Реферат Darba speka loma uznemejdarbiba
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Kursa darbs
Darba spēka loma uzņēmējdarbības organizēšanā
Rīga 2001
Satura rādītājs
Ievads......................................................................................................................................... 3
1. Teorētiskā daļa.................................................................................................................... 4
1.1. Darba spēks, kā ražošanas resurss........................................................................ 4
1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi........................................................................... 4
1.3. Personāla izvērtēšana.............................................................................................. 5
1.4. Cilvēkresursu plānošana ........................................................................................ 5
1.5. Personāla atlase....................................................................................................... 5
1.6. Personāla apmācība................................................................................................. 6
1.7. “Sabalansēts” personāla sastāvas ......................................................................... 7
1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās attiecības...................................................... 8
1.9. Darbinieku mainības negatīvā ietekme.................................................................. 9
1.10. Motivācija ............................................................................................................... 9
1.10.1. Motivēšanas veidi ............................................................................................. 9
1.10.1.1. Nauda ................................................................................................... 9
1.10.1.2. Nemonetārais atalgojums...................................................................... 9
1.10.1.3. Bailes...................................................................................................... 9
1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība...................................................... 10
1.12. Darba samaksa organizācija................................................................................. 10
2. Aprēķinu daļa..................................................................................................................... 13
Secinājumi................................................................................................................................ 29
Bibliogrāfiskais saraksts......................................................................................................... 30
ievads
Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas iespējas, bet arī jaunus sāncenšus. Pasaules tirgus ir kļuvis piesātināts un izņēmums nav arī Latvija.
Tāpēc šajā darbā gribētu apskatīt un izvērtēt personāla nozīmīgumu jebkurā uzņēmumā. Kaut arī uzņēmuma produktīvs darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām, tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu. Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā, lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām. Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem.
Kursa darba praktiskajā daļā analizēju akciju sabiedrības “Gaiļezers plus” darbinieku motivāciju.
A/s “Gaiļezers plus” darbojas apkalpojošā sfērā, uzņēmuma darbības virziens ir ķīmiskā tīrīšana un veļas mazgāšana gan organizācijām, gan individuālajiem klientiem. Salīdzinājumā ar citiem šīs sfēras uzņēmumiem Latvijā, a/s “Gaiļezers plus” ir viens no lielākajiem un vadošajiem uzņēmumiem – uz doto brīdi uzņēmums ieņem pirmo vietu veļas mazgāšanā un trešo vietu ķīmiskajā tīrīšanā.
Uzņēmums “Gaiļezers plus” tika dibināts 1993.gada janvārī kā Sabiedrība ar ierobežotu atbildību, lai nodrošinātu iedzīvotājus un organizācijas ar augstas kvalitātes, apkalpošanas kultūras un mērenu cenu servisu ķīmiskajā tīrīšanā un veļas mazgāšanā.
1996.gada oktobrī tika mainīta uzņēmējdarbības forma un nodibināta akciju sabiedrība “Gaiļezers plus”, kurā ar kapitāla daļu ietilpst “Norvēģijas – Latvijas Uzņēmējdarbības Attīstības fonds”. Līdz ar to tika mainīta vadības stratēģija un pilnveidots menedžments, kas ļāva uzņēmumam turpmāk strādāt konkurences apstākļos, attīstot savas iekšējās rezerves un veidot uzņēmuma pakalpojumu servisu atbilstoši klientu prasībām un vēlmēm.
Savas darbības laikā uzņēmums ir pilnveidojis sadzīves pakalpojumu servisa attīstību, atverot jaunus pieņemšanas punktus, uzlabojot klientu apkalpošanas kultūru un ērtību, kā arī piesaistot arvien jaunus klientus, kā individuālos, tā arī organizācijas un iestādes.
Lielākā daļa a/s “Gaiļezers plus” vadītāju un administrācijas darbinieku ir profesionāļi savā nozarē. Uzņēmuma vadībai ir apmēram 20 gadu darba pieredze vadošajā darbā sadzīves pakalpojumu kombinātā “Vilnis”.
1. Teorētiskā daļa
1.1. Darba spēks, kā ražošanas resurs.
Pats galvenais un būtiskākais priekšnosacījums ir un paliek darbinieku nozīme uzņēmumā.
Darba spēka resursu uzņēmumā veido personāls, kuru var iedalīt:
- vadošais un kontrolējošais personāls
- kvalificētie un nekvalificētie strādnieki.
Uzņēmumam nepieciešamo darbinieku skaitu, darbiniekam nepieciešamo kvalifikāciju un pieredzi ietekmē vairāki faktori
- nozare, kurā darbojas uzņēmums
- uzņēmumā pielietotā tehnoloģija
- uzņēmuma lielums
Neviens nenoliegs, ka darba ražīgums galvenokārt ir atkarīgs no personāla kvalitātes, iemaņām un pieredzes. Ražošanas procesā tiek izmantots dzīvais darba spēks, kuru darbība tiek mērīta darba stundās. Līdz ar to darba spēkam ir noteikta vērtība un mēs to varam apskatīt kā preci:
- darba spēkam ir jābūt brīvam;
- strādniekam nedrīkst piederēt ražošanas līdzekļi
- obligāti jāpastāv darba spēka tirgum;
Ja mēs uzskatam darba spēku kā preci, tad tai ir arī sava vērtība, kura ir atkarīga no intelekta līmeņa, kvalifikācija, pieredzes, kultūras un daudziem citiem faktoriem:
ü strādnieka eksistences vērtība – iztikas minimums 60 LS;
ü patēriņa grozs (84 Ls);
ü strādnieka apmācības vērtība;
ü strādnieka ģimenes uzturēšanas vērtība
Visi uzņēmumu vadītāji domā par to, lai viņiem būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar augstu atbildības sajūtu un daudzām citām lietderīgām īpašībām. Bet, lai tādus darbiniekus dabūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Šim darbam ir jāsākas uzņēmuma iekšienē. Nav noteiktu likumu vai priekšnosacījumu kādam ir jābūt ideālam darbiniekam, jo katram vadītājam ir savi priekšstati un prasības attiecībā uz labu darbinieku.
Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidošana beidzas ar to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss ir kārtībā. Tāda attieksme pie nekā laba nenovedīs. Vadītājam jāsaprot, ka personāla veidošana ir ilgstošs process. Tam jābūt aktuālam visu uzņēmuma pastāvēšanas laiku.
1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi
Menedžments ir uzņēmuma darbības mērķtiecīgas virzība, lai, izmantojot esošos, kā arī piesaistot papildus resursus, izvēlētos optimālo stratēģiju un taktiku un panāktu plānoti rezultātu.
Uzņēmuma menedžments attiecināms uz:
ü Iekšējo pārvaldi;
ü Ražošanas pārvaldi;
ü Personāla pārvaldi.
Iekšējā pārvalde ietver principus, metodes un funkcijas – plānošanu, organizāciju, motivāciju un kontroli.
Ražošanas pārvalde ietver jauna produkta ieviešanu, darbības procesa tehnoloģisko, materiālo nodrošināšanu, kvalitātes un konkurētspēju paaugstināšanu, tirgus politikas izstrādi un īstenošanu, uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras izveidi.
Personāla pārvalde ietver personāla politikas un sistēmas izstrādi un īstenošanu. Personālvadības sistēma ir daudzpusīga un iekļauj vairākas apakšsistēmas:
ü Personāla lietvedība – pieņemšana, uzskaite, pārvietošana, atbrīvošana, atvaļinājumi, personāla informēšana;
ü Darba apstākļi – darba organizācijas psiholoģiskie aspekti, darba ergonomikā, vides estētika, darba drošība un aizsardzība, vides aizsardzība;
ü Darba attiecības – darbinieku un grupu attiecību izpēte, vadītāju un darbinieku attiecību analīze, darbinieku apmierinātība un vērtējums, konfliktu un stresu veidošanas faktoru analīze, darba kultūra, ētikas normas;
ü Uzņēmuma organizācijas struktūra – esošās struktūras izpēte, darbinieku un struktūrvienību savstarpējā saistība un informāciju sakaru izveide;
ü Sociālā infrastruktūra – fizioloģisko vajadzību apmierināšana, dzīvokļu jautājumu, kultūra, sports, veselības aprūpe, ārpusdarba iestādes (bērnudārza, skolas, transports utt.);
ü Tiesiskie aspekti – uzņēmuma normatīvie
ü Motivēšana – darba apmaksas morāla un materiāla stimulēšana, līdzdalība uzņēmu pārvaldē, karjeras iespējas, izglītošana;
ü Personāla plānošana – personāla vadības stratēģijas analīze, plānošana, darba tirgus izpēte, izglītošana, rezerves veidošana, personāla adaptācija, novērtēšana.
Vispārpieņemtās un ieteicamās cilvēkresursu vadības procedūras un secība:
1. Noteikt nepieciešamību pēc cilvēkresursiem.
2. Identificēt prasības, tajā skaitā, galvenās.
3. Izstrādāt (caurskatīt) amata aprakstus.
4. Izvēlēties personāla meklēšanas ceļus.
5. Izvēlēties atlases veidus.
6. Izvēlēties masu mēdijus.
7. Sagatavot sludinājumu.
8. Sagatavot
9. Izvēlēties intervētājus un metodes.
10. Izskatīt saņemtos pieteikumus.
11. Uzaicināt atlasītos pretendentus.
12. Uzaicināt atkārtoti atbilstošos pretendentus.
13. Iegūt papildus informāciju par pretendentiem.
14. Organizēt lietišķās un / vai medicīnas pārbaudes.
15. Analizēt un izvērtēt atlases rezultātus.
16. Apstiprināt darba piedāvājumu.
17. Sagatavot atteikuma vēstules.
18. Veikt personāla darbā pieņemšanas procedūru.
Atsevišķus procedūras pasākumus var veikt, ja mainās situācija vai tiek veikti citi pasākumi
1.3. Personāla izvērtēšana
Viss, kas ir saistīts ar un ap uzņēmumu nonāk pie viena kodola - personāla. Cilvēka svarīguma faktors uzņēmumā tika apskatīts analizējot motivāciju. Latvija pašlaik iesoļo tā saucamajā “Eiropā”, arī attiecībā uz personālu pieeja ir mainījusies. Pieaugot prasībām, attīstoties tehnoloģijai, modernizējoties darba sistēmai, arī likmes attiecībā uz personālu ir augušas. Personāla atlase ir dārgs un darbietilpīgs process, tāpēc darba devēju attieksme ir ļoti nopietna.
Personāla saimniecību ietekmē šādi faktori:
- uzņēmuma lielums;
- uzņēmuma organizatoriskā struktūra;
- nozare;
- uzņēmuma vadības attieksme pret darbu un cilvēkiem;
- darbinieku kvalifikācija.
