Реферат Методика управления персоналом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ПЛАН
1. Отбор персонала в системе управления персоналом
организации
2. Краткая характеристика организации
3. Анализ практики отбора персонала в организации
4. Совершенствование отбора персонала в организации
Список литературы
1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Одной из важнейших управленческих функций является подбор кадров. Очень важно для эффективного функционирования предприятия найти таких сотрудников, чтобы их квалификация, образование, темперамент соответствовали занимаемой должности и способствовали реализации потенциала личности в полной мере на пользу общему делу фирмы. Сущность процесса отбора персонала состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.
Это также очень сложный процесс, и успех его зависит не только от знаний менеджера, но и от точности его субъективного мнения, и элементарного везения. В преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.
Начиная эту работу, необходимо:
1) сформулировать цели отбора кадров (в частности, определить, какие именно качества необходимо выявить у нанимающихся кандидатов);
2) сопоставить издержки на проведение отбора кадров с хозяйственной выгодой.
Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет смысл обдумать вопрос о целенаправленном применении трудоемких методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга или применять их эпизодически).
В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям — честность, трудолюбие, образованность, квалифицированность и т.п. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками: 1) способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии; 2) вероятностью его закрепления на данной работе; 3) готовностью к сотрудничеству; 4) способностью и готовностью изменить профиль работы. Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобраны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности (или, что то же самое, с определенной системой предпочтений).
Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа:
1) анализ документов;
2) собеседование;
3) предварительное испытание;
4) испытательный срок.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.
Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.
Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест.
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, если через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (резюме кандидата, его личная анкета, сведения о занимаемых ранее должностях в трудовой книжке, собеседование с претендующим на место, наконец, общее первое впечатление о кандидате).
В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.
Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.
Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.
Что же касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности.
Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.
В любом случае отбор претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы. В первую очередь, это образование и опыт работы. Они должны соответствовать выполняемым обязанностям, или хотя бы кандидат должен обладать опытом работы в смежной области, иначе его придется обучать всему заново, что потребует времени и средств. С другой стороны, если предприятие не готово выплачивать новому сотруднику большую зарплату, а он, в свою очередь, не имея опыта, согласен работать за малое жалование, пока не обучится всему и не начнет приносить доход фирме, такой вариант весьма перспективен. Также нужно отметить, что такой сотрудник, вероятнее всего, будет благодарен за то, что его взяли на работу без соответствующей квалификации, и будет заинтересован в успехе фирмы.
Немаловажным критерием является внешний вид кандидата, его манера держаться. При личном контакте с претендентом менеджер оценивает его манеру разговора, интеллектуальный уровень, темперамент, общее производимое им впечатление.
Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Внутри предприятия: а) на должность назначается наиболее подходящий и перспективный сотрудник, либо его выбирают по конкурсу; б) один или несколько уже имеющихся работников совмещают должности и выполняют таким образом обязанности недостающего сотрудника.
За пределами организации используются следующие методы:
- анализ личных анкет кандидатов;
- проведение собеседований, интервью;
- анализ объявлений и анкет, размещенных в СМИ (газетах, Интернете);
- вербовка при помощи работников предприятия;
- прием потенциальных кандидатов на временную работу и анализ их деятельности.
На практике несколько методов обычно совмещаются, например, менеджер анализирует резюме, размещенные на сайте в Интернете, затем приглашает на собеседование понравившегося кандидата, и назначает его на должность с испытательным сроком, чтобы еще лучше проверить возможного сотрудника.
Таким образом, в формировании трудовых коллективов рыночного типа: интуитивные методы подбора кадров неприемлемы; изменилась кадровая политика в области подбора персонала; подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе; в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы развития; для подбора кадров целесообразно использовать внутренний
и внешний рынки рабочей силы.
2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Закрытое акционерное общество "Белэнергострой" создано на основании Устава, зарегистрированного решением Администрации Первомайского района г.Минска от 27.12. 96 г. № 24 в реестре общереспубликанской регистрации за № 9209.
