Оглавление

 

Введение  ……………………………………………………………….. …….....3
Управленческая психология  ( теория ) ………………………………………..4
Анализ  психологии принятий управленческих решений в фирме 

ООО «СИМ – 2000» ..…………………………………………………………. 19
Заключение   ……………………………………………………………………24
Приложение1…………………………………………………………………....25
Список литературы  ……………………………………………………………27
                                                      Введение

              

            Изучая теорию «Управленческая  психология» усвоил, что во многом технология управления зависит от личностных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране.

             Установлено, что результаты труда во многом зависят от целевого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями. Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат.

            Недостаточное внимание к социальным психологическим аспектам управления вызывает нездоровое взаимоотношение в коллективе, что снижает призводственность труда. Таким образом,  для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и  коллективов, но и осуществить управленческое воздействие.

Для этих целей применяются социально-психологические методы, методы творческого мышления которые описаны в курсовой работе. Они основаны на использование моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приёмов в целях превращения административного задания в основанный долг, внутреннюю потребность человека.

            Главная цель применение этих методов – формирование в коллективе социально-психологического климата, благодаря  чему в значительной мере решается воспитательные, организационные и экономические задачи.

           Основная цель курсовой работы является анализ предприятия ООО «СИМ – 2000», опыт работы фирмы, о роли и месте менеджмента в области экономики и технологии, процессе принятия и реализации управленческих решений, информационное обеспечение менеджмента. Источником информационного обеспечения является богатый зарубежный опыт  психология менеджмента, также учтены российские методы, открытие учённых  в области личностных характеристик влияющих на принятие управленческих решений.
 

                
                      

                                   ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
          В реальной жизни менеджеры нечасто принимают решения только на основе логики и анализа данных, то есть рационально. На процесс принятия решений в той или иной мере всегда влияют настроение, эмоции, симпатии и антипатии, желание и другие психологические факторы. Они проявляются на уровне индивидуального, и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодействием своей рационально выверенной, основывающейся на факторах плозии.

Психологические аспекты принятия решений

В структуре управленческой деятельности руководителя – бизнесмена

можно выделить несколько важнейших элементов: целеполагание, планирование, организация, мотивация, контроль  и так далее. Все они по – своему важны для успешной деятельности бизнесмена и предпринимателя, однако многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является принятие управленческих решений. Это связано ещё и с тем, что большинстводругих функций руководитель может делегировать своим подчинённым,но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды управления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем.

            Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей . [4. с.152].  Личные решения, которые принимаются людьми в повседневной жизни, как правило, просты. Их простота определяется достаточно ясными, идущими от здравого смысла критериями отбора альтернативы ( в качестве таких «критериев» может также выступать настроение , каприз, выгода и прочее), и незначительность последствий таких решений.

           С другой стороны, существуют и такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет.  Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. К ним относится решения о выборе профессии, места учёбы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.

           Но этого нельзя сказать о административных решениях, которые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии административных решений высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их  вере, потребностям и ожиданием, логике и расчётам.

          Существует закономерность: чем сложнее психическое явление, тем больше его определяет индивидуальность человека. Процесс принятия  управленческих решений чрезвычайно сложен и во многом зависит от психологических характеристик руководителя, личностных факторов, которые отражают его индивидуальные качества и выявляют восприятие организационных проблем.  В восприятии проявляется отношение человека, к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, то есть на основе своего восприятия окружающего мира. В своей реальной работе предпринимателю, бизнесмену  каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправимы, но иногда они могут оказаться фатальными для его бизнеса.  Однако, хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому предприниматели, как правило, не обучены и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок.

          Отличительной способностью  функции принятия решения является то, что её гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с  этим в ней очень велика роль субъективных собственно психических факторов.

          Существуют многочисленные правила, процедуры  и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления и психология. Это в равной мере и организационно – экономическая проблема, и психическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчётливостью заставляет почувствовать, что управление – это не только наука, но и искусство.

   Привожу  примеры методов принятия решений на тему: 

          Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (Психологические методы).

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1.     Подготовка –  сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое)  мышление. Проблема определяется с разных сторон, в разных её формулировках.

2. Мыслительные усилия – использование дивергентного мышления,        которое ведёт  либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). Фрустрация важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.

3. Инкубация – проблема остаётся в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также  возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за  это время.

4. Озарение  - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5. Оценка – анализ всех идей, полученных на предыдущих  стадиях.
         Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

        Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов – количество идей,  а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее.

Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства  идей и их оценки.

       Один из наиболее распространённых методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга» , или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»).  В отличие от методов, имеющих целью поиска единственно правильного решения проблемы, смысл метода « Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:

·        для поиска новаторского решения;

·        в начале собрания, чтобы «растопить лёд» между участниками;

·        для укрепления коллектива.

