Реферат Организационно-кадровая характеристика турагентства
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Важнейшее условие успешного развития любого предприятия —
эффективное использование персонала и, прежде всего, за счет повышения его профессионального уровня. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к различным ситуациям, складывающимся на его рабочем месте.
Актуальность изучения вопросов, связанных с рассмотрением
организационно-кадровой характеристики организации обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения.
Цель работы: составить организационно-кадровую характеристику организации на примере туристического агентства «Меридиан-Тур».
1.Характеристика ООО «Меридиан-Тур»
1.1организационно-правовая форма и форма собственности
Агентство работает на рынке туристических услуг г.Оренбурга с января 2010 года. Его организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Учредителем ООО выступает в одном лице, является владельцем 100% доли «уставного капитала». Учредитель действует на основании Устава организации, является «юридическим лицом» с образованием расчетного счета в банке, и по протоколу является директором созданного ООО «Меридиан-Тур».
1.2 организационная структура
При выборе организационной структуры управления организации учитывались цели предприятия, конкретные условия деятельности, планировались с учетом стратегического развития ООО. Соблюдается основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Учитывая масштаб бизнеса (малый)на данный период, стадию становления туристического агентства(развитие),особенности предоставляемого продукта (индивидуальный подход к клиенту при подборе тура),учитывая рынок туристических услуг (монополия авиаперевозчика-туроператора и олигополия на рынке турагентств) сложилась линейная структура управления.
Организационная структура ООО «Меридиан-Тур»
| Директор |
| Менеджер по туризму | | Бухгалтер |
1.3.специфика организации
Направление деятельности ООО «Меридиан-Тур» зарегистрированно в учредительных документах : внутренний и внешний туризм. ОКВД 63.30.
Сотрудники агентства предоставляют информацию клиентам; работают с клиентами; бронируют и оформляют билеты и гостиницы.
1.4. нормативная основа деятельности организации
Нормативными документами в данной сфере деятельности ООО «Меридиан-Тур» является:
Федеральный закон «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации», постановления, распоряжения, приказы, ; законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы и другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других организаций в сфере туризма; основы трудового законодательства; бухучет и налогообложение в туризме; должностные инструкции директора турагентства, менеджера по туризму, бухгалтера, Устав туристического агентства , Приказы и распоряжения учередителя туристического агентства; Положение о туристическом агентстве, Правила внутреннего трудового распорядка.
2. Анализ кадровой политики ООО «Меридиан-Тур»
Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации.
Подбор кадров – совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности.
Процесс подбора персонала:
- проведение рекламных компаний в СМИ о вакансиях;( дано объявление в бегущую строку по трем каналам в утреннее и вечернее время, трех разовое сообщение в субботний день в спец.программе о предложении вакансий)
- сбор данных о возможных кандидатах;(составлен список кандидатов с телефонными номерами, для приглашения на собеседование после недели , прошедшей со дня окончания сообщений о вакансии)
- оценку качества кандидатов и составление характеристик на каждого;(время для собеседования назначалось для каждого претендента индивидуально, предлагался профессиональный мини тест и личное собеседование для оценки коммуникативных качеств)
- сопоставление совокупности качеств кандидата и функциональных требований;( по окончании составлялся образ , делался анализ)
- сравнение данных по различным кандидатам и выбор одного из них адекватно функциональным обязанностям.( методом сравнения отбирался кандидат)
При приеме на работу внимание уделялось таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности. Предъявлялись требования: опыт работы в турагентстве или наличии спец. образования по данной специальности с наличием практики в турагентстве.
Желание работать в начинающем агентстве ( оговаривались возможные трудности в период становления), мотивация для сотрудника(возможность поездок в информационные туры, разрешение формирования личного кабинета менеджера от туроператоров, оплата труда фиксированная и дополнительный % от продажи тура ),оговаривались время работы, условия, требования о соблюдении должностных обязанностей, этики предприятия , контроля за выполнением работ и обязательным посещением семинаров от туроператоров с целью повышения информативности и качества обслуживания.
3.Управление персоналом
ООО «Меридиан-Тур»
3.1.Методы управления персоналом
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:
1. Административные –способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д
Способы административного воздействия:
Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.
Эти документа (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.
Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.
Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.
Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.
Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.
