Содержание:

1.    Введение……………………………………………………………………2

2.    Основная часть:

2.1. Кадровая служба гостиничного комплекса………………………………3

2.2. Требование к менеджеру…………………………………………………..5

2.3. Формирование трудового коллектива…………………………………….9

2.4. Подбор персонала…………………………………………………………11

2.5. Рынки рабочей силы………………………………………………………12

2.6. Оценка персонала…………………………………………………………15

2.7. Прием на работу…………………………………………………………..18

3.    Практическая часть……………………………………………………….19

  Заключение…………………………………………………………….……..22

  Список используемой литературы………………………………………….24
                                        1. ВВЕДЕНИЕ.
Туризм сегодня-это сфера народнохозяйственного комплекса, которая во многих странах мира превратилась в бурно развивающую отрасль. В настоящее время каждое шестнадцатое рабочее место в мире приходится на туристский бизнес. В мировом экспорте туризм занимает третье место после доходов от экспорта нефти, нефтепродуктов и автомобилей.

Эффективность использования рабочей силы в туризме на уровне отрасли измеряется производительностью труда работников туристской индустрии данного региона. Чтобы индустрия туризма развивалась, нужен персонал, умеющий смотреть, думать и действовать на всем протяжении своей карьеры.

Хорошее управление кадрами позволяет более полно удовлетворить клиента качественным обслуживанием. Служащие должны знать что гостям нравится и какие области обслуживать - такова специфика.

В настоящее время гостиницы оснащаются по последнему слову техники: компьютерными системами, ручными системами для заказа номеров, сложным оборудованием для инженерных и уборочных работ. Но вся эта сложная система не может обходится без талантливых работников в гостиничной индустрии. 
 
          2.1. Кадровая служба гостиничного комплекса.
           Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.

           По мере управления централизованной системы управления стали проявляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем, те, которые были досрочны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционированных отделов кадров, не  могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия – «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

             Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегий трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, значение своих обязанностей и ответственности, развития трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется – от пассивного содействия кадровой службы переходить к активному участию в хозяйственных решениях.

              Основными задачами кадровых служб являются:

- формирование кадров в организации (планирование, отбор и наем, высвобождение,  анализ текучести и т. п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

               При сохранении прежних функций службы управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

            В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные участки работы.
                                     
                                                                                                                                                                                                                                       
                                              
                                                                                                                                                                                                                                                                                        
                                                                                                                                                                 
2.2.Требования к менеджеру
            Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

             Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

             Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные – те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

              1. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Эта главная функция менеджера. Будучи наделен особым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

              2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую

информацию  о развитии системы управления гостиничном комплексом. Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». От того насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

              3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

               Эффективное руководство предполагает способность разделить свои видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленческой решетке ГРИД), сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей к системе «человек-человек»).

                Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

               

            В бывшем СССР при поборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

            Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджменту. Такими являются:

- знания;

- определенные личные качества;

- соблюдение этических норм;

- навыки и организаторские способности.

             Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии,  знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

              Личные качества – нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

               Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила:

- максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

- в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные» приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

- справедливое распределение благ;

- личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

- дисциплинированность и моральная устойчивость.

              Навыки и организаторские способность менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им формы. На эффективность управления могут влиять:

- умение определить темперамент и характер подчиненных;

- умение управлять собой;

- умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

- умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

- изобретательность и инициативность;

- высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

               Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

                Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

                1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», бороться с конфликтами  и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

            2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясно для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

            3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

            4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

            5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

            6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправдательный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

             7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властности, манера держаться, невербальные формы влияния ( жесты, внешний вид и т.п.).

             8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

             9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умение оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому,  что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности  от трудовой деятельности и соответственно  работают ниже своих возможностей.   

            10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой деятельности.

            11. Неумение формировать коллектив.

              Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

              - способность управлять собой;

              - разумных личных ценностей;

              - четких личных целей;

              - постоянного личного роста (развития);

              - навыков решения проблем;

              - изобретательности и способности к инновациям;

              - способности влиять на окружающих;

              - знания современных управленческих подходов;

              - организаторских способностей;

              - способности обучать подчиненных;

              - способности формировать и развивать трудовой коллектив.                                                                                                                     
                                                                                                                                                                                                                                                                                      
                                                                               

                                                                                                                                                                                                                     
2.3.  Формирование трудовых коллективов
           Среди устойчивых групп людей, объединенных  по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов; единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели; определенная организационная структура; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.

           Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция  состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива – возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, обращаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т. п.).

