творческая активность в совершенствовании производствен-ных процессов. Навыки рационализации и изобретательства. Развитое образное и абстрактное мышление. | Здоровая нервная система и психика. Личностные качества: добросовестное отношение к делу; эмоциональная устойчивость; исполнительность, дисциплинированность, смелость; умение работать в коллективе; доверие к товарищам, развитое «чувство локтя». Высокие волевые качества, самоконтроль в поступках и действиях. Правильная самооценка собственных возможностей и способностей в решении задач, в реализации действий по исполнению решений. Стремление к успеху и порядку в работе. Адекватное реагирование на ситуации опасности, умеренная склонность к риску, способность идти на риск осознано. Хорошая память тренированное внимание, включеность в ситуацию. |
| 1б | Тоже | СИУР, СИУБ, СИУТ, СИМ | Те же требования и дополнительно – глубокое знание технических и физических процессов в управляемом блоке. | |
| 2 | 25-30 лет, СИУР, СИУБ, СИУТ, СИМ | НСБ, НЦ, начальник лаборатории | Те же требования что пункте 1а и дополнительно – умение организовать деятельность людей на заданном уровне. Знание психологии групповой деятельности. Умение решать производственные вопросы в масштабах подразделения. | Дополнительно к перечисленному выше – развитые лидерские качества, организаторские способности (умение сплотить коллектив вокруг производственных задач); следование нормам и правилам, социальным законам нашего общества; сочетание твердой воли в достижении производственных целей с умением сотрудничать с людьми. Решительность, энергичность, активная позиция в решении задач. Умение взять на себя ответственность за решение в критических ситуациях. Высокая работоспособность в течении рабочего дня. |
| 3 | 30-35 лет, НСБ, НЦ | НСС, ЗГИС | Дополнительно к перечисленным выше требованиям – глубокие знания производства, знание вопросов права, экологии, руководства производственными коллективами, экономики; умение решать вопросы производства в масштабах станции. | Дополнительно к перечисленному выше – высокие организаторские способности. Способность отстаивать точку зрения. Целеустремленность, стремление к завершению начатых дел с успешными результатами. Разумный подход к проблемам. Адекватное восприятие критики. Высокая работоспособность и мобилизованность в течении любого отрезка времени суток. |
| 4 | 35-40 лет, НСБ, НЦ, ЗГИС, НСС | Главный инженер, директор | Дополнительно к перечисленным выше требованиям – государственных подход к решению повседневных задач. Умение планировать, видеть перспективу. Умение руководить большим коллективом. | Дополнительно к перечисленному выше – способность оптимальным способом решать крупномасштабные производственные задачи в нормальных и аварийных условиях. Организаторские способности в работе с большими производственными коллективами. Способность активно включаться в работу в любое время суток. Твердые гражданские позиции. |
Прогноз деятельности кандидата на руководящую должность затруднен тем обстоятельством, что не всегда адаптация его к положению руководителя проходит так, как ожидают. В отдельных случаях имеет место существенное изменение личностных качеств в результате назначения на руководящую работу; человек не выдерживает «проверки властью», становится заносчивым, не критичным к своим поступкам, мелочно придирчивым к подчиненным, впадает в «административный раж» и т.п. В таких случаях проблема формирования трудового коллектива становится трудно решаемой, психологический климат – неблагоприятный.
Роль руководителей очень высока в решении социальных проблем, поэтому, в настоящее время у руководителей различного уровня преобладает автократический стиль управления. Руководителем автократического стиля не учитывается неравномерность способностей подчиненных и он стремится одинаково управлять всеми сферами. Выделены такие особенности управления: большинство заданий он выдает «во исполнение» решений вышестоящего руководства с упором на сроки, без конкретизации ( при этом сроки, как правило, указываются более ранние, чем положено); 20% составляют стандартные задания, а 10% заданий приходится на дублирующие организационный порядок, «понукающие» подчиненных. Решений, поддерживающих инициативу подчиненных, очень мало – всего 4%. Эффективность такого стиля руководства можно учесть по результатам исполнения распоряжений; т.е. что поддерживают инициативу подчиненных, выполняются в среднем на 5 дней раньше срока, а окончание «давящих» заданий, как правило, опаздывает в среднем на два дня *.
Таким образом, мнение о необходимости “жесткой руки” в руководстве персоналом не подкрепляется реальными преимуществами автократического стиля руководства.
Глава 3 Повышение квалификации руководителя – основа его профессионального роста
3.1 Необходимость повышения качества профессионального обучения руководителей БАЭС
Профессиональный рост управленцев на Балаковской АЭС, как и на любом другом предприятии не может в полной мере быть без постоянной самостоятельной работы над повышением своего образования. Самостоятельная работа персонала в процессе внутриорганизационного профессионального образования – одна из важнейших составляющих переподготовки и повышения квалификации работников предприятий и фирм вне зависимости от сферы деятельности и форм собственности, организационно - правовых форм деятельности.
Усилия и эффективная профессиональная учеба во многом зависит от систематических и целенаправленных усилий самих работников.
