Реферат Проведение соревнований по компьютерным играм

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 8.11.2024

2.2.

Анализ ситуации.

2.2.1.

Анализ логики отрасли.

Существуют правила проведения соревнований. Суть игры “Counter Strike” состоит в противоборстве двух команд: террористов c захваченными заложниками и “контров”. За определенное количество времени “контры” должны освободить заложников. Затем команды меняются ролями. Обычно преимущества у террористов, т.к. время «играет» на них.

Как и в большинстве видов спорта сначала выбираются претенденты на участие в отборочном туре. Каждая команда должна заплатить вступительный взнос для участия. Затем несколько команд борются за место в полуфинале и, наконец, в финале. Победителей награждают всяческими призами.
2
.2.2

Модель связанных с проектом групп.

2
. 2. 3.

SWOT
– анализ.


Инновационная среда организации  складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT
– анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

¨      Выявления в ее потенциале силы (S)

¨      Выявления в ее потенциале слабости (W)

¨      Установление возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой

¨      Выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды

¨      После составления списка сильных и слабых сторон, потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT – анализа. Матрица SWOT – анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2  получаем четыре поля (квадранта) (Таблица 2. 2. 3. 1.). Складываются следующие группы ситуаций:

1.Поле
SO
– «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся  возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2.Поле
ST
– «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3.Поле
WT
– «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить не него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4.Поле
WO
– «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.


Таблица 2. 2. 3. 1.

2.2.4.

 
История организации

Соревнования по компьютерному спорту проводятся уже довольно давно как в России, так и в Калининградской области. Но, в отличие от зарубежного  и российского опыта, проведения подобных мероприятий в Калининграде не поставлено «на поток». Пока еще не сформировалась единая, централизованная, четко организованная система продвижения электронного спорта в массы. Соревнования проводятся чисто на основе энтузиазма и личной заинтересованности и не ставят целью получение прибыли. Команды имеют довольно слабую базу для тренировок. Но не все так плохо.Проводятся соревнования команд между городами,поддерживаются контакты с немецкими, литовскими, белорусскими лигами.Регулярно осуществляются выезды с целью обмена опытом.

3
.Часть 2.
3.1.Планирование.

Динамический процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ планирования, организация в целом  отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

3. 1. 1.

Определение миссии.

Основная общая цель организации  - четко выраженная причина ее существования – обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существе6ное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие признаки фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссии создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих «клиентов», она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую – то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результат деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Выбор же такой узкой миссии, как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссия организации в рамках проекта.

Миссия нашей организации – это продвижение «электронного спорта» на более высокий и официальный уровень. Необходимо стимулировать формирование команд и лиг, а также профессиональных клубов «Электронного спорта», популяризовать «электронный спорт» в более широких молодежных кругах (на уровне массовой культуры, а  не субкультуры). Необходимо утвердить «ЭС» как самостоятельный вид состязательного искусства и вид спорта, создать организованную систему проведения соревнований с привлечение СМИ.

Итак, с чего же начиналась наша работа на пути осуществления миссии нашей организации? Прежде всего необходимо было выяснить, кто из нашей группы и какую работу способен выполнять лучше, чем другие. Естественно, что после выяснения этого вопроса эта работа и была закреплена за соответствующими членами нашей организации. То есть в нашей организации имело место горизонтальное разделение труда. Эффект такого разделения не заставил себя ждать: были найдены спонсоры, установлены связи со средствами массовой информации, найдено помещение для проведения задуманного мероприятия.

Итак, теперь опишем последовательность наших действий. Прежде всего необходимо было выяснить, кому же интересно задуманное нами мероприятие? Как показала полученная нами информация, мероприятие, которые мы решили организовать (компьютерный чемпионат по Counter – Strike) проводилось неоднократно и пользуется большой популярностью среди молодежи, «увлекающейся» компьютерами, однако эти игры проводились чаще всего неорганизованно, без должной огласки. Поэтому нашей группой было решено провести такой чемпионат на должном уровне, сделать соответствующую огласку в СМИ, привлечь спонсоров для получения призов.

Что же мы имели в самом начале нашей деятельности? Да, заинтересованных молодых людей, увлекающихся игрой предостаточно, и, конечно же, они не смогут пропустить очередной чемпионат по Counter – Strike. Участники есть, однако их надо оповестить, найти «площадку» для проведения игры, найти спонсоров, которые могли бы предоставить призы, связаться со СМИ.