Pastāv vairāki personāla saimniecības struktūras varianti:
- vadītājs pats nokārto personāla jautājumus, ja darbinieku skaits nepārsniedz 50;
- tirdzniecības uzņēmumos ar darbinieku skaitu no 50 - 200 parasti ir 1 -2 cilvēki, kas kārto visus ar personālu saistītos jautājumus;
- personāla saimniecība kā štāba nodaļa (no 200 - 400 darbinieki);
- personāla saimniecība kā līdzvērtīga uzņēmuma sfēra (800 un vairāk darbinieku).
Personāla vadības pienākumi un uzdevumi:
- veikt personāllietu noformēšanu;
- izstrādāt un noformēt dokumentus;
- nodrošināt uzņēmuma personāllietu uzskaiti;
- organizēt personāla kvalifikācijas celšanu un apmācību;
- organizēt konkursus pretendentu atlasei;
- izmantot praksē mūsdienu personāla vadīšanas metodes;
- strādāt ar cilvēkiem;
- pilnveidoties.
1.4. Cilvēkresursu plānošana
Plānošana ir esošā personāla nodrošinājuma un lietderības izpēte, nepieciešamības noteikšana nākotnē, pamatojoties uz izstrādāto stratēģiju un cilvēkresursu iespējām, personāla izmaiņu un virzības prognozēšanu, vajadzīgo darbinieku pilnīgu izmantošanu un paturēšanu.
Cilvēkresursu plānošanai jānotiek pēc noteiktas shēmas, kura pamatojas uz resursa procesa plūsmu (1.attēls).
Izglītošana
Attīstība
Ieplūšana: Aizplūšana:
jaunpieņemtie atlaišana
mācību kursu beidzēji samazināšana
aiziešana pensijā
1.attēls. Cilvēkresursu plūsmas process
Par svarīgākajiem cilvēkresursu plānošanas aspektiem uzskatāmi:
Ø sistemātiskums. Lai process nebūtu nejaušs;
Ø nepārtrauktība, lai savlaicīgi reaģētu uz ārējo faktoru un iekšējās vides pārmaiņām, mērķiem;
Ø ilgtermiņa plānošana, lai process atbilstu izstrādātās stratēģijas periodiem;
Ø integrācija, lai plānošana iekļautos gan uzņēmuma kopējā gan atsevišķu struktūru
Ø kvalitāte un kvantitāte, proti, cilvēkresursu vajadzību noteikšana abās izteiksmēs;
Ø atbilstība resursiem, lai darbaspēka izmaksas būtu sabalansētas ar iespējām, ko uzņēmums var atļauties tagad un nākotnē.
1.5. Personāla atlase
Amata apraksta sastādīšana, nepieciešamības izziņošana, pirmreizēja kandidātu atlase, atbilstošā darbinieka pamata izvēle,
Atlase ir sarežģīta, darbietilpīga un būtiska cilvēkresursu vadības procesa sastāvdaļa. Atlases procesā ietilpst divas puses – darba devējs un darba ņēmējs. Darba devēja mērķis ir iegūt piemērotāko darbinieku, kura kvalifikācija un prasme nodrošinātu konkrētā uzņēmuma funkcionēšanu kopumā. Bez atbilstošām profesionālām zināšanām un prasmēm, darba devējam jāapzina cilvēka iespējamā rīcība, viņa spējas, dotības un vajadzības.
Viens no galvenajiem un atbildīgākajiem uzdevumiem personāla saimniecībā ir personāla atlase, jo tie būs cilvēki, kas veidos šo saimniecību un ar kuriem būs jāstrādā.
Uzņēmumi savā darbā pielieto visdažādākās personāla atlases metodes. Tie var būt gan
1.6. Personāla apmācība
Personāla izglītošanā pastāv simptomi, kuri liecina par nepieciešamību izglītošanas procesu aktivizēt. Tie ir:
Ø personāla pastiprināta mainība;
Ø apmaksas izdevu palielināšana;
Ø negadījumu skaita pieaugums;
Ø disciplīnas pazemināšanās;
Ø klientu sūdzības, reklamācijas
Ø darba ražīguma pazemināšanās;
Ø saslimstības palielināšanās;
Ø paredzētas iekšējas pārmaiņas (struktūra, uzdevumi utt.);
Ø notiek pārcelšana citā darbā;
Ø tiek noteiktas rezerves;
Ø notiek ārējo faktoru izmaiņas (likumdošana, tehnoloģija utt.).
Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi speciālisti mums ir nepieciešami un kad izvēlamies darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attīstās. Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarīgi nekļūdīties un izdarīt pareizo izvēli. Ir jāņem vērā ne tikai profesionālā kvalifikācija, bet arī personības iezīmes un cilvēka priekšstati par vērtībām.
Formāla kvalifikācija, ko iegūstam skolās, cilvēkam, uzsākot darba gaitas, arvien vairāk pāriet aizmugures fonā un ir tikai pati par sevi saprotama prasība. Profesionālā sākumizglītība jāpilnveido ar kvalifikācijas celšanu un mācībām, kas orientētas uz attiecīgi veicamo darbu. Turklāt nepieciešamā un pietiekamā kvalifikācija ir uzlūkojama nevis kā konstants zināšanu apjoms, bet gan kā vispārējs spēju kopums, kas ļauj darbiniekam uztvert problēmas un pareizi rīkoties dažādās, pastāvīgi mainīgās situācijās.
Rietumu sabiedrībā pakāpeniski veidojas izpratne par profesionālās apmācības politikas nepieciešamību. Uzņēmumi arvien biežāk izmanto dažādu konsultējošu organizāciju pakalpojumus, lai izveidotu profesionālās apmācības politiku atbilstoši savu firmu ekonomiskai stratēģijai, apmācību tuvinot uzņēmuma konkrētiem apstākļiem.
