Реферат Стратегический менеджмент 12
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ЛЕКЦИИ по СМ
1. Определения стратегического менеджмента
В научной и методической литературе представлено достаточное количество
вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на
тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они
сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного
окружения;
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей
организации и путей их достижения;
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации
стратегии.
Рассмотрим более подробно их содержание.
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение,
предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент
является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние
организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями,
предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический
менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения
и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных
целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением
посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно
действовать организации и ее подразделениям».
Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен
своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров —
разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными
методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние
возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они
могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента
представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому
стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое
нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в
достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление»
в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит
своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует
взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой
иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно
отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический
менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,
удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р.
Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий
по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це-
лей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического
менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности
действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два
предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую
последовательность действий стратегического менеджмента:
• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического
направления деятельности организации;
• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного
окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение
переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического
выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь
действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом
этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются
необходимые корректировки.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают
различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить
всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С.
Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая
значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое
управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий
потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на
запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и
достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей
важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического
менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение,
которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным
образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и
опирающийся на известные методологические принципы.
Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента
можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение
может осуществляться по следующим параметрам:
• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание __________«жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих
действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и
оперативного управления.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем
уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации
для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях
управления.
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем
неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя
среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию
изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и
взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы.
Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь
выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз-
личия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность
процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких»
проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и
граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются,
не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет.
Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для
реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто,
планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно
имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и
рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает
степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше
альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае
оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными,
«жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими»
решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из
разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении
организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе
данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций
развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и
опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере
формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и дос-
товерность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире
использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы
управления.
Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое
планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять
лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют
недель или месяцев работы.
Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь.
Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на
достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих
чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.
Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании
и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим
управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних
консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации
или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых
групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического
управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным
управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную
плату.
Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения
требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность
принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного
управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой
оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить
степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии.
Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком
времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко
анализировать.
Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов
отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические
решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может
ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с
возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как
масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное
управление основывается на предположении, что современные тенденции развития
окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае
представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде
всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете,
разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план
можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление
эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в
настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много.
Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой
сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента,
которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью
достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический
менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных
конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более
конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования
выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в
частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности
и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации
расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной
степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента
является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе
использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и
угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования
главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность.
Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический
менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании,
задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней
среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает
человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной
культуры.
2. Модель и методология стратегического
менеджмента
Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса
стратегического менеджмента, который рассматривается в книге. В самом общем виде ее
шаги представлены на рис. 1.
Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих
взаимосвязанных элементов. Детально содержание модели мы рассмотрим в
последующих главах, сейчас же выделим предпосылки или методологические основания
исследований в области стратегического менеджмента.
Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и
изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются
решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.
Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов
поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно
внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке
коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не
только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и
определение информационных потребностей в будущем.
Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко
теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего,
в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий.
Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными.
Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели
стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач,
уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на
конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики
иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно
одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия
контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.
Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджмента
Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент
конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это
обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных
характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны,
интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем,
многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении
стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров
организации, так и приоритеты корпораций.
Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это
последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля,
Анализ внешнего окружения Планирование направлений развития Планирование стратегии Осуществление стратегии коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.
Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как
систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных,
успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией,
чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как
предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское
поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не
было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых
навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения
творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на;
предпринимательских взглядах.
Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент
фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на
долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности
организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.
Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента
предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития.
Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического
менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее
существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся
условиям.
Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на
комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике,
праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные,
вероятностные методы исследования.
Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и
выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в
долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и
осуществления стратегии.
Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом
менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная
реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления
организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям,
формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в
процесс стратегических u1080 изменений.
Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если
использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного
менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия,
главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим
управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается
на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например,
как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие
стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической
методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое
развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего
происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации,
поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с
жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения
групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент
— эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими
как «жесткими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление
организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный
оперативный менеджмент.
Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего жена) знание
стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет
всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:
• формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в
какой мере подходит организации та или иная стратегия;
• находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из
них;
• развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому
учету возможных последствий тех или иных решений;
• более _________эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;
• понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;
• использовать методологию системного подхода в решении организационных
проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;
• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы
коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;
• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию
организации и понимание значения достижения организационных целей для
индивидуального развития и роста сотрудников;
• преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную
организационную культуру.
Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления
руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие
знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться
быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический
менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова
взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии
важных организационных решений.
3. Школы стратегического менеджмента
Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют
различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы
дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют
исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие
направления называются научными школами, в случае теории стратегического управ-
ления — школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее
обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г.
Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ,
называя их в следующей последовательности (табл. 1).
Таблица 1
Школа стратегического менеджмента
(Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)
| №№ | Название школы | Процесс формирования стратегии |
| 1 | дизайна | осмысление |
| 2 | планирования | формальный |
| 3 | позиционирования | аналитический |
| 4 | предпринимательства | предвидение |
| 5 | когнитивная | ментальный |
| 6 | обучения | развивающийся |
| 7 | власти ведения | переговоров |
| 8 | организационной культуры | коллективный процесс |
| 9 | внешней среды | реактивный |
| 10 | конфигурации | трансформации |
Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы
имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны
формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса
формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.
Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с
поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического
управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна
разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.
Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо
зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности
компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют
эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д.
Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
1.1. Понятие внешней среды организации
Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой,
общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того,
насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по
стратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и
могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации,
находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре-
бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы
и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют
процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность орга-
низации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной
из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является
условием осуществления запланированных стратегических изменений.
Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее»
окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает
эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно
включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и
требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация
тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее
параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в
благоприятном для организации направлении.
Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут
оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например,
макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государствен-
ной или региональной u1087 политике, социальные и культурные особенности. Воздействие
этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так
как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на
«ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами
«дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в
своих планах.
1.2. Анализ факторов внешней среды
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее
благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом
угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на
перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем
позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы
на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о
социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях
среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в
организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится
специальная задача следить за различными источниками информации, такими как
профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет,
библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики,
распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют
периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за
организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая
работа ведется постоянно.
После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы
обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение
возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей
эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.
Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в
результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов
заемных средств организации.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют
список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко
распространяется и организации.
Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды,
воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные
группы:
• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.
Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим
последовательно каждую из них.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и
государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и
угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут
быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками
субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных
организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом
анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и
правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше
их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся
при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста-
новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством;
патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды;
правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная
политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов,
которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен
кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало-
гов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной
непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии
развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять
уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие
экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более
благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется
оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы
обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.
Рассмотрим важнейшие из них.
Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное
влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в
долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии» высоких
ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по
закладной прямо влияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на
количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области
жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или
строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу
для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития.
Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны
финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки
процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать
прямое воздействие u1085 на потенциальную привлекательность различных стратегий.
Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости
денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно
влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары
на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка,
товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны
иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то
импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз
для организации, создаваемых иностранными конкурентами.
Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации.
Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает
конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при-
влекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение
потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного
стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.
Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия
для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение
процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста.
Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая
обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается
менее предсказуемой, затрудняя планирование.
Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура
потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах;
показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая
политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в
отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.
Различные научные, общественные и частные организации, составляют
экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических
факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка
оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с
помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных
экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются
субъективные и количественные методы оценки.
Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или
индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд
количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:
Анализ временных рядов. Этот метод предполагает исследование прошлых
тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для
прогнозирования дальнейших действий в будущем.
Регрессионные модели. Статистический метод для определения наибольшего
соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными.
Экономические модели. Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые
описывают случайные отношения.
Подробнее об этих методах можно прочитать в экономической литературе.
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы,
потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.
Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в
других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением
этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием
окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением
перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых
фторуглеводородов.
Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны
социальных и культурных u1092 факторов, организациям необходимо учитывать новые
тенденции на конец 1990-х — начало 2000 г. и далее (например, такие факты, как более
образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее
население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше
55—60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их
услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший
интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров и малоимущих,
благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном
и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на
организации.
Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми
организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты
интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности
жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские
привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и
услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии;
отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная
ответственность; социальное благосостояние.
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что
их считают основным двигателем производственного — и шире — социального
прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних
десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в
повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и
многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие
которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут
создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример —
изобретение аудиодисков.
Внутренние стратегии
Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую
организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней
среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее
параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность
размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они
представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям,
она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры
и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании
на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень
специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем
самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней
среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться
специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации
могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти
изменения.
Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного
набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации
могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для
получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими
министрами, представителями правительства и другими в прошлом
высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их
связи с влиятельными людьми, принимающими решения.
Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности
внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности
«буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой
неопределенности, тем самым снижается вероятность u1085 нарушения деятельности
организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в
организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел
снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие
непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен
обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных
затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки
производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на
трудоустройство.
Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во
внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно
используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других
колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле
являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще
всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от
неминуемого снижения доходов.
Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например,
его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство
организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять
продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае,
когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство
товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормиро-
вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для
всех желающих.
Внешние стратегии
Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на
маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских
предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят u1101 эти
суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность
потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их
продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. I
Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных
оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а
также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт
на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на
поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного
процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с
нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями,
которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта),
несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.
Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных
лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно
проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных
корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с
неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц
из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.
Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация
объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной
деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание
совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео-
пределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между
организациями и снижения их зависимости друг от друга.
Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния
отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать
достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является
еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще
всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и
совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно
стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и
правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения,
для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ста-
2.3. Природа стратегических решений
Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации
характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников
выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:
1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней
обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить
причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий,
затем выбирается и внедряется один вариант.
Можно провести разграничение между запрограммированными и
незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются
следующим:
• повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.
В организации имеется очень много действий, которые определяются
запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или
наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными,
трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
• новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет достаточной информации о проблеме;
• нет четких критериев эффективности решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан
предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно
принимается одно решение проблемы.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и
реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации
или системы премирования.
Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и
незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть,
имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:
• обычно не принимаются единолично одним управляющим;
• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые
лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• включают большой объем информации, который не вписывается в границы
компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.
