Массовое высвобождение персонала

Введение

В ситуации кризиса организации возникают специфические вопросы управления персоналом в условиях реформирования организационной структуры, определенного сокращения персонала. Особенностями этого периода являются высокий уровень конфликтности, нестабильность дея­тельности, необходимость переподготовки персонала и пр.

В управлении персоналом кризисного предприятия на пер­вый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находя­щихся в ситуации спада. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организа­ционно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельнос­ти управленческих команд, высокопрофессиональных работников, аде­кватности персонала типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокраще­ния персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения соци­ально-психологического климата.

Целью данной работы является изучение антикризисного управления трудом, в частности массового высвобождение работников.

Задачей контрольной работы является:

1. Рассмотреть теорию высвобождения персонала;

2. Мероприятия по высвобождению персонала;

3. Рассмотреть практику высвобождения на конкретном предприятии.
1. Массовое высвобождение персонала

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организацион­но-психологической поддержке со стороны администрации при уволь­нении сотрудников.

Массовое высвобождение персонала подразумевает собой увольнение значительного штатного состава персонала по различным социально-экономическим причинам.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения яв­ляется признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базиру­ется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выде­лить три вида увольнений:

·        увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной термино­логии — по собственному желанию);

·        увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми­нологии — по инициативе администрации);

·        выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при массовом высвобождении персонала, возни­кают из функций и целостной ориентации труда, которые склады­ваются в индустриальном обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как правило, труд яв­ляется главным источником дохода. В большинстве случаев этот до­ход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицирует­ся с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятель­ностью связан не только доход, но и возможность развития, саморе­ализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторо­ну жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она фор­мирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угро­жать факт высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольняю­щимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную си­туацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Рассмотрим возможные формы и методы работы служб управле­ния персоналом по каждому из перечисленных выше видов уволь­нений.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (ес­ли абстрагироваться от последующих проблем по найму и адапта­ции новых сотрудников) является уход работника по собственной ини­циативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и со­циальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому не­обходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и орга­низации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким ин­струментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольне­ния, а также оценить различные аспекты производственной деятель­ности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологи­ческий климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотре­ны специальные стороны трудового процесса —такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут ре­шаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат ин­вентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, яв­ляются:

анализ «узких мест» в организации;

попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

При проведении «заключительного интервью» (в отличие от «оце­ночной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотруд­ник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение до­статочно откровенно. Поэтому возможность получения дополни­тельной информации о состоянии дел в организации через «заклю­чительное интервью» должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая из «за­ключительного интервью», может служить основой для формирова­ния определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. «Заключительное интервью» может также рассматриваться в качестве инструмента развития увольняю­щегося сотрудника. В процессе «заключительного интервью» могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сто­рон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотруд­ника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во вза­имоотношениях администрации и сотрудников.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель или сотруд­ник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтитель­но, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, напри­мер, специалист кадровой службы. «Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структу­ризации интервью — оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необ­ходимость использования комбинированной формы.

Проведение «заключительного интервью» сопряжено с немалы­ми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих слу­чаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать ка­ких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

проведение беседы на высоком уровне психологической компе­тентности;

перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольне­ния и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является не­ординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, по­давленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело по­тому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профес­сиональные, социальные, личностно-психологические. Професси­ональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безра­ботица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря соци­альных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В этой связи необходимо сказать о разработанной американски­ми специалистами комплексной программе мероприятий, проводи­мых при увольнении сотрудников. В последние годы методы рабо­ты, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах.

Данную программу мероприятий можно рассматривать как по­пытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возни­кают при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный ак­цент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой про­фессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Описанная в программе система мероприятий по работе с уволь­няющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить не­сколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точ­ки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие це­ли: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников; наглядность про­цесса увольнения для персонала организации.

Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед со­трудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социаль­но-психологические, «карьерные».

Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобож­дением персонала связаны определенные затраты. Они могут выра­жаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся (а) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; (в) потери производительности труда в период времени, предшествующий фак­тическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотруд­ника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с перестрой­кой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по массовому высвобождению персо­нала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобож­даемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организа­ции. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудо­вую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадро­вой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой систе­мой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пы­тается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся:

·        юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

·        помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наве­дения справок о сотруднике;

·        психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобож­дением работника;

·        формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успеш­ной профессиональной переориентации консультируемого сотруд­ника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.
2. Мероприятия по высвобождению персонала

В общем виде система мероприятий по массовому высвобождению персонала включает в себя три этапа:

·        подготовка;

·        передача сообщения об увольнении;

·        консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпо­сылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится ре­шение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необ­ходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы меропри­ятий может зависеть, например, от той причины, по которой произ­водится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде уволь­нение по инициативе администрации может быть обусловлено та­кими причинами, как:

·        ликвидация предприятия, сокращение численности или штата ра­ботников;

·        несоответствие сотрудника занимаемой должности или выпол­няемой работе;

·        неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

·        прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в тече­ние рабочего дня;

·        неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех ме­сяцев подряд;

·        восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

·        появление на работе в состоянии алкогольного или наркотиче­ского опьянения;

·        совершение по месту работы хищения государственного или об­щественного имущества;

·        однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

·        совершение работником, обслуживающим денежные или товар­ные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

·        совершение работником, выполняющим воспитательные функ­ции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольне­ния по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении — делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультаци­онной работы.