Tomēr tas prasa labas zināšanas par darbinieku spējām, attieksmi, tikai ar viņu apmācīšanu. Katram atsevišķam darbiniekam jādod iespēja izmēģināt kaut ko jaunu. Daudziem cilvēkiem ir īpaši talanti un intereses, kas neatklājas, iekams šis cilvēks nesāk darboties pilnīgi jaunos apstākļos, iespējams, pat ārpus firmas.
Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks priekšnoteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Personāla apmācības procesā nepieciešams apgūt komunikācijas prasmi, spēju strādāt darba grupās, apgūt radīt prasmi, konfliktu novēršanas menedžmentu un
1.7. “Sabalansēts” personāla sastāvs
attiecībā uz vecumu un profesionālo sagatavotību
Pieņemsim, ka vairums atbildīgu darbinieku aiziet pensijā apmēram vienā laikā vai aiziet pensijā pirms laika, vai paliek strādāt uz pusslodzi. Šādā situācijā firmā radīsies kadru problēmas. Tāpat notiks situācijā, kad vairums darbinieču vienlaicīgi atrodas dekrēta atvaļinājumā. Firmas sekmīgai darbībai ir būtiski sabalansēt darbinieku vecumu un dzimumu.
Kā zināms, vīriešiem piemīt lielāks fizisks spēks un izturība, viņu organisms mazāk pakļauts nelabvēlīgas vides ietekmei. Tāpēc tas jāņem vērā formējot cehus (sevišķi – karstos!), iecirkņus, brigādes u.tml. Vīrieši parasti ir uzņēmīgāki, ātrāk pieņem lēmumus. Tas nepieciešams, strādājot dažādu līmeņu vadītāju amatos ar lielāku vai mazāku padoto skaitu, pie tam – dažādās nozarēs.
Sievietes ir akurātākas, uzmanīgākas, rūpīgākas, kas ir svarīgi speciālistu (arī galveno un vadošo) darbā.
Tādējādi kopējas iezīmes sieviešu un vīriešu izmantošanai dažādos, teiksim, aparāta darbos ir šādas:
- vīriešiem vieglāk padodas darbs ar padotajiem (direktori - cehu, iecirkņu, maiņu priekšnieki, meistari u.c.);
- sievietes sevi lieliski ir parādījušas kā nodaļu, dienestu, biroju, sektoru, grupu vadītājas un arī – tā saucamās ierindas speciālistes.
Laborantu, normētāju, dispečeru, tehniķu, kontrolieru vidū ir izplatīts sieviešu darbs, vīriešu viņu vidū ir tikai 15%.
Ražošanas organizatori, sākot no meistara, - tā ir vīrišķa profesija, kurā sievietes sastāda 30% un mazāk.
Nākošais ar personālu saistīts būtisks jautājums ir darbinieku kompetence. Darbiniekiem ar līdzīgu orientāciju un prasmi nevajadzētu atrasties prombūtnē vienlaicīgi. Tādēļ jau iepriekš jārisina šie jautājumi.
Jo mazāka firma, jo vieglāk to iespaido kāda darbinieka prombūtne. Darbs rit normāli, ja darbā ir visi firmas darbinieki. Ja kāds ir ilgāku laiku prom, tas drīz jūtami ietekmē firmas darbu. Īpaši, ja prombūtnē atrodas viens no galvenajiem firmā strādājošiem, drīz var rasties nopietnas aizķeršanās. Tādēļ jau iepriekš jācenšas meklēt risinājumus, apspriežot, kurš tieši varēs izpildīt šos uzdevumus, un kādi būs pasākumi, lai apmācītu iespējamo aizvietojumu.
Ja kādam darbiniekam viena uzdevuma veikšana prasa pārāk daudz darba, vienmēr pastāv zināms risks, ka viņam būs maz laika citiem pienākumiem vai to veikšana nebūs pietiekami rūpīga. Pārslodzi darbā var radīt darba apjoma palielināšanās un tā nevienmērīgā ietekme uz dažādiem darbiniekiem. Reorganizācija un izmaiņas ražošanā var, piemēram, izmainīt darbības uzsvaru, līdz ar to dažu kvalificētu darbinieku ikdienas darba apjoms palielinās, kamēr citiem darbs nav pietiekams. Ir arī jāņem vērā, ka vienam vai pāris cilvēkiem var nebūt agrākās darba efektivitātes.
Darbinieks, kuram slodze ir pārmērīgi liela visu laiku, ātrāk saslims vai pagurs. No otras puses, darbinieks, kurš nav pārāk noslogots, sāks uzskatīt savu darbu par nenozīmīgu un apnicīgu.
Darba pienākumu sadalījums firmā nereti ir atkarīgs no firmas attīstības pamatkoncepcijas. Izmaiņas var radīt neskaidrības, piemēram, nosakot katra strādājošā atbildības sfēru, daži jautājumi vispār var palikt bez ievērības.
Lai darbs būtu patiesi efektīvs, katram strādājošam jābūt skaidri noteiktiem pienākumiem vismaz viņa ieņemamajā amatā. Firmas organizācijai kopumā jābūt tādai, lai visi strādājošie būtu ieinteresēti izrādīt iniciatīvu.
1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās attiecības
Optimālu attiecību nodibināšana starp pārvaldniekiem un padotajiem - tā ir viena no svarīgākajām sociāli psiholoģiskajām problēmām, kas lielā mērā veido vadīšanas procesu rezultātus. Ir konstatēts, ka pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba ražīguma samazināšanos vismaz par 30% (!). Savukārt, - personāla motivācija optimālu savstarpējo attiecību apstākļos to palielina par apmēram tādu pat procentu.
