Реферат Внутренний контроль в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение.
Практика показывает, что самые совершенные формы планирования не могут быть эффективно задействованы без разработки и внедрения современных форм контроля.
Как известно, контроль — одна из важных функций менеджмента. Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов
Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.
Работа любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.
В своей работе мне хотелось бы раскрыть такую важную составляющую менеджмента , как контроль внутри фирмы, его функции, его основы и инновации, а также условия для эффективного его применения.
Часть 1. Сущность контроля внутри фирмы.
В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т. д.Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.
Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т. д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций. Проверка же итогов работы компании аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.
Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, имеющимися законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке. Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельныx сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация контроля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворять наших менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний.
Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, Подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.
Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо, понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью.Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга.
Часть 2. Контроллинг –
инновационный вид
контроля.
Для того , чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признание на рынке , необходимо внедрять в практику наиболее передовые , прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций относиться практика внедрения контроллинга.
В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга , обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.
Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимитизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.
Контроллинг — совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.
Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как известно, основными целями любого предприятия является успешное развитие и высокая прибыль. На правильном ли пути оно находится? Если нет, то не ведет ли избранная стратегия к кризису? Куда движется фирма? В каких сегментах рынка она успешнее работает? Являются ли они зонами роста, остаются ли привлекательными для развития? Или этот рынок сокращается? В порядке ли денежные потоки фирмы? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли с высоким результатом профинансировать новые проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Из кучи подобных вопросов вырисовывается обширная проблема — дальнейшее развитие предприятия. Если оно намерено процветать в будущем, то необходимо заблаговременно готовить соответствующую основу. В этом — одна из ключевых задач контроллинга.
Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей — задача стратегического контроллинга, то тактических — оперативного контроллинга. Главная цель стратегического контроллинга — создание такой системы управления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные цели предприятия, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.
Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует , что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли , сохранению рабочих мест , обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.
Наращивание прибыли , в свою очередь , позволяет найти средства для инноваций , активизировать творческую работу персонала , стимулирует повышение результативности труда , развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности.
Внедрение контроллинга - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.
Часть 3. Управленческий учет – основа контроля.
Для использования контроллинга в российских условиях приходится применять управленческий учет ( УУ) как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.
Основная цель управленческого учета заключается в предоставлении полноценной и всесторонней информации руководителям и менеджерам предприятия для принятия управленческих решений.
3.1.Объекты управленческого учета.
Объекты управленческого учета и собственно управления совпадают. К ним относятся производственные ресурсы, хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.
В информационной системе предприятия объекты управленческого учета раскрываются с помощью специфических приемов и способов: документации, инвентаризации, оценки, группировки и контрольных счетов, планирования, нормирования и лимитирования, контроля и анализа. Каждый элемент воздействует на объект учета не изолированно, а в системе организации внутренних связей, которая направлена на решение целей управления.
Сами объекты в силу их многочисленности объединяют в две группы:
• производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в
процессе хозяйственной деятельности предприятия;
• хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности
• производственную деятельность предприятия.
Производственные ресурсы в свою очередь включают в себя:
—основные средства — средства труда (машины, оборудование, здания,
сооружения, передаточные устройства и т.д.);
—нематериальные активы — права, возникающие из долгосрочного
использования земельных участков, объектов природопользования,
лицензионных, авторских договоров, товарных знаков, прочих результатов интеллектуальной собственности;
—материальные ресурсы — предметы труда, предназначенные для
применения в течение одного производственного цикла (сырье, запасные части, топливо, материалы и т.п.).
Ко второй группе объектов управленческого учета относят следующие хозяйственные процессы:
—заготовления — реализуется посредством снабженческо-заготовительной деятельности по приобретению, хранению и обеспечению производства сырьем, вспомогательными материалами, запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта;
—производства — обусловливается технологией производства про-
дукции и состоит из основных и вспомогательных операций, операций
по совершенствованию выпускаемых и разработке новых товаров;
—реализации — осуществляется через финансово-сбытовую дея-
тельность, т.е. непосредственно через сбытовые операции, включая
упаковку, транспортирование и другие виды работ, маркетинговые
исследования по формированию рынка сбыта продукции, начиная от
рекламы продукта и до установления прямых связей с потребителями,
контроль качества выпускаемой продукции;
—управления — включает реализацию функций управления (орга-
низацию, координацию, планирование, стимулирование, контроль,
анализ). В первую очередь речь идет здесь о создании организацион-
ной структуры предприятия, вычленении из его системы функцио-
нальных отделов, служб, цехов, участков, организации информацион-
ной системы с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям
внутренних коммуникационных связей между структурными подраз-
делениями, разными уровнями управления.
3.2.Функции управленческого учета.
Они представляют собой относительно обособленные направления деятельности системы управленческого учета (УУ) на предприятии, позволяющие реализовать цель и задачи УУ.
1. Учет ресурсов организации — сбор, регистрация и обобщение
информации о ресурсах организации, включая материальные, финансовые и человеческие, с целью осуществления контроля и повышения
эффективности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и
движение ресурсов организации.
