Содержание
1. Служебное совещание, основные понятия, классификация, стили проведения. 3

1.1. Основные понятия. 3

1.2. Классификация служебных совещаний. 4

1.3. Стили проведения совещаний. 6

2. Подготовка, проведение служебных совещаний. 6

2.1. Подготовка совещания. 7

2.1.1. Определение целесообразности и составление повестки дня. 7

2.1.2. Состав участников. 8

2.1.3. Назначение дня и времени проведения совещания. 8

2.1.4 Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания: 9

2.1.5. Подготовка участников совещания. 10

3. Эффективность совещаний. 12

Список использованных источников. 14

1. Служебное совещание, основные понятия, классификация, стили проведения

1.1. Основные понятия

Деловое общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Служебное совещание – одна из форм делового общения, один из самых ответственных видов деятельности руководителя организации и одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

В теории управления организацией служебное совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Преимущества служебного совещания как инструмента управления заключается в том, что оно обеспечивает:

·       диалог сотрудников и возможность увеличения вариантов решения поставленной задачи;

·       оперативность принятия решений;

·       возможность для руководителя быстро получить обратную связь "снизу", узнать о настроении сотрудников, их потребностях, уровне понимания проблем.

Чаще всего служебного совещания проводятся:

·       при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

·       при необходимости более эффективного обмена мнениями и опытом;

·       если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации;

·       для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

1.2. Классификация служебных совещаний.

Служебные совещания представляют собой особый вид организации труда. Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от следующих основных признаков:

по   периодичности   (частоте) проведения:

1.     разовые;

2.     регулярные;

3.     периодические;

по  количеству  участников:

1.     узкий состав (до пяти человек);

2.     расширенные (до двадцати человек);

3.     представительные (свыше двадцати человек);

по степени стабильности состава участников совещания:

1.     с фиксированным составом;

2.     с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;

3.     комбинированные;
по  принадлежности общественных организаций:

1.     административные;   

2.     научные и научно-технические;

3.     объединенные;

по масштабу привлечения участников

1.     международные;

2.     республиканские, отраслевые;

3.     региональные;

4.     областные;

5.     городские;

6.     районные;

7.     внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);


по месту проведения:

1.     местные;

2.     выездные;

по назначению:

1.     вырабатывающие и принимающие решения (проблемные совещания);

Цели проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение различных проектов.
Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:
- нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;
- выбрать оптимальное решение из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

- принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся сотрудников в его правильности.

2.     инструктивные;

Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.

Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.

3.     подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

4.     оперативные (диспетчерские);

Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.

1.3. Стили проведения совещаний.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся протащить свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения и дипломатический, и авторитарный  могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше.

2. Подготовка, проведение служебных совещаний

Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не –будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов:

2.1. Подготовка совещания.

2.1.1. Определение целесообразности и составление повестки дня

Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам. На этом же этапе менеджер-оператор должен проанализировать все альтернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убедится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, решение о целесообразности проведения совещания принято. Следующим элементом данного этапа является определение повестки дня.

Здесь необходимо определить содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность условия, которым должен отвечать конечный результат совещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;

Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров —  организаторов совещаний. Выделяются 6 групп ошибок:

- отсутствует главная тема совещания;

- при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;

- участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

- в повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участниками или группами. Число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей, увеличивается;

- на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке;

 - не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно.

2.1.2. Состав участников.

Сотрудник, ответственный за подготовку совещания  должен очень внимательно подойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и качественном составе.

Количественный состав. Оптимальным считается такое количество участников совещания, которое совпадает с количеством работников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах повестки дня. Распространенной ошибкой является приглашение наибольшего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний (так называемое приглашение «для массовости»).

Качественный состав. К участию в совещании должны привлекаться только те должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

2.1.3. Назначение дня и времени проведения совещания.

Как правило, для проведения делового совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня, так как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

2.1.4 Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

·       не регламентируется его продолжительность;

·       не соблюдается установленная продолжительность;

·       слишком большая продолжительность;

·       не делаются перерывы;

·       не ограничивается время на доклады и выступления;

·       участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации.