Помещение. Оно должно обладать определенными характеристиками: для проведения компьютерного чемпионата необходим компьютерный зал, коих в нашем городе предостаточно, однако наш выбор остановился на компьютерном зале «Паладин», который, по нашему мнение наиболее подходит для проведения мероприятий такого характера, кроме того, чемпионаты уже проводились в этом зале неоднократно, и, как следствие, он хорошо знаком заинтересованной молодежи. Нами было получено согласие владельцев зала «Паладин» на проведение задуманного нами мероприятия.

СМИ.
Во – вторых необходимо было договориться со СМИ о написании статьи, и пригласить съемочную группу одного из местных телеканалов. В настоящий момент имеется договоренность о написании статьи журналистами газеты «Комсомольская правда» и о взятии интервью, посвященного нетрадиционным методам преподавания  у нашего преподавателя Трифоновой С.Д., и также на наше мероприятие приглашена съемочная группа НТРК «Каскад». Однако наша команда не остановилась на достигнутом, и нами была достигнута договоренность поместить рекламное объявление о проведении чемпионата в Интернете. Кроме того, мы решили задействовать печатное издание, которое было бы посвящено исключительно «миру» компьютеров и всему, что связано с ними. И результат не заставил себя ждать, было получено соглашение газеты «Техно – экспресс» напечатать статью о проведении компьютерного чемпионата. Также планируется выход рекламного объявления о проведении чемпионата в эфире «Радио – БАС», бегущая строка на Муз – ТВ.

Спонсоры
. В настоящее время имеется договоренность с ЗАО «Первый хлебозавод» о предоставлении сладких призов. АО «Парус» согласилось предоставить нам напитки. Фирма Cityline согласилась предоставить нам Интернет – карты для победителей, ООО СтройИмпЭкс и ООО «Любавушка» предоставили денежные средства.

Антирисковые стратегии.

1.

2.

3.

4.

5.

3. 1. 4.

Разработка «сценариев будущего».

Алгоритм разработки «сценариев будущего» представлен в таблице           3. 1. 4. 1.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

ЗАМЕСТИТЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ (ПО ФУНКЦИЯМ)

ПО МАРКЕТИНГУ

ПО ПРОИЗВОДСТВУ

ПО ФИНАНСАМ

ПО ПЕРСОНАЛУ

ПО НТП

уровень  1	функциональные	функциональные	функциональные	функциональные	функциональные
уровень 2	службы по	службы по	службы по	службы по	службы по
уровень 3	уровням	уровням	уровням	уровням	уровням

              Существуют и другие типы структуры организации управления, например, органический. Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они  формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы.

              Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, самодисциплины.

              Одной из разновидностей органического типа структур организации является проектный тип управления организацией. Проектные структуры формируются при разработке  организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, строительство новых объектов и т.п.

              Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды,  работающей на временной основе.

 В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и хода выполнения работ, за расходование ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на прежнюю должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

              Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры организации с ключевыми понятиями – целями, функциями, процессом – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют  большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия. То есть менеджеры выбирают ту структуру организации управления, которая наиболее соответствует поставленным целям и решаемым  задачам.

Выбирая структура организации, мы прежде всего учитывали цели и задачи нашей организации. При выборе количества членов, мы решили, что будет вполне достаточно 6 человек, для осуществления задуманного проекта. Права и обязанности были распределены между членами нашей организации довольно равноценно. В течение недели каждый член  нашей команды выполнял свои обязанности, при необходимости в конце недели имели место организационные собрания. Кроме того, наша организация -  это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи: проведения компьютерного чемпионата. Когда проект будет завершен команда распуститься. Кроме, того наша организация концентрирует все свои усилия на решении одной задачи.

Что касается факторов внешней среды, серьезного воздействия они на нашу организацию не оказывают, за исключением экономической ситуации в стране. Если предположить, что вдруг разразится кризис, подобный кризису 17 августа 1998г., то, естественно, мы останемся без поддержки наших спонсоров, в этом случае мы будем вынуждены использовать антирисковые стратегии: воспользоваться стипендией или личными сбережениями.

Исходя из всего вышесказанного, мы пришли к выводу, что для успешной реализации нашего проекта, наилучшим вариантом структуры нашей организации  будет адаптивная проектная организационная структура.

 
3.2.2.

Принципы построения организационной структуры.

В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, – права и ответственности за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс, направленный на достижение намеченных целей. Многосторонность содержания организационных структур управления  предопределяет множественность принципов их формирования.

¨      Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

¨      Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются  политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

¨      Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровней культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

¨      Структура управления и организации должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Итак, на основе выше изложенной теоретической информации наша адаптивная проектная организационная  структура будет выглядеть следующим образом:





3. 2. 3.