Tai pašā laikā patreiz ir iezīmējusies attiecību pasliktināšanās problēma starp strādniekiem un rīkotājiem. Kā galvenais iemesls tiek minēta tēze, ka lielākajai daļai nodarbināto piemīt izteikti ciniska attieksme pret dzīvi un savu darbu. Sociālās psiholoģijas speciālisti nosauc šādus vispārinātus šīs attieksmes iemeslus:
- darbs tiek pārāk zemu apmaksāts;
- pārvaldniekiem nekādā gadījumā nedrīkst uzticēties;
- uzņēmums nedomā par neko citu, tik kā par savu biznesu;
- strādājošie ir pārāk ierobežoti sava darba laika rīcībā.
Negāciju mazināšanai eksperti piedāvā šādu stratēģiju:
1. jau pašā sākumā, noslēdzot darba
2. darbiniekiem paredzēt un deleģēt tiesības, kā arī atbildību
3. ir nepieciešams nostiprināt strādājošo profesionālo darba ētiku.
Laikā, kad firmas īpaši paļaujas uz labas komandas darbu, pieaug vadības loma kolektīva veidošanā. Vairums cilvēku augstu vērtē profesionālu un izlēmīgu vadību. Tai pat laikā ir svarīgi būt godīgiem, saprotošiem, labu vēlošiem. Šādu īpašību trūkums var kavēt labu sadarbību, vēlēšanos kopīgi risināt dažādas problēmas.
Katram darbiniekam arī pašam jāpiedalās firmas lietās un jācenšas sasniegt maksimāli labus rādītājus darbā, tādējādi gūstot gandarījumu par padarīto.
Laba reputācija ir neapšaubāms firmas “kapitāls”. Šis vārds nav tikai popularitāte tirgū. Daudz būtiskāk ir veidot atmosfēru firmā, darbinieku viedokli par savu darba vietu, tās vadību, kolektīvu.
Lai darbinieki tiešām censtos strādāt, viņu attieksmei pret firmu jābūt pozitīvai; tāpat jābūt ticībai vadībai, firmas produkcijai. Tie, kuri ir apmierināti un firmai uzticīgi, labprāt turpinās strādāt firmā; uz viņiem varēs paļauties arī firmai kritiskās situācijās.
Firmai nepārtraukti jāinformē arodbiedrība par ražošanu, finansiālo progresu, kadru politiku. Pilnīgas un noderīgas informācijas izplatīšana darbinieku vidū var novērst daudzus pārpratumus un problēmas.
Ir īpaši svarīgi, lai darbinieki saņemtu precīzu informāciju par visu firmas darbību, attīstību realizācijas sfērā, finansiālajiem rādītājiem,
Informēšanu un konsultācijas var dažādi organizēt – noturot sapulces ar arodbiedrību pārstāvjiem, izplatot informāciju rakstveidā u.c. Mēģiniet darba gaitā noskaidrot vispiemērotāko strādājošo informēšanas veidu. Jo vairāk darbinieki tiks iesaistīti firmas darbībā, jo lielākā būs viņu interese iesaistīties diskusijās par firmas attīstību un līdzdarboties. Lai diskusijas būtu tiešām nozīmīgas, svarīga ir savlaicīga informācija.
Ir vairāki veidi, kā stimulēt darbiniekus strādāt centīgi – alga, apziņa, ka esi firmai nepieciešams, apmierinājums ar darbu, iespēja attīstīt savas prasmes, utt.
Pat, ja atalgojuma apmērs nav vienīgais noteicošais faktors, ir svarīgi, ka tas noteikts taisnīgi. Tam jāatbilst gan prasmei, gan izpildījumam. Abām pusēm jāvienojas par godīgu darba samaksas sistēmu.
Darba vide, darba veids un katra strādājošā iespēja kontaktēties ar vadību un attīstīties ir ļoti būtiski faktori. Tātad firmai jādara viss iespējamais, lai nodrošinātu apstākļus, kas stimulē un iesaista visus strādājošos firmas darbībā. Šai sakarībā daudz var dot rūpīgi pārdomāta politika darbam ar personālu.
Pastāv daži nosacījumi kā iegūt padoto atbalstu, lai uzņēmējdarbība ritētu veiksmīgi, kas varētu būt noderīgi topošajiem menedžeriem un vadītājiem:
ü Vadītājs var iegūt padoto uzticību par vadītāja rīcības pareizību, ja viņš rīkojas pamatoti un rezultatīvi, ja objektīvi vērtē notikumus un izvirza pareizus darbības mērķus.
ü Vadītājam jābūt pārliecinātam, ka izvirzītie mērķi ir pareizi.
ü Vadītājam ir jārada priekšstats, ka viņam ir kopējas intereses ar organizācijas darbiniekiem.
ü Strīda situācijā vadītājs nedrīkst pieļaut, ka tie beidzas ar attiecību pārtraukšanu, darbinieku savstarpējo saišu saraušanu.
ü Vadītājam jāprot uzklausīt savus darbiniekus.
ü Vadītājs nedrīkst atteikt sarunu ar padoto, un jārūpējas par to lai saruna noritētu nepiespiestā gaisotnē.
ü Ja darbiniekam rodas problēmas, jāliek manīt, ka vadītājs tās izprot un mēģina sekmēt to savlaicīgu atrisināšanu.