           Формирование коллектива – процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

           Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудового коллектива проходит три основных этапа.

           На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно рассматривать на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

           На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы  и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

           На третьем этапе сознательность и активность работников достигает высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа – достижение гармоничного сочетания групповых и личное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

           Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда вы будете уверены, что ваше доверие высоко оценивает тот, кому вы поручаете задание.

           Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным  его выполнении, может похвалить его, дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша в аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

          «Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенно доказательства своей правоты – это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

           Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается.  

               

  

                  

 
                                               2.4. Подбор персонала

           Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера –  подбор персонала. Суть этого процесса состоит в том,  чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

           Значимость этой функции менеджера очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним призракам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Это работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

           Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

           Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция  управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала – его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

           Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации.
                                              2.5.   Рынки рабочей силы
           В процедуре подбора персонала используется внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

          Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работниками, то лучшие из них уйдут.

          Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда нам можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

           Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопительного им опыта работы  другой организации. Он же знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.

           К  п р е и м у щ е с т в а м  подбора персонала  в н у т р и  организации относятся:

- возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

- незначительные расходы при наборе;

- знание производства;

- знание сотрудников и их возможностей;

- соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны – повышенный оклад рыночной конъюнктуры);

- быстрое замещение должности;

- свободны места для молодежи.

           К  н е д о с т а т к а м  подбора персонала  в н у т р и  организации относятся:

- уменьшение возможности выбора;

- высокие расходы на повышение квалификации;

- «производственная слепота» (то есть на своем предприятии недостатки не видны);

- разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);

- замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время.

           П р е и м у щ е с т в а  подбора персонала  з а  п р е д е л а м и  организации заключается в следующем:

- большая возможность выбора;

- новые импульсы для предприятия;

- поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;

- прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах;

- ведет к сильной коллегиальной связи, к решению любого вопроса «сообща».

           Н е д о с т а т к и  подбора персонала  и з в н е:

- большие расходы при наборе;

- высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;

- отрицательное воздействие на климат в коллективе;

- много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;

- нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);

- замещение должности требует большой затраты времени;

- новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль.

           В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

                                        Критерии оценки сотрудников

           Образование и производственный опыт:

- работа автономно, под чьим-либо руководством;

- ответственность за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная работа.

           Поведение (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность в свои силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптивность и контактность;

- уравновешенность.

           Целеустремленность:

- желание повышения по службе (интерес к карьере);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему образованию.

           Интеллектуальные способности;

- сообразительность (внимательность);

- способность к абстрактному  мышлению;

- реакция на действие менеджера;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры.

           Манера разговора:

- находчивость;

- многословность;

- ясность изложения мыслей.

           Особенности.

          Профессиональная пригодность.

           Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся:

- увеличение объема работы;

- продление рабочего времени на предприятии;

- перенесение срока отпуска;

- профессиональное обучение принимаемых на работу.

           С передвижением кадров внутри предприятия связаны:

- внутрипроизводственное назначение (прием);

- передвижение по предложению начальника;

- целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена мест работы).

           За пределами предприятия может проходить пассивный набор:

- личное посещение кандидатов;

- картотека на кандидатов;

- обработка заявлений о приеме на работу;

- помощь руководства;

- временная работа;

- трудовой договор.

           Более активный набор за пределами предприятия включает:

- доску объявлений;

- вербовка при помощи работников предприятия;

- набор при помощи рекламы и плакатов;

- штатного консультанта по кадрам;

- объявления в газете.

           Таким образом, необходимо отметить, что:

- интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

- изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

- подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

- в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

- для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы. 

 
  

               

                                        

                                2.6.  Оценка персонала
          Мы провели компанию по привлечению работников. По поступившим

заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

           Руководству организацией всегда нудно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

           Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиями должности или рабочего места.

           Методы оценки персонала можно объединить в три основных группы:

           1) прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

           2) практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

           3) имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

           В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

           В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая форма оценки труда претендента.

           При оценке количества труда – определяется объем, результативности, интенсивность труда, использование времени.

           При оценке качества труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т. п.

           При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т. п.

           Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

          Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать

В коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

           Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественное (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

           Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируется на личные и технические. К личным относятся:

- анализ и оценка документов;

- тестирование;

- интервью-собеседование.

           К техническим средствам оценки персонала относятся:

- рабочий эксперимент (оценочные центры);

- графологическое заключение.

           В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получения ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюирования:

           1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

            2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное – работал человек на одном месте или нет и т.п.