2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
Позитивные и негативные воздействия методов административного управления.
Позитивный метод воздействия | Негативный метод воздействия |
| 1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) 1.1 Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников. 1.2 Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор. 1.3 Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ. 1.4 Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства. 1.5 Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия. 1.6 Наличие чётких должностных инструкций с опрелением функциональных особенностей работника и нормированием труда. 1.7 Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты. | 1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями». 1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами. 1.3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением КЗоТ и ГК. 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников». 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства. 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций. 1.7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда. |
| 2. Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1 Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных. 2.2 Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений. 2.3 Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления. 2.4 Применение системы контроля исполнения документов на предприятии. | 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий: 2.1 Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий. 2.2 Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора. 2.3 Нечёткие и противоречивые устные указания руководства. 2.4 Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность. |
| 3 Баланс между административными Методами наказания и поощрения: 3.1 Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению. 3.2 Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов. 3.3 Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор). 3.4 Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку). 3.5 Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются. | 3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения: 3.1 Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения. 3.2 Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т. д. 3.3 Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других. 3.4 Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности). 3.5 Отсутствие чётких правил наказания и поощрения. |
Руководством ООО «Меридиан-Тур» используется все три способа воздействия на персонал в зависимости от ситуации и законодательных требований. Руководство склонно в решении вопросов идти применения социально-психологический путь воздействия.
4. Структура управления организацией
Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как пра-вило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функци-ональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководи-телями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность органи-зации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии.
В ООО»Меридиан-Тур» структура управлением организацией между директором и менеджером носит вертикальный, функциональный характер, между директором и бухгалтером существует горизонтальная функциональная связь. Схема управления персоналом в ООО «Меридиан-Тур» выглядит таким образом:
| | | Бухгалтер |
| Менеджер |
5.Служба управлением персоналом.
Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. такие подразделения занимаются решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде.
Перечислим функции служб управления персоналом на крупных фирмах:
* определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;
* разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;
* разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
* организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;
* разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
* анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;
* разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;
* организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;
* планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
* организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;
* проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
* разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;
* проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;
* проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;
* проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
* разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
* проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
* организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;
* анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
* организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.
В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управ-ления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» - психо-логи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориен-тации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.
В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.
Служба управлением персоналом использует такие документы, как штатное расписание (по форме N Т-3), которое применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом. Код формы по ОКУД 0301017.
Все приказы по личному составу и основной деятельности регистрируются в Журналах по приказам. Принять, уволить, перевести и т.п. - это приказы по личному составу. Они отдельно. Все остальные по любому поводу - в папку приказов по основной деятельности.
В соответствии со ст. 189 ТК РФ правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя. Правила внутреннего распорядка составляются организацией самостоятельно (исходя из специфики работы) кадровой или юридической службой предприятия и могут являться приложением к коллективному договору. Если разработанные правила внутреннего трудового распорядка являются приложением к коллективному договору, то в вверху делается соответствующая отметка. В правом верхнем углу оформляется гриф утверждения правил. Однако указанное положение является не обязательным требованием, а предоставлено на усмотрение работодателя. В каждой организации обязательно должны быть Правила внутреннего трудового распорядка. Их отсутствие – нарушение норм трудового права, которое влечет ответственность для работодателя.
Организационная структура службы управления персоналом опреде-ляется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей орга-низации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная.
5.1. Управление персоналом в ООО «Меридиан-Тур»
В ООО «Меридиан-Тур» функции по управлению персоналом ограничива-ются учетом персонала и ведением трудовых книжек, оформлением трудо-вых договоров, ознакомлением с должностными инструкциями. Вся работа осуществляется самим руководителем в меру его компетентности. В туристическом агентстве «Меридиан-Тур» работают : директор, один менеджер, один бухгалтер. Все служащие имеют высшее образование. Менеджер и бухгалтер являются специалистами по профессии. Директор турагентства прошел обучение и получил сертификат по курсу «Менеджер по внешнему туризму», прошел обучение на семинарах в Москве на выставке по туризму МИТТ-2010, посещал информационные семинары по Турции (туроператор «Пегас»), по Греции (туроператор «Музенидис»), семинары от туроператора «Самараинтур», участвует в обучающих семинарах, проводимые туроператорами по Skype ( по странамЧехии, Словакии, Израиля, Иордании: на темы событийных и поломнических туров), посетил инфотур в Турции (Анталийское побережье). Менеджер по туризму изучил отельную базу в ОАЭ, осмотрев представленные отели категории 3*,4*,5*в Дубае, Шардже, Фуджере, Шарм -Эль-Шейхе, Абу-Даби, Рас-Аль-Хайме. Бухгалтер посещает семинары по ведению УСН, проводимые налоговыми службами. Директор и бухгалтер являются слушателями федеральной программы по подготовки кадров.
