Реферат Разработка стратегии развития предприятия 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Уральский институт экономики, управления и права.
Факультет региональный
Кафедра Экономики предприятий
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
(НА ПРИМЕРЕ КАФЕ «ЗВЕЗДНОЕ НЕБО»)
КУРСОВАЯ РАБОТА
Исполнитель
Студент группы ЭП-602
Галдина А.О.
РУКОВОДИТЕЛЬ
доц. ВНУКОВСКАЯ Т.Н.
г. Екатеринбург
2009 год
Содержание
Введение. 3
1. Описание предприятия ООО "Синтез" 4
1.1 Общие сведения. 4
1.2 Организационно-правовая форма. 4
1.3 Структура предприятия. 5
2. Миссия предприятия ООО "Синтез" 6
3. Анализ внешней среды ООО "Синтез" 7
3.1 Анализ глобального макроокружения отрасли (PEST - анализ) 7
3.2 Анализ доминирующих характеристик отрасли. 9
3.3 Анализ движущих сил отрасли. 10
3.4 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера. 12
3.5 Построение карты стратегических групп. 14
3.6. Анализ стратегии конкурентов. 18
3.7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли. 19
4. Анализ внутренней среды предприятия ООО "Синтез" 21
4.1 SWOT-анализ предприятия ООО "Синтез" 21
4.2 Стратегический ценовой анализ ООО "Синтез" 24
5. Определение базовой стратегии предприятия ООО "Синтез" на основе анализа конкурентных преимуществ 26
6. Выбор стратегии развития предприятия ООО "Синтез" 28
6.1. Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода. 28
6.2. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey. 28
6.3. Выбор стратегии развития на основе матриц ADL / L, Hofer / Schendel, Shell / DPM.. 31
7. Диверсификация предприятия ООО "Синтез" 34
Заключение. 35
Список литературы.. 36
Введение
Тема разработки стратегии развития предприятия общественного питания весьма актуальна в наше время. Индустрия питания и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. В Краснотурьинске можно по пальцам пересчитать количество достойных кафе, ресторанного типа, перед жителями и гостями города постоянно стоит вопрос о выборе подобающего заведения, где можно пообедать, провести деловую встречу, свидание или же просто расслабиться после рабочих будней за чашечкой ароматного кофе. Не так уж и сложно, имея достаточную сумму денежных средств, открыть своё заведение общепита, главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей - это удержание заведения "на плаву", как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия, что собственно и является целью данной работы.
Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:
Сформулировать миссию предприятия "Звездное небо", построить иерархию целей;
Провести анализ внешней среды, в том числе: анализ глобального макроокружения отрасли, анализ доминирующих характеристик отрасли, анализ движущих сил, доминирующих характеристик отрасли, построение карты стратегических групп, анализ стратегии конкурентов, провести оценку и сделать заключение о комплексной привлекательности отрасли;
Провести анализ внутренней среды предприятия ООО "Синтез", путём составления SWOT-анализа, стратегического ценового анализа;
Определить базовую стратегию предприятия ООО "Синтез" на основе анализа конкурентных преимуществ;
Выбрать стратегию развития ООО "Синтез", на основе ситуационного подхода и матриц БКГ, GE / McKinsey, ADL / LC и других.
Разработать диверсификацию ООО "Синтез"
Объектом работы является кафе-закусочная "Звездное небо", принадлежащее обществу с ограниченной ответственностью "Синтез".
Исследованием данного вопроса занимались такие теоретики, как Котлер, Кобец, Ансофф И., Акофф Р., Портер М., Карпов А., Вихранский О., Наумов А. и другие.
На базе их научных трудов, используя аналитические методы, был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании ООО "Синтез", определена базовая стратегия бизнес-направления и предложены стратегические альтернативы развития.
В работе используются: метод SWOT-анализа, стратегического ценового анализа, анализ с применением матриц: БКГ, GE / McKinsey, ADL / LC и других.
Краткое содержание разделов.
В первой главе даётся описание предприятия ООО "Синтез", а также составлена характеристика процесса стратегического планирования.
Во второй главе дана миссия предприятия "Звездное небо" и проведено построение иерархии целей, необходимых для дальнейшего стратегического планирования.