           3. Следует провести неформальный разговор.

           4. Структура беседы, включает несколько фаз:

           Контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

           Интервью (20-60 мин);

           Мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

           Дискуссия (5-10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

           5. Следует подготовить перечень вопросов.

           6. Информацию следует записать и после проведения собеседования сделать выводы.

           Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

           В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры – специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его его образовательному уровне и субъективных характеристиках.

           Оценочные центры выполняют два главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

           Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

- выполнение управленческих действий;

- обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

- принятие решения;

- решение конфликтной ситуации;

- доклад разработанного проекта;

- подготовку делового письма.

           По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

           Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

- в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг  друга;

- оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

- в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

- технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

- оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.
 
         
                                                2.7. Прием на работу
           Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Особое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

           Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

           Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

           Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименование работы;

- дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

- тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

- праздничные дни и их оплату;

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;

- схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

- процедуру подачи жалоб;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы ее фактического прекращения.

           Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.
                              3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
   ОАО  «Калининград»  было  создано  путем  преобразования   в   открытое

акционерное общество  ранее  имеющего  статус  государственного  предприятия

гостиничного хозяйства «Калининград» в начале 1993 года.

    На тот момент компания представляла  собой  объединение  трех  гостиниц

города: «Калининград», «Чайка», «Москва».  На  момент  создания  акционерной

компании вышеуказанные гостиницы занимали монопольное  положение  на  рынке,

остальные субъекты рынка были представлены в  виде  небольших  ведомственных

гостиниц, расположенных на окраинах города.

    Генеральный  (исполнительный)  директор  является   посредником   между

владельцами предприятия и управленческим  персоналом,  с  одной  стороны,  и

гостями, с другой. На генеральном директоре лежит  решение  огромного  числа

задач:  принятие  ориентированных  на  выбранный  сегмент   рынка   решений,

направленных на  удовлетворение  потребностей  клиентов,  определение  общих

направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в  том

числе проведение финансовой политики, к которой могут  быть  отнесены  такие

вопросы,  как  определение  лимитов  расходов   на   содержание   персонала,

предельных  ассигнований  на   административные   о   хозяйственные   нужды.

Владельцы предприятия и генеральный директор  определяют  круг  поставщиков,

долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

    Высшее руководство вправе решать, какая система  расчетов  с  клиентами

наиболее предпочтительна,  какие  кредитные  карточки  будут  приниматься  в

первую очередь. В зависимости  от  физического  размера  предприятия,  числа

служащих и  размеров  номерного  фонда,  управленческая  структура  включает

должность заместителя  генерального  директора.  Руководитель  этого  уровня

играет более заметную  роль,  поскольку  он  находится  на  уровне  принятия

оперативных решений и, в связи с этим, ему  необходимо  постоянно  находится

на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи  обязанным

решать  постоянно   возникающие   вопросы,   связанные   с   удовлетворением

потребностей клиентов.

    Генеральный   (исполнительный)   директор   осуществляет    оперативное

руководство деятельностью общества. Свою деятельность  Генеральный  директор

осуществляет в соответствии  с  действующим  законодательством  и  настоящим

Уставом.

     Зам. директора по производственной части  проверяет  качество  номеров

после  проведения  капитального  и  текущих  ремонтов,  а  также   показания

счетчиков воды и электрической энергии.

    Управляющая  следит  за  качеством  подготовки  номерного  фонда  перед

заселением клиентов, а  также  проводит  контроль  за  состоянием  мебели  и

бытовой техники.

    Отдел номерного фонда состоит   из  таких  подразделений,  как   служба

бронирования,   административная   служба,    служба    горничных,    служба

безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет  ответственность  за

создание  основных  гостиничных  услуг  и  поддержание  номерного  фонда   в

соответствии  с  принятыми  на  предприятии  стандартами.   Административная

служба  выполняет  функции  оформления  при  въезде  и  выезде,  расчетов  с

клиентами, а  также  функции  информационного  центра. 

    Служба администраторов  является  первой  в  цепочке  взаимодействия  с

гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату  за  проживание,

решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной  из  наиболее  важных

служб гостиницы.

   

    На данном предприятии всю аналитическую работу  проводит  экономист,  а

именно:  анализирует  выполнение  плана  выпуска  продукции  по   объему   и

ассортименту, повышение качества  продукции,  анализирует  выполнение  сметы

затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение  плана  прибыли,

выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристическими фирмами.