1.9. Darbinieku mainība
Uzņēmuma vadītāji saduras ar samērā nopietnu problēmu – personāla mainību, kas jūtami ietekmē ražošanu, negatīvi atsaucas uz visa uzņēmuma ražotās produkcijas apjomu, ražīgumu un peļņu.
Ja jaunu vai atbrīvojušos posteni firmā nevar ieņemt jau strādājošs darbinieks, ir jāpieņem darbā vēl kāds cits. Ir ļoti svarīgi izvēlēties īsto cilvēku. Neviena firma neiegādāsies mašīnu par piecdesmit tūkstošiem mārciņu, vispirms neveicot attiecīgus aprēķinus. Izmaksas jauna darbinieka algošanai ir tikpat lielas, vismaz pirmo piecu gadu laikā. Tomēr atmaksājas ieguldīt zināmu darbu, lai atrastu nepieciešamo darbinieku gan patreizējam postenim, gan iespējamiem pienākumiem nākotnē.
Jaunajam darbiniekam jāatbilst firmas prasībām, kā arī jāiekļaujas strādājošo kolektīvā. Ja darbinieka apmācīšanā piedalās gan nodaļu vadītāji, gan kolēģi, tad visi jūtas vienlīdz atbildīgi, lai darbinieks justos labi jaunajos apstākļos. Jo drīzāk tas notiks, jo ātrāk šis cilvēks atraisīsies un strādās ar pilnu atdevi.
Darbinieki ir visvērtīgākie firmas resursi. Tādēļ ir īpaši svarīgi novērtēt viņu spējas, pieredzi un intereses. Tas ir labu panākumu pamats.
1.10. Motivācija.
Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu organizācijas un personīgos mērķus.
Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem:
- prasmes un spējām;
- resursiem;
- motivācijas.
Ja problēma būs saistīta ar prasmi vai spējām, tad menedžerim parasti ir skaidrs ko darīt - paaugstināt kvalifikāciju, vai atlaist šo darbinieku, vai uzticēt šo darbu citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arī apmēram skaidrs: jāmaina tehnoloģija, vai kaut kas jāuzlabo… Bet ko darīt, ja prasme un spējas ir, resursiem arī nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var būt saistīta ar motivāciju, un šo problēmu ir atrisināt visgrūtāk.
Visu motivēšanas procesu var nosacīti iedalīt 5 daļās, kurām ir rotējošs raksturs (2.attēls):
Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības
Vajadzību apmierināšanas vērtējums
Jaunu vajadzību meklēšana
2.attēls. Motivēšanas process
Viss sākas ar vajadzību vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka viņam ir vajadzība vai interese, kura jāapmierina, viņš sāk meklēt iespējas, kā to izdarīt. Kad ir atrastas iespējas, tad ir jāizvēlas kā rīkoties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt vajadzību. Ja vajadzība ir apmierināta, t.i. vērtējums ir pozitīvs, notiek citas vajadzības apzināšanās; ja nē, tad cilvēks var mainīt savu rīcību, kamēr nesasniegs vēlamo vai arī neparādīsies kāda cita, svarīgāka vajadzība.
Motivēšanas procesā darbiniekus stimulē izvēlēties kādu no alternatīvajiem uzvedības variantiem, tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc ir ļoti svarīgi saprast, kāpēc cilvēki uzvedas tā, kā viņi uzvedas, lai novirzītu viņu uzvedību vajadzīgajā virzienā. Motivējot darbiniekus, organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzīgi darbinieki. Tādēļ arī ir radītas daudzas teorijas, kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to vēlamajā virzienā.
Katram uzņēmumam, kurš ir ieinteresēts ražīgi strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska loma ir motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs motivēts, viņam noteikti būs cita attieksme pret darbu, kā arī ieinteresētība uzņēmuma attīstībā.
Motivācijas ietekmē notiek šādi procesi:
ü darbinieki gūst gandarījumu par paveikto un ikdienas darbu;
ü uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo darbu var paveikt ar mazāku darbinieku skaitu;
ü saglabājas vajadzīgie darbinieki, jo motivēts cilvēks darba vietu nemainīs.
Motivācija ietekmē:
ü darba atmosfēru;
ü saskarsmi;
ü ražību;
ü saliedētību;
ü saikni ar sabiedrību;
ü imidžu;
ü sadarbību ar klientu;
ü plānošanu;
ü uzdevumu izpildi;
ü kontroli u.c.
D.Makklellands un Dž.Atkinsons izvirzīja teoriju, ka pastāv trīs cilvēkiem piemītošas motivācijas kategorijas:
ü panākumi;
ü saskarsme;
ü vara.
Ir ļoti daudzi un dažādi cilvēku tipi, katram indivīdam ir savādākas prasības un savādākas vērtības, visus cilvēkus - darbiniekus nevar vienādi motivēt, jo, kas dos stimulu strādāt vienam nedos citam. Cilvēku vajadzību izpratni ASV zinātnieks Ābrahams Maslovs iedala piecos līmeņos:
1. Fizioloģiskās vajadzības – komforts telpās, pareizs darba un atpūtas režīms, iespēja paēst, sadzīves telpu izveide;
2. Drošības vajadzības - ugunsdrošība, evakuācijas iespējas ārējo draudu novēršana, garantēts darbs, garantēts atalgojums, aizstāvība pret ekonomiskām grūtībām, sociāla apdrošināšana, darba un vides drošība, personīgā īpašuma aizsardzība;.