Третья глава «Анализ внешней среды предприятия» включает в себя анализ глобального макроокружения отрасли, анализ доминирующих характеристик отрасли, анализ движущих сил, доминирующих характеристик отрасли, построение карты стратегических групп, анализ стратегии конкурентов, оценку и заключение о комплексной привлекательности отрасли.
В четвёртой главе проводится анализ внутренней среды ООО "Синтез", проведённый с помощью составления SWOT-анализа, стратегического ценового анализа. В завершении данной главы составляется оценка и проводится анализ конкурентной позиции предприятия.
Пятая глава: определяется базовая стратегия ООО "Синтез", на основе анализа конкурентных преимуществ.
Шестая глава содержит выбор стратегии развития предприятия, на основе ситуационного и матричного подходов.
Седьмая глава: диверсификация предприятия.
1. Описание предприятия ООО "Синтез"
1.1 Общие сведения
Кафе-закусочная "Звездное небо" основана в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью "Синтез", зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2006г. Вид объекта закусочная, специализация общественное питание. Фактический адрес: улица Коммунальная, 15.
1.2 Организационно-правовая форма
Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью "Синтез". Сокращенное наименование общества: ООО "Синтез". Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация, Свердловская область, г. Краснотурьинск, улица Ленина, 90.
Основные поставщики сырья.
В закусочной есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками бара являются: ООО "Барс"(пиво), ООО "Инвина", Уралторгсервис (алкогольная продукция). Основные поставщики кухни: ООО "Интератлантик" (морепродукты), закуп мяса осуществляется у местного поставщика ИП Быкова А.Г.
Основные конкуренты.
Основными конкурентами являются: кафе "Памир", кафе "Ностальгия", кофейня "Папарацци".
Режим работы предприятия.
Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00 до 01: 00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три дня.
Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала.
Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2008г составляет 25 человек.
Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:
Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.
Управляющий (1чел) Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.
Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
Менеджер (2 чел) Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.
Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.
Официант (6 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.
Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.
Су-шеф (1 чел) Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности.
Повар (4чел) Подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.
Кондитер (1 чел) Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.
Посудница (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.
Уборщица (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.
1.3 Структура предприятия
Кафе "Звездное небо" имеет дивизионную структуру управления
Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.
Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.
Рисунок 1. Организационная структура кафе "Звездное небо"
Структура кафе "Звездное небо" основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
2. Миссия предприятия ООО "Синтез"
Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является забота о собственном здоровье, о качестве потребляемой пищи и что немаловажно образу жизни и проведению досуга. Этим объясняется, например, тот всплеск потребления японской кухни, который мы наблюдаем сейчас. Человек всегда положительно относится к нововведениям, относящимся к модной, здоровой и качественной пище, предлагаемой временем.
Человеку со средним доходом обычно не свойственно посещать подобные заведения. Поэтому именно на него и ориентированна концепция кафе, где в обстановке городского кафе за демократичные деньги человек со средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.
Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.
Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте и качество, пожалуй самое лучше в городе. Поэтому кофейная карта будет призвана удовлетворить любой спрос. Вообще, необходимо отметить, что "Звездное небо" позиционирует себя кофейней, что и будет учтено при дальнейшем анализе.
Также любителей кухни "Звездного неба" объединяет то, что большинство из них ездят на иномарках среднего класса, читают "глянцевые" журналы и считают себя специалистами своего дела.
Очевидно, что именно ценовая политика (средний счёт 800-1000 рублей) сказывается на позиционировании кафе и формировании целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и женщины - 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин - 55 и женщин - 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.
В кафе работают лучшие ди-джеи города, музыкальное направление lounge, lit music, house, пожалуй самое подходящее для приятного отдыха, неторопливой беседы под чашечку ароматного кофе.
Исходя из выше сказанного сформулирую миссию "Звездного неба", которая ранее отсутствовала.
Итак, миссия: Обеспечить определённый сегмент населения города Владивостока достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
3. Анализ внешней среды ООО "Синтез"
3.1 Анализ глобального макроокружения отрасли (PEST - анализ)
Отрасль: общественное питание.