Этапы организационного проектирования.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во – первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во – вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) – работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

в – третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в – четвертых, проектирование сложнейшего механизма – механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

В виду того, что цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед ней задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, то есть процессе обоснования основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. План действий - это одновременно и предвидимый результат и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить.
Планирование состоит из 6 этапов:
1. постановка целей.

         (она задает направление);






                   2. определение исходных предпосылок.

                     (процесс подготовки решений служит

основой выбора альтернатив);






3. выявление альтернатив;






         4. выбор наилучшей альтернативы;





           5. ввод плана в действие;






         6. исполнение плана.
План должен основываться на логически правильных предпосылках, после чего его тщательно прорабатывают и увязывают по срокам. Планы должны быть увязаны с целями. Каждый план необходимо преобразовать в логическую последовательность необходимых действий. План должен периодически проверяться, а ход выполнения заданий оцениваться, до тех пор, пока план не будет полностью выполнен.


Основными методами осуществления стратегического плана являются следующие:

1.             Разработка бюджетов предполагает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.

2.             Управление по целям включает высшие цели организации, разрабатываемые исходя из миссии организации.

Основными этапами составления бюджета являются:

1)      Постановка и объявление руководством целей организации.

2)      Составление оперативной сметы.

3)      Сбор предложений, их анализ, обобщение, если есть необходимость, то  корректировка проекта бюджета.

4)      Разработка итоговых бюджетов, их реализация.

Основными этапами управления по целям являются:

1)      Выработка кратких, точных формулировок целей, построение «дерева целей» от высшей цели организации до цели конкретного работника.

2)      Разработка реальных планов по достижению системы целей.

3)      Осуществление контроля за ходом реализации планов. Измерение, анализ и оценка выполненной работы и полученных результатов. Здесь же выявляются помехи и препятствия, которые возникали по мере достижения целей, определяются причины возникших проблем, выявляются потребности, запросы, ожидания исполнителей и размеры полученного вознаграждения.

4)      Принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей в изменившихся условиях. Причинами не достижения целей могут быть:

-         нереалистичность поставленных целей;

-         недостаток ресурсов;

-         неэффективное использование ресурсов в силу отсталой структуры, низкого уровня квалификации исполнителей.
Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Формирование структуры включает следующие этапы:
 

деление организации         соотношение основных                     должностные

                                                    полномочий                                 обязанности
Таким образом, последовательность действий следующая:

1.Осуществление процесса деления организации означает выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
Организация делится на:




Горизонтальное разделение                  Вертикальное разделение

               труда                                                              труда
С горизонтальным разделением труда связывают разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу.

Вертикальное разделение труда включает разделение двух уровней. На первом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне формируется иерархия управленческих уровней, которую характеризует:

-         подчиненность – кому и сколько подчиненных;

-         сфера контроля, – т. е. число лиц, подчиненных одному руководителю;

-         объем управления – определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.

2.Определение соотношения основных полномочий связано с делегированием отдельных полномочий и формированием цепи команд, обеспечивающих оптимальную и более эффективную специализацию исполнителей.

3.Определение должностных обязанностей исполнителей связано с предоставлением определенных задач и обязанностей для их выполнения конкретным лицам.

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Хотелось бы отметить, что организация, основанная на планах, может изменить свою структуру в силу серьезных изменений в планах.  
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения  организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупнейшей реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Организационное проектирование в рамках проекта.

В соответствии с вышеизложенной теорией используем этапы организационного проектирования применимо к нашей организации

1.      
Осуществим процесс деления организации в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда.

Степанов А.

Князев Е.

Степанов А.

Князев Е.

Князев Е.

Князев Е.

Гусаров М.

Гусаров М.

Прусенко И.

Мацуева Е.

Степанов А.

Мацуева Е.

Цель.

Связь со спонсорами

Связь со СМИ

Связь с общественностью

Связь с компьютерными залами

Горизонтальное разделение труда.

		Прусенко И.

Вертикальное разделение туда.





  
3. 2. 4.
2.      
Вторым нашим шагом в процессе организационного проектирования было делегирование основных полномочий.

Менеджер по финансам

Менеджер по связям с общественностью

Менеджер по связям с компьютерными залами

Менеджер по связям со СМИ

3.2.4.

Бюрократическая организационная структура.

Бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует форму правления с жестко отработанными процедурами. В других – бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

Внутренняя логика бюрократической структуры привела Вебера к заключению, что она является лучшей, чем любая другая форма, по точности, стабильности, скорости, дисциплине и надежности. Она делает возможным высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Бюрократия сравнивается Вебером с другими организациями как «машина с немеханическим способом производства».

Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию своего развития. Суть дела сводится к тому, чтобы:

1. Все задания, необходимые для достижения целей, разделялись на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание выполнялось в соответствии с «постоянной системой общих правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации отвечал перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации вело дела своего офиса безразлично и формально и поддерживало социальную дистанцию между собой и своими клиентами. Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитства из – за личной дружбы или знакомства.

5. Найм на работу в бюрократическую организацию основывался на технической квалификации и защищал от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе основано на старшинстве и достижениях. Найм в организацию рассматривается как карьера на протяжении всей жизни; зарождается высокий уровень верности.

 Организация, достигшая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем, только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Достаточно высокий уровень одной или нескольких черт характерен для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные виды процедур.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Отрицательные черты бюрократии. Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии и установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по – новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процессе своей деятельности.

Ниже мы приводим сравнение характеристик бюрократической структуры.


 

3. 2. 5.

Департаментализация.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой узкую высокую пирамиду. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем – сходство функций; географическую близость подчиненных; сложность функций; руководство и контроль, требуемые подчиненными; координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени; помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель – подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля.  Наиболее важный фактор - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет содой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля.

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3 до 4.8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредотачивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем.

Широкий охват контролем может быть очень эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем – когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организации подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию структуры называется департаментализацией. 
В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом. Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей, и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация.
Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

  Производственная департаментализация.
Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация.
При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделениях на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой – то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация.
Оценка выше названных форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, является ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Следует иметь ввиду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть.

 

3. 2. 6.

Функциональная организационная структура.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 3. 2. 6. 1.) сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. д.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

 Рисунок 3. 2. 6. 1.

 




Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные и лечебные отделы.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в эксплутационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения как инженерно – техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Преимущества и недостатки функциональной системы показаны в таблицу 3. 2. 6. 2.

Таблица 3. 2. 6. 2.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице – президентами. Управляющие отчитываются пред ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования  требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организации с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально – экономическими системами и законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

3. 2. 7.

Дивизиональная структура.

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций поняли, что традиционная функциональная структуру более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь этот приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой – либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуация усложнилась усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы занимались бизнесом в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности.

Некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. В ряде отраслей промышленности возникли свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленными размерами компании, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, которые расширили свою деятельность на новые рынки, не смогли в должной степени оценить результаты своей деятельности и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, нарушающих избранную логику функционирования организации.

Преимущества и недостатки дивизиональной  структуры приведены ниже:
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры.


Выделяют несколько типов дивизиональной структуры.
Типы дивизиональной структуры:




Теперь рассмотрим каждую из этих структур подробнее.

Продуктовая структура.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры. Решение было найдено с помощью дивизионально – продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в крупные компании мира. В настоящее время большинство крупнейших производителей  потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально – продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом  какого – либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктивная структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один – два вида продукции. В результате по данным исследования, фирмы с продуктивной структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных  структур. Быть может, это происходит потому, что в продуктивной структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктивной структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделе есть свои функциональные подразделения, но, возможно не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Преимущества и недостатки продуктовой структуры обобщены ниже.

Преимущества и недостатки продуктовой структуры.
Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.  Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки – корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. д. Некоторые эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на потребителя, в общем те же, что и у продуктивной структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

 Выбор ориентации подразделений. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктивная структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально – экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации.

   Ниже мы привели сравнительную характеристику дивизиональной и функциональной организационных структур.

Таблица 3. 2. 7. 1.

Сравнительная характеристика дивизиональной и функциональной организационных структур.


 

3.2.8.

Адаптивные структуры.

Преимущества централизации и децентрализации.



3.3.

Деловое администрирование.

3.3.1.


Отбор персонала.


Прежде всего, необходимо сказать, что процессу отбора персонала предшествует его набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся:

Ø      Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах.

Ø      Обращение к агентам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры.

Ø      Направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледже.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри всей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе, усиливает привязанность работников к фирме.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведут к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. В большинстве случаев выбрать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором является технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.
Примерная схема процедура отбора


Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.

            Прием в отделе кадров.                           

            Предварительное интервью.

            Отборочные испытания.

            Заполнение анкеты.

            Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

            Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

            Медицинская комиссия.

            Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

            Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

3.3.3.

Рациональные условия труда.

СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