3. Sociālās vajadzības – sadarbības iespējas, labvēlīga saskarsme, kopīgi pasākumi, informācijas nodrošināšana, jubileju un svētku atzīmēšana, palīdzība jaunajiem darbiniekiem, mērķu vienotība, konfliktu atrisināšana, uzņēmuma simbolikas izveide;
4. Atzīšana – darbinieku darba rezultātu vērtēšana, karjeras iespējas, patiesa uzslava atzinības izteikšana citu klātbūtnē, apbalvošana;
5. Pašapliecināšanās vajadzība – iespēju radīšana darbiniekiem parādīt savas radošās potences, palīdzība nākošo “horizontu” sasniegšanā, iespēja riskēt un eksperimentēt, līdzdalība projektu izstrādē un uzņēmuma pārvaldē.
Jebkura organizācijas struktūra sākas ar vadību, bet lai uzņēmums vispār dzīvotu un attīstītos visa pamatā ir darbinieki. Uzņēmuma vadībai ir jāmotivē savi darbinieki, jāgādā par darba vidi un apstākļiem. Uzņēmuma vadītājam ir jābūt par paraugu saviem darbiniekiem, lai viņiem būtu stimuls darboties un līdzināties vadītājam, tādejādi arī veicinot savu izaugsmi, arī tā varētu būt sava veida motivācija.
A.Maslova teorijā katrs cilvēks ir indivīds ar savām vajadzībām un īpatnībām. Ja vadītājs grib efektīvi motivēt savus padotos, viņam jāzina katra individuālās prasības, vēlmes. Nevar visus darbiniekus motivēt vienādi, viens cilvēks varbūt ir godkārīgs, atzīšanu alkstošs, citam vajadzības ir piezemētākas, tā saucamās fizioloģiskās vajadzības. Ja darbinieks ir motivēts materiāli, bet viņa fizioloģiskās vajadzības ir apmierinātas, tad tā vairs nebūs efektīva motivēšana, tas nozīmē, ka vadītājam ir jāzina kā apmierināt savu darbinieku ambīcijas.
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt.
Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas formas, kuras saistītas ar darba apstākļu uzlabošanu, darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju dažādot samaksu atkarībā no izglītības līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu
Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta, bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.
Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var nonākt tikai pie
ü Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba, bet arī no mikroklimata uzņēmumā;
ü lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku, jo tas veido cilvēciskās attiecības;
ü ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās vērtības;
ü motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un spēku izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai, tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;
ü ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba šauru specializāciju;
ü mērķtiecīgi jāpaplašina izpildītāju atbildība, uzticot viņiem piemēram, paškontroles, patstāvīgas materiālu pasūtījumu, saskarsmes ar patērētājiem, pasūtītājiem funkcijas. Visi šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.
ü darbs jāorganizē tā, lai indivīdam būtu iespēja pārvarēt savas personības vājās puses un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.
1.10.1 . Motivēšanas veidi
Cilvēki ir dažādi, viņiem ir dažādas intereses un vajadzības. Kā arī ir dažādas situācijas: atšķiras darbs, atšķiras uzdevumi un mērķi, atšķiras laika periodi. Viss ir atšķirīgs, tomēr viens un tas pats paliek tas, ka cilvēks pēc būtības ir sliņķis un neko nedara, kamēr viņam nav vajadzības jeb intereses to darīt.
Mēs noskaidrojām, ka gan motivētāji, gan demotivētāji var būt visdažādākie. Visus faktorus, kas motivē darbinieku, varētu sadalīt 3 lielas grupās: monetārais atalgojums jeb nauda, nemonetārais atalgojums un bailes.
Nauda
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valdošais uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt. Kaut gan pārsvarā Latvija joprojām ir tāda situācija kā cilvēki strādā tikai lai nopelnītu.
Monetārais atalgojums vajadzības tieši neapmierina, jo darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzīga. Naudas, kā atalgojuma nozīme, parādās tikai tad, kad tā var apmierināt konkrētas vajadzības. Ja šīs vajadzības tiek apmierinātas savādāk, vai citas vajadzības ir pārākas, tad naudas instrumentālajai nozīmei ir mazāka vērtība un tā nav sevišķi izmantojama motivēšanā, tad vadītājam ir jāmēģina atrast citas (nemonetāras) vajadzības, kuras apmierinot, var panākt vēlamo rezultātu.
Nemonetārais atalgojums
Kas ir nemonetārais atalgojums? Tas ir jebkurš atalgojums, ja vien tā nav nauda. Tas varētu būt gan maziņas dāvaniņas, gan kādu īpašu tiesību piešķiršana vai izcelšana citu vidū, gan arī vienkāršais “paldies”. Citiem vārdiem sakot, atalgojums nav īsti "maksa par padarīto", bet gan atlīdzība, un tas ir ļoti būtiski. Nemonetārais atalgojums nevar pastāvēt bez monetārā atalgojuma, bet ir efektīvāks motivētājs nekā nauda. Kāpēc? Mēģināsim to noskaidrot ar piemēra palīdzību.
Kādos valsts departamentos X un Y darbinieki saņem labu algu, ārējie darba apstākļi ir it kā vienādi, bet būtiska atšķirība ir tāda, ka departamenta X vadītāja pavisam neinteresējas par to kā tiks izpildīts uzdotais uzdevums, kā arī nekad neteiks neko labu par izpildes "kvalitāti", t.i. neteiks "Jūs
Protams, daudz nācies dzirdēt "<paldies> kabatā neieliksi", es varētu atbildēt uz šo sekojoši: bet vai Jūs būtu apmierināti, ja pat "paldies" neteica? Domāju ka nē. Kā jau tika minēts iepriekš, naudai ir svarīga loma, taču neizšķiroša, jo cilvēkiem ir tieksme izturēties ar citiem līdzīgi tam kā izturas ar viņiem pašiem.