Таблица 1 – Политические факторы глобального макроокружения
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Политические | |
| 1. | Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. | угроза |
| 2. | Изменения, связанные с переменами во власти Весной 2009 года был переизбран мэр города Краснотурьинска | возможность |
Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями.
Таблица 2 – Экономические факторы глобального макроокружения.
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Экономические. | |
| 1. | Уровень инфляции В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия | угроза |
| 2. | Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль | угроза |
| 3. | Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет. | возможность |
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2009 года на 10% выше I полугодия 2008 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 13 процентов.
Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.
Таблица 3 – Технологические факторы глобального макроокружения
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Технологические. | |
| 1. | Развитие технологические инновации значительно упрощают деятельность предприятия | возможность |
"Звездное небо" имеет хорошее техническое оснащение: быстрые и качественные кофе-машины, компьютер для расчётов оснащен лучшими программами для автоматизации предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План работы технолога или шеф-повара фиксируется с помощью документа "План-Меню". В нем формируются бухгалтерские проводки по производству блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.
Таблица 4 - Социальные факторы глобального макроокружения.
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Социальные. | |
| 1. | Миграция населения: | угроза |
| 2. | Демография: В Свердловской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. | угроза |
| 3. | Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители) Трудоспособное население составляет 63,8% от общего числа, моложе трудоспособного -15,6%, старше трудоспособного 19,6 | возможность |
Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности ООО "Синтез"
Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше чем возможностей.
3.2 Анализ доминирующих характеристик отрасли
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ООО "Синтез".
Отрасль: общественное питание.
"Портрет" отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:
1) Размер отрасли. По данным на март 2009 года в Краснотурьинске действуют 15 кафе, 20 баров, 28 закусочных. Размер отрасли небольшой.
2) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли недостаточно высокие и составляют около 8% в год. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, то, на мой взгляд, в Краснотурьинске данная отрасль находится всё ещё в стадии роста. С каждым годом увеличивается количество новых заведений общественного питания, это кафе, закусочные, рестораны. Что касается именно кофеен, к которым и относится "Звездное небо", то их всего 2-3 в городе и все эти заведения открылись не более двух-трех лет назад.
4) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям СЭС, требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной организации потоков персонала (если маршруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов или, например, кухня находится слишком далеко от зала, то клиенты будут недовольны заведением)
В целом технологический проект должен включать план цехов, план расстановки технологического оборудования, план вывода вентиляции, электроснабжения, водоснабжения и канализации, спецификации технологического оборудования, требования по отделочным материалам, пояснительную записку по технологии приготовления блюд и обработки продуктов.
В зависимости от объема работ на объекте дополнительно могут потребоваться проект перепланировки или реконструкции, проект вентиляции или изменение проекта вентиляции, проект электроснабжения или изменение проекта электроснабжения, проект слаботочных систем или изменение проекта слаботочных систем и др. Также важной составляющей является и дизайн-проект заведения.
Из чего следует, что потребность в первоначальном капитале есть и совсем не маленькая, что делает отрасль менее привлекательной и повышает барьеры входа.
5) Рентабельность отрасли. В целом рассматривая бизнес по созданию кафе, ресторанов, закусочных, можно отметить что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль.
Следовательно при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.
6) Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль в Краснотурьинске находится в стадии роста. А на стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высоким первоначальным капиталом, трудностями в оформлении необходимого пакета документов, в том числе получении лицензии на торговлю алкоголем (Федеральный закон РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности", N 128-ФЗ от 08.08. 2001).
7) Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.
8) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность заведений, следовательно отрасль циклична.
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.
| Фактор | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость отрасли | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 2. Темпы роста | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 3. Первоначальный капитал | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 4. Рентабельность | 0,30 | 7 | 2,10 |
| 5. Барьеры входа | 0,30 | 4 | 1,2 |
| 6. Технологические инновации | 0,10 | 6 | 0,60 |
| 7. Цикличность | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Итого | 1,00 | | 4,7 |
Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера
3.3 Анализ движущих сил отрасли
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:
Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год.
Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.
Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.
Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.
Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в газетах и журналах города.
Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.
Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.
Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.
Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.
Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.
Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кофейнях, кафе, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
Влияние факторов на отрасль (таблица 6).
Таблица 6 - Влияние факторов на отрасль.
| Движущие силы | Степень важности для отрасли | Степень влияния на организацию | Положительная \ отрицательная направленность влияния | Степень важности |
| 1. Изменения темпов роста отрасли. | 3 | 3 | + | +9 |
| 2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта | 2 | 1 | + | +2 |
| 3. Инновации в продуктах. | 2 | 2 | + | +4 |
| 4. Технологические инновации | 4 | 5 | + | +20 |
| 5. Маркетинговые инновации. | 2 | 4 | + | +8 |
| 6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли. | 2 | 2 | + | +4 |
| 7. Распространение технологических ноу-хау | 4 | 5 | + | +20 |
| 8. Изменения в стоимости и эффективности | 4 | 4 | - | -16 |
| 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных | 1 | 1 | + | +1 |
| 10. Влияние законодательных изменений | 3 | 3 | 9 | |
| 11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни | 2 | 3 | + | +6 |
| 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе | 3 | 3 | + | +9 |
Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.
Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:
− Изменения в стоимости и эффективности
− Влияние законодательных изменений
− Положительную направленность имеют:
− Изменения темпов роста отрасли
− Технологические инновации
− Распространение технологических ноу-хау
− Снижение неопределенности и риска в бизнесе
Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.
3.4 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера
Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе-закусочная) в отрасли.
Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Рисунок 2 – Модель пяти сил М. Портера
Соперничество между функционирующими организациями.
Количество и размер компаний в отрасли.
Основная конкурентная борьба разворачивается между кафе, закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на краснотурьинском рынке предоставления услуг общественного питания.
В качестве основных конкурентов рассмотрим:
− Кафе "Памир"
− Кафе "Ностальгия"
− Кофейня "Папарацци"
Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя
Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом
Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год
Угроза появления на рынке новых организаций
Барьеры входа Угроза появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.
Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.
Угроза со стороны товара - заменителя.
Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе поближе.
Чай в данном случае является наиболее "опасным" товаром-заменителем, поскольку он более дешевый по сравнению с кофе, следовательно доступен любому потребителю и максимально распространен в географическом плане.
Конкурентная сила поставщиков:
Количество и размер поставщиков.
− ООО "Инвина" – крупный поставщик
− ООО "Уралторгсервис" – крупный поставщик
− ООО "Интератлантик" – средний поставщик
− ИП Арндт Э.О. – мелкий поставщик
− ИП Быков А.Г. – средний поставщик
Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.
Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.
Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.
Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна
Сила влияния потребителей.
Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.
Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.
Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя есть, однако "Звездное небо" занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя
Важность производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к. в районе расположения кафе нет подобного уровня заведений, к тому же рядом расположен спортивный комплекс «Газовик» и санаторий-профилакторий.
Таблица 7 – Балльные оценки по конкурентным силам.
| Фактор | Балл |
| 1. Соперничество между функционирующими организациями | 4 |
| 1.1 Количество и размер компаний в отрасли | 3 |
| 1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли. | 3 |
| 1.3 Барьеры входа. | 5 |
| 1.4 Темпы роста отрасли | 5 |
| 2. Угроза появления на рынке новых организаций | 2 |
| 2.1 Барьеры входа | 1 |
| 2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний | 3 |
| 3. Угроза со стороны товара - заменителя | 4 |
| 4. Конкурентная сила поставщиков | 2,6 |
| 4.1 Количество и размер поставщиков. | 1 |
| 4.2 Вертикальная интеграция. | 1 |
| 4.3 Дифференциация товара поставщика. | 3 |
| 4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика. | 4 |
| 4.5 Важность организации производителя для поставщика. | 4 |
| 5. Сила влияния потребителей. | 2 |
| 5.1. Количество и размер. | 2 |
| 5.2. Вертикальная интеграция. | 2 |
| 5.3. Дифференцированность товара. | 2 |
| 5.4. Наличие товара-заменителя. | 3 |
| 5.5. Важность производителя для потребителя. | 1 |
| Итого | 2,72 |
Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
3.5 Построение карты стратегических групп
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Синтез" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (таблица 8).