В настоящее время на предприятиях есть специально оборудованные для совещаний помещения. Существуют определенные требования к оснащению таких помещений. Например, оно должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель, оргтехнику.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно

освещено.

2.1.5. Подготовка участников совещания.

Менеджер—организатор совещания должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом состоит залог эффективного проведения совещания, так как все его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

            Проведение совещания.

Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

В случае,  если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10— 15 мин.

Регламент — порядок ведения заседания, собрания, совещания.

Это слово произошло от фр. Reglement, которое в свою очередь произошло от лат. Regula — правило. Кроме вышеназванного, это слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы учреждения.

В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обычно обязанность следить за соблюдением регламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к регламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный, официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

·       достижение цели совещания;

·       решение;

·       исполнители задания и сроки.

Ниже приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания:

·       дата, место проведения;

·       номер протокола;

·       краткое содержание обсуждаемого вопроса;

·       присутствовали;

·       отсутствовали, причины отсутствия;

·       копии (фамилии тех, кому предназначены);

·       повестка дня по пунктам;

·       тема по пункту повестки дня;

·       обсудили (кто выступил);

·       решили;

·       постановили (сообщается, что именно);

·       выполнение решения возложено на (фамилии);

·       срок исполнения (дата).

            Подведение итогов и принятие решения.

Обычно решение на деловом совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. Эффективность решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение.

Подводятся итоги совещания и делаются выводы; определяются те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задание; сроки, в течение которых должно быть выполнено задание; формы подведения итогов совещания (рассылка протокола или его части; выписка из протокола и т.п.).

Принятие решения о широте информирования. Его может принимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное подразделение.

Решения могут вырабатываться двумя способами:

- специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

- председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

2.4. Контроль за выполнением решения.

Без претворения решения в жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.

3. Эффективность совещаний

Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия.

На практике эффективность совещания уменьшается из-за нечетко сформулированной цели совещания; недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям; безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии.

Избежать этих ошибок позволит учет следующих рекомендаций: - обеспечение начала работы совещания в точно назначенное время, представление участников, объявление повестки дня и изложение предмета и цели совещания;

- четкое и понятное всем присутствующим изложение выдвинутой на обсуждение проблемы, постановка вопросов, выделение основных моментов, что способствует возникновению на совещании творческой дискуссии;

- тщательная фиксация выступлений участников совещания, вскрывающих трудности и препятствия и показывающих пути их преодоления. Относящиеся к этому определения, вопросы, требования, аргументы, альтернативные решения следует формулировать так, чтобы побудить участников к разбору данной проблемы и поискам путей ее решения; стремление к достижению цели совещания с позиции экономии времени;

- корректное прерывание тех выступлений, которые повторяют в общих чертах уже изложенные факты, носят нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный характер или лишены конкретности;

- периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возникающих между участниками совещания;

- обобщение результатов в заключении совещания, определение вытекающих из него задач, указание лиц, ответственных за их исполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания.

Список использованных источников

1. Ф. Котлер,  Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз Маркетинг  Гостеприимство Туризм Учебник для вузов-2-ое изд. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

2. Л.Е. Стровский Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы. Учебник для вузов - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

3. Дж.Уокер Введение в гостеприимство Учебник для вузов  2-ое изд. – М.: ЮНИТИ 2002.

4. М.А. Жукова Индустрия туризма Менеджмент организации – М.: Финансы и статистика 2004.

5. М.А.Василик, М.С. Вершинин, Л.Д. Козырева Паблик рилейшнз в России: организации и документы. СПб, 2000.

6. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г.Коновалова Этика деловых отношений – М.: ИНФРА – 2003.

7. О.А. Митрошенков Эффективные переговоры Практическое пособие для деловых людей 2-ое изд. Исправ. – М.: Издательский дом «ИНФРА-М» Издательство «Весь мир» - 2000.

8. И.В. Грошев, А.А.Поздняков Служебное совещание Экономическая литература Издание 1-ое Издательство «Питер» - 2005.

9. В.Е. Николайчук Маркетинг и менеджмент услуг Деловой сервис Издание 1-ое Издательство «Питер» - 2004.

10. В.Н. Лаврененко Психология и этика делового общения  Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА - 2000.