Местонахождение Общества: Республика Беларусь, г.Минск, пер.Калининградский, д. 17а, к.6/1.
Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать, штампы со своим наименованием.
Организационная структура составлена согласно штатному расписанию и представлена на рис. 2.1.
В такой организационной структуре есть как преимущества, так и определенные трудности. При линейно-функциональной структуре управления все полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, в данном случае генеральный директор. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогают функциональные подразделения – отделы. Штат специалистов каждого отдела имеет высокую компетенцию в своей области и отвечает за определенное направление, что значительно повышает результативность деятельности.
Вместе с тем, возникают трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появляются тенденции чрезмерной централизации. Таким образом, затягивается процедура принятия решений по различным направлениям деятельности предприятия.
Следует отметить, что ЗАО «Белэнергострой» каждый год становиться более широкомасштабным предприятием, следовательно, пришло время внести изменения в организационную структуру управления.
Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих обязанностей по уровням, а следовательно, и само число уровней управления.
Рисунок 2.1. Организационная структура управления
ЗАО «Белэнергострой»
Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления. Так как организационная структура ЗАО «Белэнергострой» недостаточно эффективная, следовательно требуется создание такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи предприятия, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла предприятию взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Анализируя хозяйственную деятельность ЗАО «Белэнергострой», можно сказать, что в последнее время хозяйственные связи этого предприятия значительно возросли. У предприятия появился целый ряд новых поставщиков и оптовых покупателей продукции. В управлении предприятием основное внимание концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы.
Таблица 2.1. Динамика прибыли и прибылеобразующих факторов ЗАО «Белэнергострой»
| Показатели | Прошлый год (2004 г.) | Отчетный год (2005 г.) | Отклонения + ( - ) | Темп роста,% |
| Выручка, тыс. руб. | 460100 | 1117200 | 657100 | 242,82 |
| Прибыль от реализации товаров, тыс.руб. | 14450 | 35250 | 20800 | 243,94 |
| Прибыль в % к товарообороту | 3,14 | 3,16 | 0,02 | 100,64 |
| Внереализационный доход за вычетом внереализационных расходов, тыс.руб. | 4575 | 8995 | 4420 | 196,61 |
| Внереализационный доход за вычетом внереализационных расходов в % к товарообороту | 0,99 | 0,81 | -0,19 | 81,82 |
| Прибыль отчетного года, тыс.руб. | 19025 | 44245 | 25220 | 232,56 |
| Рентабельность продаж, % | 4,13 | 3,96 | -0,17 | 95,88 |
Из данных таблицы 2.1. следует, что доля прибыли от реализации в выручке выросла на 0,02% и составляет на конец 2005 года 3,16%. Темп прироста прибыли отчетного года составляет 232,56%, в то время как темп прироста выручки – 242,82%.
3.АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В
ОРГАНИЗАЦИИ
Общая численность персонала предприятия составляет - 87 человек, при этом численность работников аппарата управления составляет 10 человек. Средний возраст работников - 38, 2 года (мужчины - 39,3 года, женщины - 32,2 года).
Руководство ЗАО «Белэнергострой» строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой:
- предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне;
- применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;
- используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалификационный персонал.
Таблица 3.1. Возрастной состав персонал в ЗАО «Белэнергострой»
| Возрастные группы, лет | Численность персонала | Из них на должностях руководителей | ||
| | Мужчины | Женщины | Мужчины | Женщины |
| 55-60 | 2 | - | 2 | - |
| 50-54 | 7 | 1 | 1 | - |
| 45-49 | 8 | 5 | 5 | 2 |
| 40-44 | 51 | 1 | - | - |
| 35-39 | - | 1 | - | - |
| 30-34 | 4 | - | - | - |
| 25-29 | 2 | - | - | - |
| 20-24 | 1 | 4 | - | - |
| Всего | 75 | 12 | 8 | 2 |
Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния общества и планируемых изменений. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал. Процедура соотнесения кадровых мероприятий с кадровой системой позволяет сформировать бюджет расходов на персонал. С учетом открытой кадровой стратегии в ЗАО «Белэнергострой» планируются следующие кадровые мероприятия.