Таблица 8 – Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп.
| Характеристика / заведение | Звездное небо А | Папарацци В | Ностальгия С | Памир D |
| 1. Цена товара | Высокая 4,0 | Выше средн 2,0 | Высокая 4,0 | Низкая 5,0 |
| 2. Расположение (наличие парковки) | Есть рядом 5,0 | Есть 5,0 | Далеко 1,0 | Рядом, но небольшая 2,0 |
| 3. Ассортимент | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Узкий 2,0 | Среднии 3,0 |
| 4 Степень квалификации персонала | Высокая 5,0 | Высокая 5,0 | Средняя 3,5 | Средняя 3,0 |
| 5 Уровень сервиса | Высокий 5,0 | Высокий 5,0 | Средний 4,5 | Средний 3,0 |
| 6 Имидж | Средний 3,5 | Высокий 5,0 | Средний 3,0 | Низкий 2,5 |
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рисунок 3 Карта стратегических групп
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Звездное небо" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.
Рисунок 4 Карта стратегических групп
Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Звездное небо" и "Папарацци" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кофейня "Папарацци".
Рисунок 5 Карта стратегических групп
По данным показателям "Звездное" главным конкурентом является "Папарацци". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Папарацци" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Звездное небо" регулярно участвуют в различных конкурсах и занимают призовые места.
Вывод: основным конкурентом является кофейня "Папарацци"
3.6. Анализ стратегии конкурентов
Так как кафе располагается недалеко от центра города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение «Звездного неба» довольно выгодно, т.к. по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Ностальгия", "Папарацци", "Памир".
В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.
"Папарацци"
- Стратегические намерения: лидировать на рынке.
- Масштаб конкуренции: местный.
- Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.
- Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
- Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
- Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки
- Слабые стороны: высокий средний счёт
Кафе "Памир"
- Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.
- Масштаб конкуренции: местный
- Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
- Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
- Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
- Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи ночного клуба и университета
- Слабые стороны: мало места для парковки
Кафе "Ностальгия"
- Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
- Масштаб конкуренции: местный
- Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
- Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
- Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
- Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение – рядом набережная.
- Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.
Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:
"Папарацци" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев ближайших городов, организовывают фуршет, приглашают фотографов, что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
"Ностальгия" использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кафе "Памир" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
3.7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Заключение о комплексной привлекательности отрасли:
- Основные экономические характеристики отрасли.
- Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий первоначальный капитал.
- Движущие силы отрасли.
Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:
1. Изменения многолетнего темпа развития отрасли.
2. Изменения технологий
3. Выход крупных фирм
4. Изменение государственной политики и регулирования
Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.
Также необходимо заметить, что "введение новых товаров" и "Распространение технических ноу-хау" имеют отрицательную степень важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.
Конкурентный анализ.
Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.
Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют среднюю степень влияния на организацию (2,6). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
Карты стратегических групп.
Построение карт стратегических групп показало, что основным конкурентов является кафе "Папарацци".
Анализ стратегии конкурентов.
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
Перспективы отрасли и общая привлекательность.
Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.
Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.
Таблица 9 Оценка комплексной привлекательности отрасли.
| Факторы | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость и темпы роста рынка | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 2. Потребность в первоначальном капитале | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 3. Рентабельность | 0,30 | 7 | 2,10 |
| 4. Технологические инновации | 0,10 | 6 | 0,60 |
| 5. Конкурентная ситуация | 0,30 | 6 | 4, 20 |
| 6. Сезонные и циклические колебания | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования | 0,10 | 5 | 0,50 |
| Оценка привлекательности отрасли | 1,00 | | 7,9 |
Вывод: из таблицы 9 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.