    Организация бухгалтерской  служб,  бухгалтерский  учет  на  предприятии

осуществляется     специализированным     подразделением     (бухгалтерией),

непосредственно   подчиненной    главному    бухгалтеру,    который    несет

ответственность    перед    руководством    предприятия    за    организацию

бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

    Ревизионная комиссия.  Контроль   финансово-хозяйственной  деятельности

общества осуществляется ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия  состоит

из трех человек, избираемых на общем собрании акционеров  владельцами  более

чем 50% акций общества. Ревизионная комиссия принимает решения  большинством

голосов своих членов.  Срок  полномочий  ревизионной  комиссии  определяется

общим собранием.

     Самая крупная гостиница не только в структуре компании, но и в целом  в

городе  Калининграде,  располагает   233   номерами   для   приема   гостей.

Исторически – центральная гостиница города.

     Неудовлетворительное владение  обслуживающим  персоналом  иностранными

языками  также  приводит  к  отставанию  показателей  качества   от   уровня

аналогичных показателей у конкурентов. Данная  проблема  может  быть  решена

путем более тщательного подбора персонала  на  ключевые  позиции  бригадиров

горничных  и  администраторов.   Вложение   денег   в   обучение   персонала

общеупотребимым европейским языкам  не  представляется  целесообразным,  так

как уровень  зарплаты  обслуживающего  персонала  не  обеспечивает  верности

работников фирме.

Вывод:

     В целях обеспечения стратегического  преимущества  перед  конкурентами

ОАО «Калининград»  необходимо  проводить  аудит  качества.  Анализ  качества

гостиничных услуг позволит создать предпосылки для  последующего  управления

качеством. В настоящее время в компании проводится  только  анализ  качества

уборки гостиничных помещений.  Необходимо  рекомендовать  ОАО  «Калининград»

проводить  комплексные  проверки  качества   ежеквартально.   На   основании

результатов проверок  за  год  разработать  и  внедрить  программу  контроля

качества.
              
                                   ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
При организации гостиничного бизнеса необходимо уделить важное значение подбору квалифицированного персонала. Подбора правильного персонала должны заниматься компетентные менеджеры. Управляющие должны всегда помнить, что их работники должны быть промотивированы. Ниже приводится основные мотиваторы:

- возможность для продвижения по службе и роста;

- интересная работа;

- возможность для повышения ответственности;

- хорошие условия труда;

- чувство сознания себя частью целого;

- оценка необходимости выполняемой работы;

- безопасность работы;

- хорошая программа обучения;

- персональная лояльность компании к сотруднику;

- хорошее жалование, хороший коллектив сотрудников;

- преимущества от дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска…);

- доступ к высшим сферам;

- географическое местоположения.

           Специфика  услуг индустрии гостеприимства и туризма такова, чтобы гостям был оказан теплый прием, постоянных гостей помнили по именам. Преодоление боязнь риска у клиентов – основа  индустрии гостеприимство. Клиент всегда испытывает некоторую тревогу за свою безопасность, поскольку не может знать заранее качество обслуживания, его необходимо убедить и успокоить. Однако уменьшить эту тревогу сложно, особенно если персонал работает без удовольствия. От системы поощрения персонала многое зависит.

           Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации.

            Для поддержания качества обслуживания многие гостиницы разрабатывают стандарты обслуживания – комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов.

           Для работников гостиниц и туристских комплексов существует кодекс профессиональной деятельности:

- приветливый взгляд, добрая улыбка в сочетании с деловым поведением создают дружеский контакт и облегчают обслуживание;

- внимательность работника одно из основных условий благоприятного морально-психологического  климата. Невнимательность – наибольшее зло в взаимоотношениях;

- умейте владеть собой, проявлять выдержку и терпение;

- отвечайте на грубость выдержкой и вежливостью;

- держитесь прямо, не опускайте голову вниз, когда вы на виду.

           Работнику сервиса недостаточно только выучить положения нравственного кодекса – эти положения должны прочно перейти в его убеждения

           Таким образом, каждый работник, выполняя все надлежащие должностные и нравственные инструкции, приведет гостиничное предприятие к успеху.
                              Список используемой литературы:
1.Л.Ю.Проурзин  «Туризм как экономический приоритет»

2.И.Т.Балабанов, А.И.Балабанов «Экономика туризма»

3.А.Дурович, И.И.Кабушкин  «Организация туризма»

4.О.Б.Голова «Менеджмент туризма»

5.Ляпина «Организация и технология гостиничного обслуживания»

6.Райли «Управление персоналом»

7.М.И. Басаков «Делопроизводство и корреспонденция»

8.Интернет