Принятие стратегических решений
Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно
выделить девять:
1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и
чем она должна заниматься;
2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с
внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся
обстановку.);
3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и
содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и
имеющимися ресурсами;
4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они
подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на
основе не очень надежной информации;
6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные
стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных
зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие
взгляды на перспективную деятельность организации;
7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют
долгосрочное значение;
8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри
организации; многие авторы убеждают, что стратегия u1086 организации является отражением
отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они
оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных
решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются
стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти
отличия.
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и
отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что
накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и
повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения,
определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение
недостатков стратегических планов.
• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные
планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых
общих терминах.
Таблица 2
Отличия стратегических решений от оперативных
| Стратегические решения | Оперативные решения |
| По природе долгосрочны | По природе краткосрочны |
| Относятся к предприятию в целом. | Концентрируются на оперативной деятельности предприятия |
| Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска | Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна |
| Результат сложно предугадать | Проще предсказать результат |
• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые
требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения
или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и
упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно
упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные
управляемые u1095 части и затем рассматривая их последовательно.
• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить
появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию,
рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство
относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники
плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой
владеют рядовые менеджеры.
• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного
планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных
методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по
отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет
уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов
управления.
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в
достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур
формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс.
Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что
распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии
управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем
справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального
планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации.
Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют
методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в
большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие
подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики
формального стратегического планирования.
Стратегическое изменение
Значение термина «стратегическое изменение»
Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по
стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение,
нововведение и преобразование.
Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на
новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение —
процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной
организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в
методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.
Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда
однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое
развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюцион-
ный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других
изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни
организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может
по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще.
Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых
перемен.
Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее
выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они
являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или револю-
ционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых
движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и
деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части
системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны,
фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным
процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер,
Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 3).
Таблица 3
Виды изменений
(по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)
| Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения | Признаки фундаментального, или революционного, изменения |
| Часто возникают в жизни организации | Возникают в жизни организации не часто |
| Серии устойчивых движений вперед | Полное изменение |
| Влияет на отдельные части системы организации | Влияет на всю систему организации |
По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию,
но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит
потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно
менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или
революционное, изменение.
Каждый из них можно охарактеризовать как:
Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются
неизменными или минимально модифицируются.
Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или
систематически.
Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели
или направленности.
Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или
преобразовательного характера за конкретный период времени.
Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто
производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что
этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не ме-
нее Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть
достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому,
если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может
отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных, или
революционных, стратегических изменений.
Стадии реализации стратегического изменения
Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и
внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.
1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные
причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть
разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем
определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.
2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия
заданных и незаданных факторов.
Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением.
Они включают:
• набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения
изменения;
• темпы, с которыми должно вводиться изменение;
• ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;
• размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и
внедрены;
• формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.
Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным
изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы
включают:
• существующие нормы относительно обязательств;
• отношение изменяемого фактора к цели изменения;
• стиль руководства лица, проводящего изменение.
3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с
выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов
ситуации.
4. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные
проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу
изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения.
И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом
стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и
выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.
Структурный анализ конкурентного
окружения организации
Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа
среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды
и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о нео-
пределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить
множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую
достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.
Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней
среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:
• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема
прогнозирования;
• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс
выбора типа стратегии;
• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией
риска.
Проведение структурного анализа (модель пяти сил)
Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение
разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов,
которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть
неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что
количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может
существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования
схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и
позволяющие оценить интенсивность их воздействия.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за
пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность
конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти
ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для
формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную
стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при
столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность
определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их
преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект
масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность
доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные
производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом
многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб
(бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-
разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект
масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает
организация.
Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом
масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы
внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности
доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.
Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того,
как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся
опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».
Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах
потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность
провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для
проникновения новых конкурентов.
В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях
промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни
барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства
разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в
какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях
среды.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики
конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть
первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над
поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном
рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет
велика при обстоятельствах, когда:
• покупатели сконцентрированы;
• имеются альтернативные источники снабжения;
• стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на
поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика
власть поставщиков, — это когда:
• поставщики сконцентрированы;
• стоимость замены одного поставщика другим велика;
• покупатели поставщика не имеют для него большого значения.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик
не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими
покупателями
Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы
данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как
подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли
производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы
выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление
продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной
отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных
направлений:
• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой
(например, компьютеры «Эппл» — компьютеры «Ванг»);
• возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим,
который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани
заменяют натуральные).
Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень
напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает
рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является
важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной
отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или
же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять
взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности
конкуренции.
Общие конкурентные стратегии
Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества
над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит
данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три
ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.
Рассмотрим каждую их них последовательно.
Лидерство по затратам
При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в
своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно
этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и
накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как
исследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае
существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает
прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах
уже установилась.
Индивидуализация
Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от
тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к
индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку,
технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация
требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того,
покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному.
Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск
аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное
преимущество, добытое компанией.
Фокусирование
Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей,
сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы
хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что
организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее
конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.
Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации
продукта (услуги).
Оценка стратегий и их осуществимости
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является
задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки
ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет умень-
шить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы
корпорации.
1. Сущность оценки стратегии
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и
продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум
направлениям:
• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их
пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1.
Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у
руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или
стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено
осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и
предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если
руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия
показателей поставленным задачам.
2.
Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является
информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную
стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная
система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный
доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3.
Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.
Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью
верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем
цели более низкого уровня.
• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать
внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные
ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям
конкретных групп поддержки.
• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать
создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.
4.
Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является
завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и
способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны
соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке
представленной информации.