4. Анализ внутренней среды предприятия ООО "Синтез"
4.1 SWOT-анализ предприятия ООО "Синтез"
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
SWOT-анализ "Звездного неба" (таблица 10)
Таблица 10 SWOT-анализа
| Сильные стороны (S): | Слабые стороны (W): |
| Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт. | Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации |
| Возможности (О): | Угрозы (Т): |
| Макроокружение | |
| Политические: Изменения, связанные с переменами во власти Весной 2009 года был переизбран мэр города Краснотурьинска Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Снижение ставки НДС с 18% до 10%, Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет Падение доллара по отношению к рублю, т.е. укрепление российской валюты. Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного 15,6%, старше трудоспособного -19,6%. | Политические: Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции. В январе индекс потребительских цен составил 2,3% против 1,7% в январе прошлого года. Таким образом, в годовом выражении инфляция выросла до 12,6% по сравнению с 11,9% на конец 2008 года Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Демография: В Свердловской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. |
| Ближайшее окружение. | |
| Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. | Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. |
Матрица угроз (таблица 11).
Таблица 11 – Матрица угроз
| Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" | |
| Высокая | | Изменения в законодательстве | | |
| Средняя | Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования | Рост цен: | | Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. |
| Низкая | | | | Существует угроза со стороны товара-заменителя |
Матрица возможностей (таблица12)
Таблица 12 Матрица возможностей
| Вероятность реализации возможностей | Влияние возможностей | ||
| Сильное | Умеренное | Слабое | |
| Высокая | Высокие барьеры входа. | Изменения, связанные с переменами во власти. | |
| Средняя | Повышение уровня жизни населения | Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения | Влияние потребителей и поставщиков низкое. |
| Низкая | Антиинфляционная политика. | | Программа долгосрочного социально-экономического развития России |
Вывод из SWOT-анализа "Формат-кафе":
Наиболее опасные угрозы для компании:
− Рост уровня инфляции.
− Повышение ставки рефинансирования
− Рост цен
Возможности среды:
− Повышение уровня жизни населения
− Антиинфляционная политика.
− Падение доллара по отношению к рублю
− Повышение числа трудоспособного населения
Наиболее сильные стороны организации:
− Предоставление возможности обучения и развития персоналу
− Высокий уровень обслуживания.
− Организация рентабельна.
− Поддержание корпоративного духа компании.
− Выгодное расположение заведения.
− Возможен безналичный расчёт.
Наиболее слабые стороны:
− Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.
− Высокая арендная плата, обусловленная местоположением
− Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
− Значительная нагрузка на одного специалиста
− Нестабильные объемы реализации
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности "Звездного неба", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.
4.2 Стратегический ценовой анализ ООО "Синтез"
Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.
Тактика цен "Звездного неба" обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При определении цены аналитики исходят из научно обоснованной структуры отпускной цены, особенно в тех случаях, когда в кафе появляется новый продукт. Также используется многоступенчатый подход формирования отпускной цены. Он позволяет достигать оптимальные результаты по сегментации рынка и планированию рыночного ассортимента оказываемых услуг.
При разработке методики ценообразования в "Звездном небе" учитываются следующие основные факторы.
Таблица 13 Факторы ценообразования
| Внутренние | Внешние |
| Сложившиеся цены | Степень конкуренции и её влияние на цены |
| Структура затрат прямых и косвенных | Состояние спроса на продукцию |
| Общие и конкретные цели организации | Зависимость от поставщиков сырья и полуфабрикатов |
| Опыт установления цены | Структура спроса и его зависимость от цены |
| Степень изученности рынка сбыта | Политика государства |
| Реакция работников сбыта | |
Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в кафе:
На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.
На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.
Максимально возможная цена устанавливается для блюд, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.
Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.
Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством кафе своей ценовой политики.
Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.
В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.
В целом, кафе ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в кафе достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей, оцениваемых достаточно средним уровнем дохода. Ценовая политика ООО "Синтез" (диаграмма 1)
Диаграмма 1. Ценовая политика
5. Определение базовой стратегии предприятия ООО "Синтез" на основе анализа конкурентных преимуществ
Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:
ценовое лидерство;
дифференциация;
фокусирование.
