ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им.  А.И. ГЕРЦЕНА»
 факультет управления
кафедра  управления персоналом
КУРСОВАЯ    РАБОТА

по учебной дисциплине: «Управление персоналом»

на тему:  Специфика мотивации персонала в банковской сфере.
Выполнила:

студент 4 курса

дневного отделения

обучающаяся по специальности «управление персоналом»

группы 1

Шестакова Татьяна Петровна

Подпись____________
Научный руководитель:

доктор философских наук, заведующий

кафедрой управления персоналом

Гелих Олег Яковлевич

Оценка______________

Подпись_____________
Санкт-Петербург

2008




ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение  ……………………………………………………………………………………………………. .3

Глава 1. Сущность трудовой мотивации……………………….…………...6

1.1.          Понятие трудовой мотивации…………………………………...………..6

1.2.          Мотивация как процесс управления персоналом.……………………..16

Глава 2. Специфика мотивации персонала в банковской сфере………..21

2.1.    Мотивация труда банковских  специалистов………………………...…21

2.2.    Активные методы обучения как способ мотивации  .…………….……26

Заключение………………………………………………………………….…..21

Список использованной литературы…………………………………………...33
Введение
Актуальность исследования состоит в том, что серьезно меняется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к нашему отечеству. Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей.

 Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного индивида. Революция в собственности и сопровождавшие ее институциональные преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль).

Степень научной разработанности. Общие проблемы управления персоналом и мотивации как одной из его функций неоднократно исследовались отечественными и зарубежными учеными. Среди них следует выделить работы таких авторов, как Д. Адаир, Д.А. Аширов, Б.Г. Бойдаченко, Е.А. Борисова, В.К. Вилюнас, Ф. Герцберг, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, К. Кобьелл, Т.А. Комиссарова, Ю.Н. Лапыгин, Б.М. Левин, К.Б. Малышев, Е.В. Маслов, А. Маслоу, Учитывая нынешнюю ситуацию (переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда), можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу.

Объектом исследования является сущность мотивационной деятельности в банковской сфере.

Предмет исследования – специфика мотивации сотрудников в банковской сфере.      

Цель исследования состоит в раскрытии понятия мотивации и рассмотрение мотивации сотрудников в банковской сфере.

Для достижения этой цели, в работе решаются следующие исследовательские задачи:

 1. Рассмотреть сущность трудовой мотивации.

           2. Рассмотреть мотивацию как процесс управления.

           3. Проанализировать специфику мотивации персонала в банковской сфере.

          4. Рассмотрение активных методов обучения как способа мотивации персонала.

Теоретико-методологическая база состоит в применении таких научных методов исследования, как исторический, сравнительный, методов наблюдения и эксперимента. В исследовании данной проблематики необходим комплексный междисциплинарный подход, поэтому в данной работе использованы методы не только социологии, но и психологии личности, социальной психологии. Методологическую базу исследования составляют фундаментальные принципы отечественной и зарубежной фундаментальной и прикладной социологии.

Структура курсовой работы. Курсовая работа включает в себя введение, две главы и четыре параграфа, в которых решаются поставленные задачи, а также заключение и список использованной литературы.
ГЛАВА 1.

СУЩНОСТЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
1.1. Понятие  трудовой мотивации.

Для того чтобы подключить человека к решению той  или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию.  И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.[1]

В принципе мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, в результате чего способна меняться степень влияния, воздействия, а также направленность поведения, побуждаемая данным воздействием.

Исследование трудового поведения с позиции социологии управления исходит из понимания его как процесса, определяемого взаимодействием внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные
силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведения.

Мотивирование это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование. В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места. Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования.  Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками. Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного. В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым- очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива[2].

Мотивация характерна двумя составными элементами деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

    Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

      Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто. Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными.

Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы. Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления. В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения.

Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ.  Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы. Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.

Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

 Потребности – представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании. Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики самого процесса мотивации[3].

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты: определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия: выявление соотношения внутренних и внешних сил: соотношение с результатами деятельности человека. Наукой и практикой установлено, что потребности это то, что находится внутри человека. Это что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются.

      Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

 Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.  Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

 На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это – усилия, старания, настойчивость, добросовестность, нацеленность. Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения. Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

 Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней».

Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других «внешней».

К структурным элементам  процесса мотивации относят: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы.  Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как мотивацию трудового поведения.

Сущность мотивации  реализуется через присущие ей функции:

·     Объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

·     Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.

·     Коммуникативная, объясняющая  прогнозирующая общение в сфере труда.

·     Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

·     Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.[4]

Таким образом, понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.
1.2. Мотивация как процесс управления персоналом.

    Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям. Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией. Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

 Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость. Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом. Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности: Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы. Анализ рынка труда и управление занятостью. Отбор и адаптация персонала. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп. Управление производительностью труда. Разработка систем мотивации эффективной деятельности. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей. Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия. Профилактика и ликвидация конфликтов.[5]

В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется: на социально-психологической диагностике; анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства; управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационном обеспечении системы кадрового управления; управлении занятостью; оценке и подборе кандидатов на вакантные должности; анализе кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинге кадров; планировании и контроле деловой карьеры; профессиональной и социально-психологической адаптации работников; управлении трудовой мотивацией; правовых основах трудовых отношений; психофизиологии, эргономике и эстетике труда[6].

 Таким образом, существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего это иерархическая структура организации, где основное средство воздействия отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.
Выводы по первой главе:

      1. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

      2. Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.
Глава 2.

Специфика мотивации персонала в банковской сфере

2.1.
Мотивация труда банковских  специалистов

     В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее актуальной.

         . В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и  возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации  руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы -  потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х  эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование  и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как  зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов  удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.[7]

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников Сбербанка.  Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты  банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

У каждого руководителя (в особенности, если у него достаточный стаж работы в руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания , почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями  о «наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства персоналом.

      В силу вышеизложенных причин, а также вследствие практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей, удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней ситуации.

С  нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна соответствовать следующим основным принципам:

n   опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт;

n   опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности персонала ) организации;

n   применение активных методов обучения;

n   обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

            В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу.   Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка» в виде памяток,  выдержек  из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

         Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры (нормы, традиции, корпоративный дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

     Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой (коллективной) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим  предпочтениям в ценностных ориентациях . Значимость различных побудительных факторов к труду  изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

         Управление персонала Московского Сбербанка регулярно проводит исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников  подразделений банка. При этом отдельно анализируются результаты по различным группам персонала данного подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения активных форм обучения.

      Таким образом, каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры (нормы, традиции, корпоративный дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).
2.2. Активные методы обучения как способ мотивации.

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, практические семинары и т.п.  Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотивации и коллективного творческого процесса.

         Тема мотивации прорабатывается не изолированно, а «проигрывается» в контексте достижения поставленных перед участниками организационной цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ:

n   в центре обсуждения находится не абстрактный раздел  менеджмента, а конкретная практическая задача;

n   опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее решение управленческих мероприятий, позволяет наглядно продемонстрировать целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента;

n   проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики их деятельности и особенностей персонала.

При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:
         Комплексность:

          Деятельность человека  побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии.  Сумма векторов разнонаправленных тенденций,  в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда  очень важно создать баланс  внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и «моральные»  (духовные) стимулы к труду.

         Определенность:

         Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

         Объективность:

         Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться.  Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы  справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание .  Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

         «Неотвратимость» стимулирования:

         Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию.  Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

         Своевременность:

         То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность.  О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: «он пережил свои желания». Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

         В некоторых случаях список выделенных критериев может быть дополнен  в ходе группового обсуждения с участием руководителей , если этого требует специфика подразделения, для которого вырабатывается  система мотивации.

         В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества.  Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.  В одних случаях мы можем ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других добиться согласования позиций и выработки общих точек зрения.  В качестве наиболее привлекательной цели мы видим создание положения о системе мотивации, которое стало бы затем нормативным документом, определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

         Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут углублять свои знания в области управления персоналом руководители банка. Разумеется,  все эти мероприятия  проводятся на фоне существующей организационной  культуры, сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать при работе с руководителями.

Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для  обмена опытом, активизации интеллектуальных и  творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические  стимулы:

- создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;

-формирование  у работников клиентоориентированной направленности  в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

  -закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

Таким образом, система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.
Выводы по второй главе:

1. Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.
2.          Новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

3.          В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основные  результаты исследования:

1.  Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.

2.   Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

3. Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и  возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации  руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы -  потребности и ценностные ориентации работника.

4. Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
                   СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:


 1.   “Банковское дело” О.И.Лаврушин. – М.: Финансы и статистика, 2000.

            2.  Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2001.

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – 2-о изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2006.

4.  Капитонов Э. Социология XX века. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

5. Комарова  Н.  Мотивация  труда  и  повышение  эффективности   работы. – М.: Пресс, 2005.

6. Королев В. (Мотивация /Что мотивирует мотиватора?)  

Top-manager. – 2006. – № 10 (53).

7. Маркович Д. Мотивация труда. – М.: Колос, 2000.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2003.

9.  Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. – М.: Дело, 2003.

10. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа, 2000.

11. Социология социологии. История и технологии. – М.: Дело, 2004.

12. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2-х т. – Т. 2. – М.: Педагогика, 2002.

13.  Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Дело, 2003.

14. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя. – М.: ЗАО «Эксперт», 2005.

             15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.

---