2.Планирование — процесс описания вариантов действий, которые
могут быть осуществлены в будущем. Оно включает постановку цели,
формулировку задач, изыскание путей их решения для достижения
поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий. На
этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и пред-
полагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы
бывают настолько гибкими, что позволяют руководителю их изменять
при определенных производственных ситуациях. Планы могут быть
кратко- и долгосрочными. Перспективный план представляет собой
предположения администрации в отношении развития предприятия
на 3—5 лет. Он предусматривает комплекс мероприятий, которые
должна провести администрация в настоящее или ближайшее время.
Таким образом решают вопросы инвестиций во внеоборотные активы, производственные запасы, создание и освоение новой продукции, так как изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует предприятие от риска снижения прибыли. Более краткосрочные планы обычно представляют собой подробные годовые планы (бюджеты), конкретизирующие долгосрочные планы организации применительно к нуждам ближайшего будущего.
Бюджет (смета) — это план на определенный период времени в будущем (обычно — месяц и более) по всей компании либо по различным ее структурам, представленный в финансовом и (или) количественном выражении. Бюджеты составляются в рамках задач и политики, определяемой высшим руководством для решения стратегических целей компании.
План может быть составлен на любые сроки (от часов и смен до лет) и содержать как денежные, так и натуральные показатели. Планы обычно подвержены динамическому пересмотру (например, план производства при заказном характере бизнеса корректируется в случае получения нового заказа, а план суточных платежей — при возникновении срочных выплат). Обычно планы агрегируются в бюджеты для более длительных периодов планирования (например, недельные производственные планы агрегируются в месячные финансовые бюджеты). Сметы применяются, когда необходимо для каждой плановой или бюджетной статьи указывать источник финансирования и отслеживать его в промежутки времени даже более короткие, чем плановый период. Типичным примером использования смет является проектная деятельность, например капитальное строительство. Более полное определение бюджетирования, как основной функции в системе внутрифирменного контроля, будет раскрыто в 5 части моей работы.
3. Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности — проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Данная функция состоит из определения состояния объекта, сопоставления фактических результатов с плановыми, пересмотра планов, если становится ясным, что они не могут быть выполнены, выявления отклонений от запланированных показателей и регулирования. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе не проводят границу между ними. Любое управленческое решение основывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют. На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, в которых указано фактическое состояние объекта в количественных выражениях. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджетные данные, выявляются отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие решения в будущем, например, пересмотр обязательств по поставке продукции некоторым покупателям.
4. Прогнозирования и оценки прогноза — предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых и их количественная оценка для планирования. Процесс последнего, как правило, предусматривает моделирование, т.е. выбор варианта действий из нескольких альтернатив. Такой выбор связан с получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях экономической ситуации. Руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической обстановке.
5. Организация системы управленческого учета состоит в создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей, — отделов, бюро, групп, подразделений и т.п., распределении обязанностей между исполнителями, координации действий последних на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления, установлении коммуникационных каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений. Функционирование системы управленческого учета определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учет затрат на производство строится по центрам ответственности, что дает информацию руководству предприятия об эффективности специализации, подчиненности, разделения полномочий в достижении цели.
6. Стимулирование — средство мотивации участников производственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать соответствующие им решения. Для этого служат сметы и исполнительские отчеты об их выполнении. Первые содержат сбалансированные плановые показатели и ориентируют менеджеров на выполнение конечной цели предприятия. Вторые мотивируют обоснованность корректировки фактических результатов по отношению к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, что осуществляется менеджерами.
3.3.Структура управленческого учета.
Организация и ведение управленческого учета на предприятии (рис.1) невозможны без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета. Основу выбора конкретной методологии управленческого учета составляют:
1) внешние стандарты и нормы;
2) внутренние (корпоративные) стандарты;
3) стандарты на функциональность бизнес-процессов предприятия.
Внешние стандарты деятельности компании
— это системавнешних нормативов деятельности. В российской практике сюда входит прежде всего гражданское законодательство, которое определяет организационно-правовые формы коммерческой и некоммерческой деятельности, формы сделок. Кроме того, бухгалтерское, налоговое, таможенное законодательства, законодательство об окружающей среде и многие другие компоненты, которые влияют на деятельность конкретного бизнеса в конкретном регионе, включая, например, климатические условия, социальные стандарты населения и демографическую ситуацию. Кроме федерального законодательства, во внешнее окружение входит и местное законодательство. Например, правила ведения торговли, организации наружной рекламы и многое другое, что сказывается как на стоимостных характеристиках бизнеса, так и на тех данных, которые должны быть зарегистрированы в учете компании.
| |
Корпоративные стандарты, или корпоративная политика (либо в самом узком смысле учетная политика) как обязательные для каждого юридического лица могут затрагивать практически все аспекты деятельности организации. В самом широком смысле это действительно является корпоративной политикой организации, которая может определять абсолютно все аспекты ее деятельности: от правил формирования портфеля заказов, заключения договоров и других сделок до правил, определяющих одежду персонала и систему подарков клиентам и сотрудникам.
| Технология бизнес-процессов |
| Источники управленческого учета |
| Система управ ленческих отчетов |
Рис.1. Схема управленческого учета.