Определение базовой стратегии ООО "Синтез" на основе анализа конкурентных преимуществ (таблицы 13 - 14)
Таблица 13 Определение базовой стратегии ООО "Синтез" на основе конкурентных преимуществ.
| Конкурентное преимущество | Сильные стороны |
| Сокращение издержек за счет накопленного опыта. | Высококвалифицированный персонал компании. |
| Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. | Предоставление возможности обучения и развития персоналу. |
| Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. | Особое отношение к подбору персонала. |
| Создание стабильного коллектива. | Привлекательная заработная плата |
| Технологические и инновационные способности выше среднего | Заведение оборудовано с учётом технических инноваций в сфере общественного питания и бухгалтерского учета. |
| Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. | Обслуживание клиентов на высоком уровне. |
| Привлечение новых посетителей и удержание старых. | Качественно и вкусно приготовленные блюда, кофе. |
| Снижение расходов на доставку и хранение продукции, способ увеличения прибыли. | Наличие возможностей создания собственной продукции. |
| Способность расширять круг клиентов. | Введение дополнительных услуг для клиентов. |
| Стабильное положение компании в отрасли. | Рентабельность компании. |
| Рост числа постоянных посетителей | Наличие дисконтных карт для постоянных гостей. |
| Возможность удовлетворить вкусы гурманов. | Смешанная кухня. |
| Возможен безналичный расчет | Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др. |
| Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала. | Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. |
| Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах работы | Поддержание корпоративного духа компании. |
Таблица 14 Классификация конкурентных преимуществ.
| Конкурентное преимущество | |
| Внутреннее | Внешнее |
| Сокращение издержек за счет накопленного опыта. | Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. |
| Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. | Привлечение новых посетителей и удержание старых. |
| Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. | Возможность удовлетворить вкусы гурманов. |
| Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др. | Возможен безналичный расчет |
| Создание стабильного коллектива. | Появляется возможность создавать более качественную продукцию. |
| Наличие дисконтных карт для постоянных гостей. | Технологические и инновационные способности выше среднего |
| Высококвалифицированный персонал компании. | Обслуживание клиентов на высоком уровне. |
В кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.
Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ООО "Синтез" определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.
6. Выбор стратегии развития предприятия ООО "Синтез"
6.1. Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
ООО "Синтез" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.
При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия ООО "Синтез" в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.
Выберем стратегию основываясь на зрелости отрасли.
В городе отрасль общественного питания находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ООО "Синтез": обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.
6.2. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey
Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.
Темпы роста отрасли общественного питания в городе Краснотурьинске составляют 10% в год
Таблица 15 Объем продаж
| Фирма | ООО "Синтез" | Папарацци | Памир | Ностальгия |
| Объем продаж | 25% | 38% | 17% | 20% |
1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.
| 2.0 | 1.0 | 0.5 | |||||||
| Рост рынка | Высокий | Звёзды | Трудные дети | ||||||
| Низкий | Дойные коровы | Собаки | |||||||
| | Высокая | Низкая | |||||||
| Доля рынка | |||||||||
Рисунок 6 Матрица Бостонской консалтинговой группы.
Вывод: кафе «Звездное небо» ООО "Синтез" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Синтез" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".
2. Матрица GE / McKinsey
Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey)
Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).
Оценка конкурентной позиции ООО "Синтез" - 8,55. (таблица 16).
Таблица 16 Анализ и оценка конкурентной позиции ООО "Синтез"
| КФУ(мера силы) | Вес | ООО "Синтез" | Папарацци | Памир | Ностальгия | |||||
| 1. Качество, исполнение блюд | 0,10 | 10 | 1 | 9 | 0,9 | 8 | 0,8 | 7 | 0,7 | |
| 2. Сырьё, стоимость | 0,05 | 6 | 0,3 | 7 | 0,35 | 6 | 0,3 | 9 | 0,45 | |
| 3. Квалификация персонала | 0,05 | 10 | 0,5 | 9 | 0,45 | 6 | 0,3 | 7 | 0,35 | |
| 4. Производственные мощности | 0,05 | 9 | 0,45 | 10 | 0,5 | 4 | 1 | 10 | 0,5 | |
| 5. Маркетинг | 0,05 | 6 | 0,3 | 10 | 0,5 | 5 | 0,25 | 8 | 0,4 | |
| 6. Финансовые ресурсы | 0,10 | 10 | 1 | 10 | 1 | 7 | 0,7 | 8 | 0,8 | |
| 7. Относительная стоимостная позиция | 0,25 | 9 | 2,25 | 10 | 2,5 | 6 | 1,5 | 8 | 2 | |
| 8. Способность конкурировать по цене | 0,25 | 7 | 1,75 | 6 | 1,5 | 10 | 2,5 | 9 | 2,25 | |
| 9. Репутация (имидж) | 0,10 | 10 | 1 | 10 | 1 | 7 | 0,7 | 8 | 0,8 | |
| Взвешенный рейтинг силы | | 8,55 | 8,7 | 8,05 | 8,25 | |||||
| Привлекательность | 9,9 | 1 | 2 | 3 | |
| 6,6 | 4 | 5 | 6 | ||
| 3,3 | 7 | 8 | 9 | ||
| | 9,9 | 6,6 | 3,3 | ||
| Конкурентная позиция | |||||
Рисунок 7 GE / McKinsey
ООО "Синтез" занимает квадрант №4. под названием "Потенциальный победитель"
Стратегические рекомендации ООО "Синтез" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.
