Содержание

		Стр.
	Введение	2
1.	Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия	3
2.	Использование контроллинга для эффективного управления предприятием	14
3.	Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства	18
	Заключение	29
	Использованная литература	30
	Приложение	31

Введение

В последнее время современная экономика неразрывно связана с таким понятием как "управленческий учет". Один из подходов к определению этого понятия является термин "контроллинг". В настоящее время  управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что  приближает его к термину "контроллинг", при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия.  Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом "контроль", это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами как зарубежных, так и российских предприятий. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

·        раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга,

·        выявления основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий,

·        рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении затратами предприятия.

В написании работы будут использоваться публикации следующих российских изданий: "Бухгалтерский учет", "Экономика и жизнь" и т.д. Кроме этого, в работе будут применяться справочные материалы из компьютерной сети Интернет, в частности GAAP - библиотека по тематике "Управленческий учет" и пр.

 

1. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия
Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:

·        Как система движения товарно-материальных ресурсов;

·        Как социально-технологическая система;

·        Как система движения финансов и т.д.

Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии. В настоящее время в мире используется комплекс консалтинговых услуг по созданию методики учета и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, который называется "контроллинг".

Контроллинг  - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

·        Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;

·        Неконтролируемая дебиторская задолженность;

·        Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;

·        Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;

·        Нехватка оборотных средств;

·        Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.

Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

Технологическое управление делегируется соответствующему руководителю среднего уровня и, тем самым, локализуется в рамках тех подразделений предприятия, которые ведут определенную технологическую деятельность. Области бизнеса, где применение контроллинг наиболее эффективно-многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление. /1,2/

Есть виды бизнеса, где дистанцироваться от текущих производственных проблем не всегда удается. Это растянутые во времени процессы типа стройки электростанции, стадиона или судна на верфи (технологический процесс длится несколько лет и переструктурировать затраты без прерывания технологического процесса не всегда просто). Здесь наиболее велика вероятность изменения производственных планов. Производственный процесс может разворачиваться не всегда так, как предполагалось - финансирование может прерываться и выход на прибыль происходит в непрогнозируемый момент времени. Или же, например, уже по ходу строительства периодически возникает возможность сделать что-то не так, как было запланировано - купить комплектующие у нового производителя или внести усовершенствования в конструкцию. В таких областях проведение контроллинга наименее эффективно. /7/

Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

Диагностика

Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:

·        Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

·        Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня   затрат и повышение эффективности деятельности компании;

·        Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

·      Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы

  внутренней финансовой отчетности;

·          Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;

·          Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

·          Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

Формализация бизнеса компании

Формализация организационно - функциональной структуры - описание основных структурных подразделений каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается  схема управления и распределения функций между службами подразделений.

Формализация финансовой схемы компании - описание услуг, оказываемых линейными подразделениями компании друг другу и внешним контрагентам; построение схем. При этом получают разработанную схему движения услуг.

Формализация платежной системы - описание основных финансовых потоков между подразделениями и за пределы компании.

Результат: схема движения финансовых ресурсов.

Формализация системы учета - характеристика организации учетного документооборота первичной информации, используемого плана счетов и типовых хозяйственных операций, применяемой информационной системы.

Результат этого -  описание учетного документооборота, таблица плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем./1,2,7/

Формализация системы учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов учета, группировки и калькуляции затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса.

Результат: описание существующей системы учета затрат и калькуляции

себестоимости.

Формализация системы внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений.

Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности.

Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур

Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения прибыльности компании.

Организация учета - изучение соответствия системы требованиям подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности используемой информации, необходимого уровня аналитики.

Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п.

Результат: определение проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.

Разработка предложений и рекомендаций:

На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:

1.1. Рекомендации по выделению внутри компании Центров финансового учета,

основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре./5,6,7/

1.2. Концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков.

1.3. Варианты предложений по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры Информационной системы) и их обоснование.

1.4. Развернутый план мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций, развитию информационной системы и корпоративной системы учета (на следующие этапы работы).

1.5. Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.

Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании.

Проектирование организационно-функциональной структуры

Oрганизационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.

Требование адекватности означает:

·        полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);

·        целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:

·        проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;

·        рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и   сотрудниками внутри подразделений;

·        определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным   рабочим местам;

·        анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;

·        описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и  организационной структур.

Должностная инструкция ( описание рабочего места: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. /3,4/

Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

·        системный анализ;

·        методный анализ;

·        тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить:

·        наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;

·        создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его   должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;

·        благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить   субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь   процесс организационной деятельности;

·        снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций   благодаря точному выполнению должностных инструкций;

·        адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря   механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы   управления.

Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

·        построение единой для всех структурных подразделений классификации статей   затрат;

·        определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;

·        создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;

·        разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе   структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь между различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции.

На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов./7/

Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

Это логическое продолжение предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются.

Далее на основе методики учета затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент составления Бюджета Доходов и Расходов, Регламент составления и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

·        планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);

·        обеспечивать проведение разумной ценовой политики;

·        на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки

·        предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и методики.
Разработка методики составления Бюджета доходов и расходов (БДР)

Разрабатывая Бюджет доходов и расходов, можно отталкиваться от той идеи, что из рыночных соображений бывает целесообразно планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.

При создании БДР надо предварительно определить:

·        нормы затрат по видам бизнеса;

·        для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);

·        объем реализации (в денежном выражении)

Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:

·        процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;

·        процедурой разработки плана по реализации;

·        процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;

·        другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС)./7/

Заключение

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь"  современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Но главным образом в практической деятельности предприятий контролинг реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специаль­ный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, оп­ределение ценовой политики, анализ взаимосвя­зей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм по­крытий, а в конечном итоге и прибыли предпри­ятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управ­ления в формирование производственного резуль­тата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управление издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу. 


Использованная литература
1.      В.Б. Ивашкевич, С.Н. Зайцев. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет.№10,1996.

2.      С.Н. Колесников. Как организовать управленческий учет. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.

3.      Лия Купчина. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.

4.      В.Нестеров,А.Важнов, Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ "Экономика и жизнь",1998

5.      С.В. Шебек Управленческий учет как средство управления ресурсами предприятия. АКДИ "Экономика и жизнь",1999.

6.      Шейхов М.О. "Контролинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве" Материалы с сайта Информконтакт, 1999

7.      Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. Материалы с сайта Информконтакт, 1999