Планированием кадровых мероприятий занимается секретарь-референт. Он возглавляет работу по обеспечению организации кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.
Совместно с заместителем директора руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования организации кадрами с учетом перспектив ее развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации технологических процессов, а также открытием новых объектов и новых направлений деятельности. Участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития организации. Принимает граждан по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью, совместно с руководителями подразделений осуществляет проведение их стажировки. Систематически при помощи методов сравнения, экспертно-аналитического, контрольных вопросов изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов организации с целью подбора кадров на замещение руководящих должностей и создания резерва на выдвижение, осуществляет контроль за его обновлением и пополнением, способствует формированию состава кадров руководителей из утвержденного резерва. Участвует в организации повышения квалификации специалистов, зачисленных в резерв, и подготовке их к работе на руководящих должностях. Принимает участие в аттестации, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Секретарь-референт организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора предприятия либо одного из заместителей директора, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
Таблица 3.2. Кадровые мероприятия
| Стратегия общества (тип) | Уровень планирования | |||
| Долгосрочный (стратегический) | Среднесрочный (управленческий) | Краткосрочный (оперативный) | ||
Открытый тип кадровой стратегии | ||||
| Предпринимательская | Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования об предприятии. Формирование требований к кандидатам | Поиск перспективных людей и проектов. Создание банка кандидатов на работу на предприятие, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами и центрами занятости. | Отбор менеджеров и специалистов под проекты | |
Секретарь-референт контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами, принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, по обобщенно и распространению передового опыта в этой области. Секретарь-референт изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых сотрудников, осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров. Секретарь-референт организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Секретарь-референт обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.
Руководство ЗАО «Белэнергострой» придерживается подходов к персоналу как к ресурсу, что означает:
- индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов организации и работника;
- осознание организацией проблемы квалифицированного персонала на рынке труда;
- понимание обществом, что квалифицированный персонал не «бесплатный капитал»: за поиск, сохранение персонала необходимо платить;
- появление стратегического измерения в управлении персоналом.
Исходя из вышеперечисленного обеспечивается:
- привлечение лучшей по качеству рабочей силы;
- непрерывное обучение персонала;
- создание условий труда и корпоративной культуры, позволяющих реализовать потенциал работника;
- признание вклада общества в развитие профессионализма работника.
На предприятии определены общие подходы к деятельности привлечению персонала и управления им.
1. Планирование трудовых ресурсов в ЗАО «Белэнергострой»
базируется на основе:
- анализа состава и использования рабочей силы;
- контроля и оценки деятельности;
- оценки потребности в персонале;
- прогноза потребности в рабочей силе;
- прогноза рынка рабочей силы;
- определения проблем в области трудовых ресурсов в обществе;
- регулярных исследований рынка труда;
- разработке программы развития трудовых ресурсов.
Это проявляется в заполнении соответствующих отчетов по труду и их анализе для принятия решений по количеству и структуре кадров.
2. Обеспечение кадрами в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:
- обеспечения подразделений рабочей силой в соответствии с производственными планами;
- использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями; готовностью использования персонала из других регионов (городов, стран);
- отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) в организации;
- связей с организациями, работающими на рынке труда, и образовательными учреждениями.
3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками) в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:
- гибкости в системе организации труда (совмещение профессий, использование коллективных форм организации труда, вертикальная и горизонтальная мобильность);
- делегирования полномочий от начальника подчиненным;
- существования устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;
- развития корпоративных систем общения персонала путем организации совместных культурных мероприятий;
- существования процедур управления конфликтами, закрепленных в трудовом соглашении;
- широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений.