6.3. Выбор стратегии развития на основе матриц ADL / L, Hofer / Schendel, Shell / DPM
1. Матрица Hofer / Schendel
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
Набор роста.
Набор прибыли.
Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Компании могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Относительная конкурентная позиция | |||||||
| Сильное | Среднее | Слабое | Худшее | ||||
| Стадии эволюции рынка | Развитие Вытеснение | | | | Раскрутка | ||
| Стратегии увеличения доли на рынке | |||||||
| | | | |||||
| Рост | | | | Ликвидация | |||
| Стратегии роста | |||||||
| ООО "Синтез" | | | |||||
| Зрелость Насыщенность | | | | | Концентрация на своём рынке | Отказ | |
| Стратегии увеличения прибыли | |||||||
| | | ||||||
| Сокращение | Сокращение | активов фирмы | | | |||
Рисунок 8 Матрица Hofer / Schendel
Вывод: «Звездному небу» подходит стратегия роста, что и подтверждает предыдущие стратегии
2. Матрица Shell / DPM
| 100 | Удвоить объём производства или свернуть бизнес | Стратегия усиления конкурентных преимуществ | Лидер вида бизнеса | |||||
| Перспективы отрасли бизнеса | ||||||||
| Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство | Продолжать бизнес с осторожностью | Стратегия риска | ||||||
| Стратегия свёртывания бизнеса | Стратегия частичного свёртывания | Стратегия генератора денежной наличности | ||||||
| 0 | ||||||||
| | 0 | Конкурентоспособность бизнеса | 100 | |||||
Рисунок 9 Матрица Shell / DPM
Вывод: Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
«Звездное небо» занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество предоставляемых услуг, а также репутация кафе достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то ООО "Синтез" может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
3. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
| Конкурентное положение | Жизненный цикл | |||
| Появление (рождение) | Рост (развитие) | Зрелость | Спад (старение) | |
| Доминирующее | | | | |
| Сильное | | | | |
| Удобное (заметное) | | | | |
| Посредственное | | | | |
| Слабое | | | | |
Рисунок 10 Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
Вывод: ООО "Синтез" в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.
В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО "Синтез" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
7. Диверсификация предприятия ООО "Синтез"
Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.
В России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы. Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к диверсификации.
В предприятии ООО "Синтез" не применялась ранее диверсификация. Руководство компании считает нецелесообразным в ближайшем будущем применять метод диверсификации.
Заключение
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО "Синтез": Обеспечить определённый сегмент населения города Краснотурьинска достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего региона.
Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7,9 из 10.
Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции (8,55 из 10) была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.
На основе ситуационного подхода для ООО "Синтез" выбрана стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.
В результате выбор стратегии на основе аналитического (матричного) подхода было получено несколько стратегических альтернатив:
Стратегические рекомендации ООО "Синтез" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
Подход на основе матриц BCG и GE / McKinsey показал, что обе матрицы говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии
Матрица Hofer / Schendel подтвердила, что кафе подходит стратегия роста.
Матрица Shell / DPM: позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)). ООО "Альфека" в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.
В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО "Синтез" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.
2. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998. - 241 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998. - 376 с.
6. Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 58 с.
7. Кобец Е.А. "Планирование на предприятии" Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.
9. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
10. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.
12. www. aup. ru
13. www. vlc. ru
14. www. primstat. ru