    

         Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определённым правилам:

·        необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин. – при устном способе, 1 ч. – при письменном способе);

·        число участников должно быть оптимальным: 6 -12 чел. (при устном способе) и 8 -12 чел. (при  письменном способе);

·        нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

·        сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться  одним человеком (при письменном способе).
Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч. можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин. Опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и не принуждённости. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идей, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода  является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от автора.

 Главная цель – разработка максимально возможного количества

 вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода  «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относится к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

      

 При  устном способе организатор, он же председатель, обязан:

·        останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;

·        давать высказывать тихим участникам;

·        не допускать оценки высказываний;

·        на разных стадиях собрания ещё и ещё раз формировать постановку проблем;

·        следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

·        иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

·        сделать обзор идей, когда их обзор иссякнет;

завершить встречу.
Администратор обязан:

·        записывать каждую  идею;

·        составить их краткое содержание для включения в общий список;

·        спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

·        никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

не высказывать своих идей.
При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен следить следующее:

·        правильно выбирать место проведения совещания и оборудование;

·        подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;

·        ознакомить новых участников с правилами;

·        важнейшее требование – не критиковать других. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила  нарушаются, ведущий напоминает о них;

·        позаботиться о том, как сидят участники – необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь  латинской буквы или лицом друг к другу;

·        обратить внимание на правильную формулировку проблем;

·        не вмешиваться в дискуссию;

·        не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;

·        знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и так далее;

рационально использовать время.


Стадии осуществления «Мозговой атаки»:

·        характеристика анализируемой проблемы;

·        выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

·        выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

·        разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.
Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:

·        изложение проблемы, Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;

·        предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;

·        отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

·        организация углублённого развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга.  На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.
          Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика».

При этом методе, схожем с предыдущем, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет её, а «участники» предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нём нравится, а что нет. Затем надвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называется «сессии».
          Ещё один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части».

При этом методе составляется  перечень основных характеристик идеи или предмета. И рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают её изменения.
          Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи».

При этом методе берутся объекты или идеи и задаётся вопрос: « Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идей?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.
          Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ».  При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в  случае, если  нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощённом виде матрица имеет следующий вид:  в левой колонке перечисляются объекты воздействия,  а в верхней строке – возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы  воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты..
          Ещё одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО».  В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в неё погружаться всё глубже и вдаваться в все большие детали, речь идёт о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области – это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э.Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте её слишком быстро, она может привести к полезным идеям».
          Распространенным методом, используемым в менеджменте,  является метод «Опросных листов».   Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области предприятия или быть общими, например:  по маркетингу, дизайну, финансам и тому подобное. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.
          Метод «Дневных грёз». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не даёт новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.
         Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.
        При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1.  Воздержаться от преждевременных суждений – исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2.     Быть раскованными.

3.     Стараться увеличить количество идей.

4.     Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).
Классификация управленческих решений
         Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить своё поведение и принимать решения, ориентируясь на  максимальный учёт всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жёстких схем  управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможными строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учёт всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», один из главных тезисов которой  является то, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятие решения, и на управления. В результате возникают «школа принятия решения  обосновавшая необходимость перехода от жёстко-рационалистических представлений к мягким» схемам  управлениям; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

       Существуют различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их на интуитивные, основанные на суждениях, и рациональные  решения.

       Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены ранее, и в частности этап осознанной оценке – «взвешивания» альтернатив.

       Решение, основанное на  суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом.

       В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

       Принятие решение должно отвечать определённым критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным. Несмотря на многообразие  условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (табл. 1).
                                                                                                                Таблица 1.
    Критерии управленческого решения

Вид решения	«Хорошее»	«Плохое»
Признаки решения	·        эффективность ·        обоснованность ·        своевременность реализуемость конкретность сочетание жесткости и гибкости	решения, принятые на безальтернативной основе решения, основанные на ошибочном прогнозе развития рынка решения, основанные на ошибочно выбранных критериях

Этапы выработки управленческих решений
    Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий (рис.1). Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую на ум возможность разрешить проблему.
                                   

 
                                                 Рис.1 Этапы принятия управленческого решения 
           Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая голову, является самой удачной, а во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап – выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идёт накопление и рассмотрение возможных альтернатив и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап – реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь. Итак, управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предлагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

            Известный американский социолог    М.  Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений.

1.     Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.

2.     Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3.     Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.

4.     Старайтесь взглянуть на стоящею перед вами проблему с самых разных точек зрения.

5.     Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы,  представьте её в виде диаграммы, схемы.

6.     Задавайте как можно больше вопросов - правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

7.     Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придёт в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.

8.     Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.