4. Мотивационная система (вознаграждение работников) в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:
- системы учета индивидуальных и групповых результатов труда;
- использования объективных методов оценки результатов труда;
- поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
- выполнения задач в соответствии с ежегодным планированием работ;
- формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд.
5. Система развития персонала (развитие работников) в ЗАО «Белэнергострой» базируется на основе:
- расширения компетентности работника и его карьерного роста;
- оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;
- индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;
- обучения и профессионального развития работников.
Прием и отбор персонала на работу в ЗАО «Белэнергострой» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.
Осуществляя набор персонала, секретарь-референт совместно с директором предприятия или его заместителем решает ряд общих задач и. прежде всего, определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.
1. Факторы, влияющие на процесс набора кандидатов в ЗАО «Белэнергострой».
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия. Факторы внутренней среды организации:
- кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.
- образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.
2. Источники набора персонала.
Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.
Внутренний набор - это, прежде всего имеющийся персонал. Методы внутреннего набора разнообразны. Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.
Рассчитаем экономическую эффективность методов набора на ЗАО «Белэнергострой».
1. Количественные сравнения – общие затраты соотносятся числом принятых работников (результаты представлены в следующей таблице).
2. Качественные сравнения – примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, определяемая по формуле:
Чн = (Рк + Пр + Ор) : П,
где Чн - численность набранных работников, %;
Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в
течение года;
Ор - процент новых работников, оставшихся работать по
прошествии одного года;
П - общее число показателей, учтенных при расчете.
От того, как насколько эффективно проведена эта работа зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом.
Таблица 3.3. Экономическая эффективность методов набора
Доля от общей | Коэффициент | Коэффициент | ||
Источник набора | суммы всех | Принятия | принятия | |
| | видов набора | Разосланных | предложений на | |
| | (в %) | Предложений | работу | |
| Лица, письменно | | | | |
| обратившиеся на | 35 | 6 | - | |
| предприятие в поисках работы | | | | |
| Различные агентства, | | | | |
| центры занятости | 14 | 2 | 32 | |
| Прямое распределение в | | | | |
| институтах | 8 | 2 | 13 | |
| Набор внутри предприятия | 7 | 1 | 65 | |
| Лица, случайно зашедшие | | | | |
| в организацию в поисках | 2 | 6 | 57 | |
| работы. | | | | |
| Справочники-списки | | | | |
| ищущих работу | 2 | 8 | 82 | |
В качестве примера возьмем оформление и прием на работу менеджера. В процессе работы ЗАО «Белэнергострой» по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость в квалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Секретарь-референт направила запросы в кадровые агентства и центры занятости с примерным перечнем требований к кандидату на данную должность:
Высшее, желательно экономическое образование.
Менеджер по Опыт планирования, организации, проведения,
рекламе координации рекламных кампаний от 1 года. Знание
(продвижению) рекламных технологий. Наличие связей в рекламных
агентствах и т. д.
Через две недели после рассылки в ЗАО «Белэнергострой» обратилось три претендента на данную вакансию, две женщины 25-30 лет и молодой человек 20 лет с опытом работы в этой области.
Они заполнили анкеты установленного на предприятии образца и передали их секретарю-референту.
Секретарь-референт провел беседу с каждым претендентом и передал анкету директору с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы. В течение трех дней информация рассматривалась директором и его заместителями, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственна связана с работой менеджера. Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Секретарь-референт пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы. После собеседования с молодым человеком был заключен трудовое соглашение.
4.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОТБОРА
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Самым важным в ходе отбора персонала является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой в ЗАО «Белэнергострой». Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.
Решение будет приниматься после того, как кандидаты пройдут через серию этапов, которые составляют процесс отбора в ЗАО «Белэнергострой», а именно:
1. Предварительный отбор на основе анализа материалов и документов, представляемых кандидатами.
2.. Психологические способы отбора, тестирование.
3. Интервью.
4. Получение характеристики, отзывов и рекомендации с прошлого места работы кандидата.