Под самообразованием следует понимать самостоятельное приобретение систематических знаний в какой либо области науки, культуры, образования, производства, сферы услуг и любой другой области, где для работы и жизнедеятельности человека он (по его мнению или иным обстоятельствам) остро необходимы. В принципе самообразованием необходимо заниматься всем без исключения и не только для реализации своих планов на работе, но и в быту.
Исторический опыт показывает, что любое настоящее (высокого качества) образование добывается благодаря систематическому образованию. То, что изучаешь с интересом, самолично пополняешь запасы своих знаний, добываешь их с желанием надолго остается в голове, а иногда и на все жизнь. Никто не может предсказать. Когда и в каком виде наиболее эффективно накопленные знания сыграют свою решающую роль, но фактом является то, что профессионально подготовленный человек всегда выигрывает в сравнении с теми, кто не потрудился глубоко освоить свою профессию.
К основным формам самообразования обычно относятся:
- изучение литературы, составление конспекта на основе глубокого осмысления прочитанного;
- анализ научных или практических данных, в том числе статических;
- ознакомление с экспонатами выставок;
- ознакомление и освоение производства во время стажировки и командировок;
- выполнение практических заданий в процессе профессионального обучения;
- участие в работе семинаров;
- активное участие в разборе конкретных ситуаций и при проведении деловых игр;
- участие в выездных занятиях на предприятиях и в организациях;
- изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала в целом;
- подготовка к выступлениям и участие в работе научно-практических и производствеенных конференций;
- подготовка к занятиям по профессиональному обучению (в качестве слушателя или преподавателя, лектора);
- систематическая работа по составлению и выполнению индивидуального плана работы по самообразованию.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудником организации. Примером профессионального обучения управленцев Балаковской АЭС могут служить финансовые курсы для высшего управленческого аппарата предприятия. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последние, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служит одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ними задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие – на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организации среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
В совреме6ных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см рис 3.1) Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, который формируются на основе потребностей развития персонала организации, а так же необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур, технологии выработки электрической энергии, умения работать в коллективе. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяется на основе заявок руководителей и специалистов (служба профессиональной подготовки (СПП) должна рассылать анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестировании сотрудников.
Еще один источник информации о потребности в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации персонала АЭС, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направленные непосредственно в службу профессиональной подготовки.
Стратегия развития предприятия, зафиксированная в специальных доокументах и выступлениях ее высших руководителей, так же является выжным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.
Бюджет профессионального обучения.
Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета является важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – потребность предприятия в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство доолжно определять, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливают приоритеты в профессиональном обучении.
При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто подсчитываются только прямы издержки – компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудование и т.п. и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, или проведения обучения в собственных помешениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, пиатние и т.д. только наличие полной информации и связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.
Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности.
На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:
- конкретными и специфическими;
- ориентирующими на получение практических навыков;
- поддающимися оценке.
При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональном обучением и образованием: первое формирует конкретные умения, необходимые данной организации, второе направленно на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний, в частности для руководителей различного уровня – это умение руководить трудовым коллективом.
Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современном предприятии. Затраты на профессиональное обучение необходимо рассматривать как капиталовложения в развитие персонала предприятия. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конкретные конечные результаты деятельности всей организации.
В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.
Некоторые программы обучения должны создаваться не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связанны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
- тесты, проводимые до и после обучения и показавшие насколько увеличились знания обучающихся;
- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
- оценку эффективности программы самими обучающими с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным будет являться проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы его сотрудников через определенный период времени (полгода или год)., что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.
Разработка и реализация программ профессионального обучения
Определив потребность в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, служба профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения руководителей.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего руководствоваться эффективностью их взаимодействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. таких принципов четыре:
1 Актуальность. То о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
2 Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
3 Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4 Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно представлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Как показывают исследования, успех программы в профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к ”наказанию”. Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:
- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
- желание получить повышение или занять другую должность;
- заинтересованность в увеличении заработной платы;
- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.;
- желание установить контакты.
Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше знает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.
Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации.
Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки.
Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видео, деловых игр, моделирования и т.д. сотрудники службы подготовки персонала должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разрабатывать программы с учетом этого.
Методы профессионального обучения, необходимые для профессионального роста работников АЭС
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками, давно выполняющими данные функции или специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных предприятий.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемешается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения с древних времен, работая с мастером молодые работники изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов во многих областях деятельности, в том числе и управлении.
Современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.
Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, представляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.
Методы обучения на рабочем месте Рис 3.2
| Метод | Издержки (подготовка) | Издержки (реализация) | Область применения |
| Инструктаж | Высокие | Низкие | Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники |
| Ротация | Средние | Средние | Смежные профессии, подготовка руководителей |
| Наставничество | Низкие | Высокие | Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска |
Методы обучения вне рабочего места Рис 3.3
| Метод | Издержки (подготовка) | Издержки (реализация) | Область применения |
| Лекция | Низкие | Низкие | Большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы |
| Практическая ситуация | Средние | Средние | Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив |
| Деловые игры | Высокие | Высокие | Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей |
| Самообучение | Низкие-высокие | Низкие-средние | Теоретические и практические навыки, концепции |
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными! участниками происходящего - лекция не 'предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала, и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решение, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его.
Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещании, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео-кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.
В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ - обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того, как программа разработана, обучение! практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.
Краткое содержание
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией, формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Руководители организаций рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения руководителей может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.
Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Заключение
Успех любой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В западных странах изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом.
Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом может изучение управления персоналом как одной из важнейших управленческих дисциплин. Данная теоретико – прикладная наука во многом формирует организационный и управленческий горизонт работника, возможности его эффективного сотрудничества с другими членами группы или команды, культуру его делового общения, т. е. знаниями и навыками в области специализации, характеризуют качество подготовки специалиста, потенциал эффективности его трудовой деятельности.
В высокой социальной компетентности сотрудников заинтересованы как они сами, так и вся организация. Сотрудникам социальная компетентность позволяет полнее реализовать себя, иметь плодотворные и приятные отношения с товарищами по работе и руководством, успешно решать вопросы деловой карьеры и получать удовлетворение от работы. Для организации же социально – компетентные сотрудники – одно из важнейших условий реализации ее целей и делового преуспевания.
Основу социальной компетентности работников составляют их знания и навыки в области руководства персоналом. Она изучает сквозь призму задач и функций руководства вопросы делового общения, ибо вся деятельность руководителя по управлению людьми прямо связана и реализуется через коммуникации. Знания и навыки в области взаимоотношений руководителей и подчиненных, деловых отношений, в целом нужны не только уже состоявшемуся и будущему руководителю, но и любому действующему в коллективе высококвалифицированному специалисту.
В целом, руководящий персонал Балаковской АЭС – это сложившийся коллектив достаточно квалифицированных в области управления специалистов, способных успешно решать поставленные перед ними задачи. Коллектив этот складывался довольно продолжительное время. Балаковская АЭС работает с 1985г. В течение этого времени, методом проб и ошибок подбирались специалисты – управленцы.
В настоящее время в связи с политическими и экономическими реформами в нашей стране, в связи с переходом к рыночной экономике резко возросли требования к руководителям. На данном этапе руководитель любого уровня должен быть не только грамотным специалистом в технической области, идеально знать эксплуатируемое оборудование и технологию выполнения работ, но и прежде всего знать современные научные подходы к управлению коллективом и уметь применять их практически в своей работе.
С целью повышения квалификации персонала на АЭС создан центр подготовки персонала. В нем ведется большая работа, направленная на профессиональную подготовку работников. Это имеет большое значение при подготовке специалистов. Вместе с тем, на основании знакомства с программами работы центра, следует отметить, что в программах обучения недостаточно уделяется места для повышения уровня знаний управленцев как специалистов в области управления людьми. При работе, центр подготовки персонала практически рассматривает только техническую сторону обучения.
На мой взгляд, пришло время рассмотреть вопрос внедрения в программу обучения такой дисциплины как «менеджмент» для руководителей АЭС. Необходимо изучать стили и методы управления людьми, способы мотивации подчиненного персонала, психологию и т. д. Это повысит эффективность работы управленцев и сделает работу на предприятии более престижной.
Список используемой литературы.
1 Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент для ВУЗов. Изд. Москва, 1999 г
2 Гвишиани Д. М. Организация управление изд. Москва МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998 г
3 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления : Руководство для высшего управленческого персонала том 1-2 изд. Москва типография 2 1998 г
4 Злобин А.Т. Просто о сложном: организация и управление производством изд Москва 1987 г
5 Кибанов А.Я. Управление персоналом Энциклопедический словарь изд Москва Инфра-М 1998 г
6 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации изд Москва Аспект-Пресс 1999 г
7 Поршнев А.Г. Управление организацией Москва изд Инфра-М 1999 г
8 Румянцева З.П. Менеджмент организации изд Москва Инфра-М 1995 г
9 Сааков Э.С. Подготовка эксплуатационного персонала для АЭС изд Москва ЭнергоАтомИздат 1987 г
10 Уткин Э.А. Курс менеджмента учебник для вузов изд Москва Зерцала 1998 г
11 Фатхутдинов Р.А. Концепция научного менеджмента журнал Управление персоналом №7 1998 г
12 Хруцкий Е.А. Организация проведения деловых игр изд Москва Высшая школа 1991 г
13 Шипунов В.Г. Кишкель Е.А. Основы управленческой деятельности: управление персоналом; управленческая психология; управление на предприятии. изд Москва Высшая школа 1999 г
14 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы Перевод с англ изд Москва Инфра-М 1996 г
15 Дункан У Дж. Основополагающие идеи в менеджменте пер с анг изд Москва Дело 1996 г
16 Кохно П.А. Менеджмент пер с анг изд Москва Финансы и статистика 1993 г
17 Кросс Р. Девять шагов к успеху, или как получить максимальную прибыль изд Минск Интер-Дайджест 1998 г
18 Мескон М. Основы менеджмента пер с анг изд Москва Дело 1998 г
19 Шекшня С.В. Управление персоналом организации журнал Управление персоналом № 10 1998 № 2 1999 г
20 Щербин В. Обучи меня сам журнал Служба кадров № 8 1999 г