9.     Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логичного мышления в анализе проблемы остаётся главной.

10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

Рассмотрены 10 правел, которые  должен знать квалифицированный менеджер при принятии управленческих решений. 
Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений


     Одни руководители могут быстро и чётко принимать верные решения,

в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

·        особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и прочее);

·        мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

·        личностные особенности  (тревожность, уровень самооценки и прочее);

·        деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и прочее);

·        ценности и установки, лежащие в основе  приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям;

·        этические принципы, которые придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и прочее).

       

             Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивные решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако оно возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

            Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов, отражённых в ( таб. 2).
                                                                                                                 Таблица 2.

      Решительность -  качество, которое относится к служебным, и личным делам. Как вы считаете, решительны ли вы? Хорошо, проверим. На вопросы ответьте «да» или «нет» и подчитайте по таблице, сколько баллов дали эти ответы.

1.     Ваш новый руководитель вводит новые порядки, отличные от тех, к которым вы привыкли. Легко ли вы приспособитесь к ним?

2.     Быстро ли привыкаете к новым людям и к новому коллективу?

3.     Если ваше мнение не совпадает с мнением вашего руководителя, выскажете ли вы его публично?

4.     Если вам предложат лучше оплачиваемую работу в другом месте, уйдёте ли вы туда без колебаний?

5.     Отрицаете ли обычно свою вину допущенные ошибки?

6.     Объясняете ли свой отказ истинными мотивами, не прикрывая его «смягчающими» причинами и обстоятельствами?

7.     Можете ли вы в результате серьёзной дискуссии изменить взгляды на данный вопрос?

8.     Если в тексте, кем-то написанном, вам не нравится только стиль изложения, а по смыслу всё кажется верным, станете ли вы править его и натаивать, чтобы его исправили в соответствии с вашими указаниями?

9.     Купите ли  вы вещь, которая вам не нужна, но очень нравится?

10. Может ли обаяние одного человека заставить вас изменить своё решение?

11. Планируете ли вы свой отпуск заранее, не рассчитывая на случай?

12. Всегда ли выполняете данные вами обещания?
             Вопрос            Да              Нет

             1                      3                  0

             2                      4                  0

             3                      3                  0

             4                      2                  0

             5                      0                  4

             6                      2                  0

             7                      3                  0

             8                      2                  0

             9                      0                  2

             10                    0                  3

             11                    1                  0

             12                    3                  0
    От 0 до 9 баллов: вы не очень решительны. Долго и мучительно обдумываете всё «за» и «против». Предпочитаете, чтобы решения принимали другие. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться. Если вам всё же приходится сказать несколько слов, ощущаете сильное сердцебиение. Ваши знания и опыт часто обесценивается вашей нерешительностью. Вы можете из-за той же боязливости и нерешительности подвести и друзей.

       Попробуйте ставить перед собой задачи, принимать какие-то решения, которые затрагивают вас. Начните с мелочей.  И непременно отстаивайте свои решения.

      От 10 до 8 баллов: вы довольно внимательны при принятии решений. Если нужно действовать мгновенно, умеете делать это. Но если времени достаточно, вас начинают одолевать сомнения, вы пытаетесь проверить правильность различных решений, чтобы посоветоваться прежде всего с начальником, хотя и сами в силах решать этот вопрос. Больше рассчитывайте на самого себя.

       От 19 до 28 баллов: вы достаточно решительны, последовательны, логично мыслите, способны быстро действовать, и чаще всего действуете правильно. Отстаиваете принятое вами решение, но если окажется, что в нём содержится ошибка, готовы переменить его. Однако тот факт, что до сих пор вы много раз успешно справляетесь с проблемами, не значит, что вам следует пренебрегать консультациями, ведь всё же есть такие вопросы, в которых вы некомпетентны.  
                                             
                                    Список литературы:
1.     Андреенко  Е.Е.                      Социальная психология.- М.: Академия, 2000.-264с.

2.     Вегнер Л. А, Мухина В.С.     Общая психология.- М.: Просвещение,1998.-336с.

3.     Волкогонова О.Д., Зуб А.Т.   Управленческая психология.- М.: Форум, 2005.- 352с.

4.  Драчёва В.Л.   Л.И. Юликов Л.И. Менеджмент.- М.:Академия,2003.-279с.

5.  Карнеги Д.                               Язык убеждения.- Самара: «АВС», 1997.-704с.

6.  Основы менеджмента.- М.: «Дело», 1994.-700с.

7.  Рамендик Д.М.                       Управленческая психология. – М.: Форум,2006. -256с.:ил.

7.   Сухов А.Н.                               Социальная психология.- М.:Академия,    2001.-600с.

8.   Шеламова Г.М.                        Деловая культура и психология общения.- М.: Академия, 2007.-160с.