Третий этап — консультирование — является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника дела­ется попытка проработать все неудачи работы на прежних должно­стях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (на­пример, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (на­пример, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых устано­вок сотрудника).

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характе­ризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих ви­дов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по вре­мени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими из­менениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в об­разе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна не­которая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэ­тому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в но­вой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с со­трудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в про­ведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к вы­ходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то поло­жение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отлича­ется большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

·        правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

·        экономические аспекты дальнейшей жизни;

·        медицинские проблемы;

·        возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование»

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный пе­ревод весьма распространенного в зарубежных организациях поня­тия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последова­тельному переходу от полноценной трудовой деятельности к окон­чательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсиони­рования» являются ее достаточно точные временные рамки по от­ношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 —до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом посте­пенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсио­нирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к кон­кретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от вре­мени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производствен­ных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсио­нер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.

3. Массовое высвобождение на предприятии ОАО «Афанасий»

Руководство пивзавода "Афанасий" объявило о программе сокращения издержек, по завершении реализации которой около 20% сотрудников могут лишиться работы. Отечественные пивовары до сих пор не проводили массовых увольнений персонала

ОАО "Афанасий-пиво" в начале года контролировало около 0,9% отечественного пивного рынка. Около 90% акций завода принадлежат ЗАО "Тверь-пиво", которое контролируется топ-менеджерами завода, в том числе гендиректором Максимом Лариным. В мае инвестиционная компания "Атон" скупила около 40% акций "Тверь-пива". Согласно заявлениям руководства "Атона", инвесткомпания действовала в интересах группы Millhouse. Новый совладелец до сих пор не внесен в реестр акционеров "Тверь-пива", а Ларин и "Атон" отстаивают свои позиции в нескольких десятках судов по всей стране.

На днях сотрудникам "Афанасий-пива" было объявлено о предстоящем сокращении фонда зарплаты. По словам одного из высокопоставленных сотрудников предприятия, месячный фонд оплаты труда, который в этом году составляет примерно 8 млн руб. , сократили в ноябре на 30%. Сейчас завод выплачивает сотрудникам ежемесячно зарплату и премии, размеры которых приблизительно равны. Теперь большинству рабочих придется либо работать без премий, либо уйти в неоплачиваемый отпуск. Многие из них согласились покинуть предприятие, говорит представитель "Афанасия". Один из топ-менеджеров завода заявил "Ведомостям", что сократить необходимо от 150 до 200 сотрудников. Всего на "Афанасии" сейчас работает около 900 человек. По словам замруководителя профкома пивзавода Александры Елик, сокращения начались еще в сентябре, когда были уволены около 30 человек. В последний раз, говорит Елик, масштабное сокращение на заводе случилось в 1992 г.

Резкое сокращение численности сотрудников "Афанасия" - случай для отечественной пивоваренной промышленности беспрецедентный. По словам исполнительного директора Союза пивоваров Вячеслава Мамонтова, в этом году большинство пивоварен занимались, наоборот, поиском персонала. Ведь до этой осени производство увеличивалось, а общий рост отрасли, по оценке Мамонтова, к концу этого года составит около 14%. Причиной проблем на "Афанасии" считают продолжающийся конфликт с "Атоном" и падение выпуска пива.

"Афанасий" и вправду стремительно теряет позиции на рынке. По оценке аналитиков Объединенной финансовой группы, доля рынка "Афанасия" сократилась с 0,86% в мае до 0,59% в октябре этого года. Сергей Попов, директор по маркетингу "Афанасий-пива", утверждает, что в октябре "Афанасий" выпустил 260 000 дал пива против 340 000 в октябре прошлого года. Представитель "Атона" Вадим Сосков видит основную причину проблем тверского предприятия в действиях его руководства. По оценке "Атона", с мая по 16 июля нынешнее руководство предприятия якобы перевело за границу около 425 млн руб. в качестве лицензионных платежей за использование марки "Афанасий", которая в 1997 г. была передана швейцарской компании Eastern Union Holdings, учрежденной, как утверждают в "Атоне", Максимом Лариным (на самом заводе говорят, что Eastern Union является просто деловым партнером "Афанасий пива").

По мнению Мамонтова, "Афанасию" теперь будет сложно поднять продажи. "Обидно, что конфликт акционеров сильно ударил по производству. При обостряющейся конкуренции восстановить положение завода будет крайне сложно", - говорит Мамонтов. 

Заключение

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образу­ется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, пе­реподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора канди­датов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, се­мейного положения и количества детей, возможности получения ра­боты на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования со­кращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм стано­вится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отрабо­танным организационным механизмом ее реализации. Система спе­циальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предпри­ятиях. В меньшей мере это направление деятельности распростра­нено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется значительное внимание. К сожалению, управление процессом вы­свобождения персонала практически не получило до последнего вре­мени развития в отечественных организациях.

Библиографический список

1.                   Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.

2.                   Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство “Экзамен”, 2003. – 368 с.

3.                   Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2003 – 256 с.

4.                   Кибинов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2003 – 456 с.

5.                   Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 1999 – 236 с.