Коллектив женский. Возрастная категория сотрудников: от 20- один, предпенсионный возраст, до 46 лет - двое.
В планах стратегического развития организации возможно привлечение дополнительных сотрудников в качестве менеджеров по туризму, в дальнейшем специализацией их деятельности по направлением , в целях более углубленного изучения направлений, но и с ориентацией во всех направлениях туризма в целях возможной взаимозаменяемости.
В туристическом агентстве «Меридиан-Тур» ведется папка учета инструктажа туристов по пребыванию в странах и о профилактических мерах по защите здоровья и особенностях поведения в стране-прибывания. Ведение папки осуществляется при заключении договора с туристом и выдачи соответствующих памяток, ответственный за регистрацию – менеджер.
Так как туристическое агентство оборудовано техническими средствами: компьютером, факсом, телефоном, принтером-сканером, , которые необходимы для выполнения профессиональной деятельности, то уровень опасности работы с электроприборами высокий, а условия труда требуют организационных мер по защите зрения и излучения от компьютера.
В ООО «Меридиан-Тур» есть журнал, где фиксируются инструктажи по технике безопасности сотрудники ООО «Меридиан-Тур» получают информа-цию, касающуюся специфики их условий работы:
- общие принципы организации рабочего места на предприятиях информационного обслуживания;
- требования, предъявляемые к видеотерминалам (дисплеям), которые обеспечивают снижение нагрузки на зрение работника;
- наиболее распространенные профессиональные заболевания, возникающие при длительной работе за компьютером;
- вредные воздействия электромагнитных, полей, возникающие при работе скомпъютером;
- меры профилактики, направленные на снижение уровня профессиональных заболеваний при работе с компьютером;
- техника безопасности с электорприборами.
Ответственный за проведение инструктажа – директор.
ООО «Меридиан-Тур» имеет штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, трудовые договора, папка приказов по личному составу и по основной деятельности. Ведет данную документацию директор, так как штат организации маленький.
Заключение.
Организация любого масштаба ведет организационно-кадровую деятельность предусмотренную законодательными постановлениями, актами и пр.
Мероприятия по ведению такой работы в зависимости от объема организации могут возлагаться на директора, специалиста или на службу по работе с персоналом.
Цель организации в получение прибыли и конкурентоспособного положения на рынке. Для достижения этих целей и предназначен организационно-кадровый аудит, призванный определить, в какой степени система управления персоналом, включающая использование персонала, способствует реализации задач предприятия в целом. Менеджеру по персоналу или самому руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.
Такая оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.
По деятельности ООО «Меридиан-Тур» , учитывая стадию формирования организации и специфику ее специализации можно отметить, что структура организации правильная, работы по выполнению должностных обязанностей распределены верно, документация ведется правильно, сотрудники принимались на работу правильно.
Руководителю туристического агентства можно рассмотреть рекомендации по ведению кроме социално-психологического воздействия на служащих и административных мер, в некоторых случаях, для поддержания дисциплинарного порядка.
.
Список литературы
1. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2007
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2008
3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления. Учебное пособие. - М.: Гелан, 2007
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М. 2006
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2007
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. - Новгород: НИМБ 2008
7. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 2007
8. Козлов П.И. Управление, М., 2005
9. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 2005
10. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2005
11. М.М. Максимцов Менеджмент А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 2008
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007
13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел - Синтез, 2008
14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие /. - М.: Экзамен, 2007
15. Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: Инфра-М., 2006
16. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов и др. Минск.: Книжный Дом, 2007
17. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. Коллектив авторов. М. 2008
18. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2005
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М
2006
20. Яценко Н.Е. Толковый словарь обществоведческих терминов. СПб.: Лань, 2005