5. Принятие решения - предложение о работе отобранному кандидату.
Так, первый этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных кандидатов из общего числа на основе предварительной встречи и анализа материалов, которые представляют кандидаты.
К примеру, при рассмотрении резюме (или Curriculum Vitae) следует, прежде всего, обратить внимание на полноту представляемых материалов; их оформление; ясность изложения; стилистическое построение (динамичный
стиль - статичный стиль; эпический - впечатляющий; хвастливый - скромный; легкий - тяжелый), а автобиографии - на анализ по времени (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы); подчиненности (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности); по фирмам и отраслям хозяйства (их характер; организационно-правовую форму; размер; оборот); непрерывности стажа и т. п.
Второй этап, тестирование, позволяет определить способность кандидатов выполнять работу. Проверка может начинаться с медицинских тестов на моторную координацию и заканчиваться психологическими тестами на сообразительность и личностные характеристики, определяющие черты характера и особенности претендентов.
Необходимо учитывать, что некоторые тесты требуют значительных затрат на их разработку и проведение. Следует также верно оценивать уместность и надежность самих тестов.
Следующий - третий этап, интервью, является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно.
Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.
В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие вопросы: сможет ли претендент выполнить данную работу, имеет ли желание ее выполнять, будет ли наилучшим образом подходить для нее и сможет ли адаптироваться к новым условиям труда.
Ответы на эти вопросы создают хорошую основу для принятия решения. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Конечно, все эти характеристики по-своему важны, но стоит задуматься и над тем: не случаен ли их набор, не перекрываются ли одни характеристики другими и как возможно их адекватно оценить.
С учетом трудностей в получении полной информации необходимо включить в план проведения интервью перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Данные критерии не должны перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы, отличаться своей направленностью и давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять их сравнивать).
Немаловажное значение имеют также эмоции, которые могут помешать формированию достоверного образа претендента. Так, в ходе собеседования сотрудник кадровой службы может почувствовать личную симпатию к нему или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров, что по-видимому, приведет к искаженному представлению о человеке, помешает сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что интервью считается достаточно ненадежным методом отбора.
Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы в ЗАО «Белэнергострой», (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Перечислим некоторые из них.
Базовое образование.
Большинство отделов кадров обычно формулируют данный критерий в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обучение, и характера полученного базового образования. Однако при приеме на работу не следует устанавливать образовательный критерий выше, чем это требуется для выполнения служебных обязанностей.
Опыт работы по специальности.
Многие эксперты в области отбора персонала полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть залогом успешного выполнения должностных обязанностей в будущем. Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе. Когда кредитные организации уделяют повышенное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.
Внешние данные.
Давно известно, что внешние характеристики, такие как одежда, опрятность, стиль, прическа и т. п., являются важным критерием отбора.
Совместимость.
Данный критерий означает способность кандидата воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив, как кредитной организации в целом, так и ее отдельного подразделения.
Личные характеристики.
Они включают в себя пол, возраст, семейное положение и т. п. К ним относятся и психологические свойства личности, такие как интровертность или экстравертность, доминирование, агрессивность и др.
Существенную роль в процессе отбора играет также получение характеристик, которые обычно требуют (просят) от кандидатов (четвертый этап).
В полученных рекомендациях особое внимание обращают на следующие вопросы: как кандидат получил ту или иную должность, как проходила его адаптация в прежнем коллективе и в какие сроки, как и почему он уволился, какие из черт его характера и деловых качеств являются сильными, а какие слабыми.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Постановление Совета Министров РБ « Об утверждении Типового положения об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций» от 12. 11. 1996 № 12-234
2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебн.пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.-Мн.: ИП “Экоперспектива”,2000.-320 с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова.-М.: ИНФРА-М,ИГАЭиУ; Новосибирск. 1998.-312 с.
4. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000.- 256 с.
5. Управление персоналом организации/ Кибанов А.Я. , Баткаев И.М. и др.; Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 1997.-512 с.