Piemērā tika minēts tikai viens nemonetārā atalgojuma paveids, proti, uzslava. Bez tam pastāv arī citi, kuri ļauj cilvēkiem justies nozīmīgiem savā uzņēmumā, kā arī viņi jūt ka viņus ciena. Tas viss palielina darba ražīgumu, neizlietojot lielus naudas līdzekļus.
Visu iepriekš teikto gribētos apstiprināt ar dažu cilvēku izteiksmēm šajā sakarā:
ü Strādājiet kaut kā svarīgākā nekā nauda dēļ.
ü Paņēmiens, kā var attīstīt labāko, kas ir cilvēkiem, ir viņa vērtības atzīšana un atbalstīšana.
ü Organizācija eksistē tikai tādēļ, lai palīdzētu cilvēkiem paveikt to, ko vienatnē viņi nevarētu paveikt.
ü Uzdodiet jautājumus, nevis pavēliet.
ü Sēsi rūpes, pļausi iniciatīvu.
ü Darbinieks ir ideju avots, nevis vienkārši pāris strādājošu roku.
ü Darbā, kas orientēts uz cilvēkiem, ir tikai viena panākuma atslēga, - uzticība.
Bailes
Daudzos uzņēmumos Latvijā, kā arī citās valstīs, ir tādi cilvēki, kas baidās, un ir priekšnieki, kas uztur šīs bailes. Bailes var būt visdažādākās: no bailēm tikt uzbrēktam līdz pat bailēm tikt atlaistam. Jebkuras bailes var motivēt izpildīt prasāmo, bet kā jau tika minēts iepriekš, ar to vien nepietiek. Ja nebūs labvēlīgas psiholoģiskās atmosfēras, tad var samazināties cilvēku tonuss un kā rezultāts samazinās darba ražīgums, vai arī tas nav tik augsts kā varētu būt.
Kāpēc tā notiek? Psiholoģi skaidro, ka jābūt harmonijai gan cilvēka iekšējā, gan ārējā vidē, tad cilvēks ir apmierināts. No motivācijas teorijas raugoties, cilvēks darbojas, lai apmierinātu kādu vajadzību. Līdz ar to, apvienojot šos divus uzskatus, var teikt, ka cilvēks cenšas panākt harmoniju, un motivēt nozīmē palīdzēt panākt harmoniju. Ir pietiekoši viegli panākt, lai ārējā vidē būtu harmonija, bet tas ir neiespējams, ja iekšējā ir vētra. Bailes rada tādu spiedienu, ka cilvēks vai nu saceļas, vai noslēdzas sevī un nekas viņu vairs neinteresē. Tāpēc ir ļoti bīstami, ka darbinieki baidās.
No otrās puses, īslaicīgam periodam bailes var dot jūtamu rāvienu uz priekšu, bet tas ir tikai īsam laika periodam, jo cilvēki centīsies izvairīties no viņu baiļu avota.
Rezumējot, var teikt, ka bailes var būt motivētājs, bet tikai īsam laika periodam, pretējā gadījumā, bailes var ne tikai nemotivēt, bet arī motivēt pretējā virzienā.
1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība
Normālā ekonomiskā situācijā darba tirgū eksistē tāds moments, kad palielinoties darba samaksas līmenim, darba piedāvājums samazinās. Darbinieks šajā situācijā nopelna pietiekoši un viņam lielākā vērtē ir laiks.
Galvenie darba motivācijas punkti varētu būt:
1. personas profesionālā izaugsme;
2. redzēt sava darba augļus kopējā uzņēmuma attīstībā, redzēt uzņēmuma darba perspektīvas;
3. gūt peļņu.
Atkarībā no katra cilvēka individuāli, viņš var saņemt ļoti labu atalgojumu un vairs neko citu viņam nevajag, var saņemt labu atalgojumu plus apmaksātu apmācību un viņam būs par maz. Tāpēc jau ar varu darba devējs darbinieku neturēs, taču bieža darbinieku maiņa nenāks par labu, pirmkārt, uzņēmuma reputācijai, otrkārt, bremzēs uzņēmuma attīstību un varbūt pat normālu ikdienas darbu.
Ideāli, ja uzņēmumā jau ir izstrādāta darba samaksas organizācija un meklējot jaunus darbiniekus, uzzinot katra konkrēta kandidāta mērķus, darba devējs var piedāvāt jau konkrētus darba samaksas variantus.
1.12. Darba samaksas organizācija
Vispirms jau darbiniekiem ir noteikta “cietā” alga. Par darbinieku tiek veikti visi LR likumdošanā noteiktie nodokļu atskaitījumi. Algas tiek reizi gadā indeksētas, ņemot vērā inflācijas līmeni valstī.
Tālāk seko dažādi bonusi:
1) mobilais tālrunis;
2) apmaksāta profesionālā izglītība – kursi, semināri u.c.;
3) tiek noslēgts patapinājuma
4) ja darbiniekam nav personiskā transporta līdzekļa, vai arī tā tehniskais stāvoklis neapmierina darba devēju, darbinieks var pretendēt uz dienesta automašīnu, kuru drīkst izmantot arī personiskām vajadzībām;
5) darba devējs var nodrošināt darba apstākļus darbinieka dzīves vietā, ja darbinieks pats vēlas, t.i., uzstādīt uzņēmuma īpašumā esošu datortehniku darbinieka dzīves vietā, lai darbinieks varētu pēc savām vēlmēm veikt darbu arī savās mājās.
