Реферат Понятие стратегии. Основные виды и формы возможных стратегий
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования Российской Федереации
Российский государственный социальный университет
Филиал РГСУ в г.Руза, Московская область
Кафедра «Экономики и менеджмента»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по теме
«Понятие стратегии. Основные виды и формы возможных стратегий»
Выполнила студентка
3-го курса, заочного отделения
Специальность «Менеджмент организации»
Чепурненко А.С.
Проверил:
Дурдыев Ю.М.
Кандидат экономических наук
Руза
2009
Содержание
Введение
1. Понятие и определение термина «стратегия» 3
2. Классификация стратегий (виды и возможные формы) 7
2.1 Разделение стратегий по уровням управления 7
2.2 Виды стратегий по степени адаптируемости к внешней среде 10
2.3 Базовые стратегии 12
2.3.1
стратегия роста 12
2.3.2
стратегии стабилизации и выживания 15
2.3.3
комбинированная стратегия 15
2.4 Классификация стратегий по М. Портеру и П. Друкеру 17
2.5 Классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру 19
2.5.1 Стратегии концентрированного роста 20
2.5.2 Стратегии интегрированного роста 21
2.5.3 Стратегии диверсификационного роста 22
2.5.4 Стратегии сокращения 23
3. Заключение 26
4. Список литературы 28
Введение
В условиях высокого динамизма внешней среды современное предприятие может стать эффективным благодаря своей способности приспосабливаться к переменам. Эффективность адаптации предприятий к внешним условиям функционирования обусловлена прежде всего компетентностью и определенным отношением персонала к изменениям, гибкостью организационных структур управления и их соответствием принятым стратегическим направлениям, так как «структура следует за стратегией».
Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями в их окружении.
Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные. Каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», то есть осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.
Определения и понятия термина «стратегия».
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегия (гр. Strategia
<
stratos
войско + ago
веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя».
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации,следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии:
1. Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
2. Стратегия дает ответы на вопросы: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения. Обычно именно такое определение используется в стратегическом управлении и стратегическом планировании.
Также существуют другие определения понятия «стратегия»:
1) Долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;
2) Обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;
3) Указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;
4) Способ, средство достижения желаемых результатов;
5) Стратегия – это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;
6) Набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;
7) Образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале;
8) Ивестный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»:
· стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий;
· ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе;
· паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий – есть некая последовательность в поведении;
· позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой;
· перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся восприятием мира. Последнее определение также предполагает, что стратегия – это абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее», Минцберг Г. По мнению Минцберга, все определения взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных.
2.
Классификация стратегий (виды и возможные формы)
Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:
· уровень принятия решений;
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
· стадия жизненного цикла отрасли;
· относительная сила отраслевой позиции фирмы;
· степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.
Существует две точки зрения насчет того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Так как разработка стратегии предусматривает постановку цели, то согласно первой точке зрения, она проводится на верхних уровнях управления организацией. Если же рассматривать вторую точку зрения, то она предлагает выстраивание «стратегической пирамиды», из которой показательно распределяется ответственность по разработке стратегии по нескольким уровням, количество которых зависит от сложности структуры организации (диверсифицированности компании).
Разделение стратегий по уровням управления. В диверсифицированной компании, как правило, выделяют четыре уровня стратегии:
1) корпоративная
2) деловая
3) функциональная
4) операционная
Ответственность руководителей предприятий Двухстороннее влияние
Ответственность руководителей Двухстороннее влияние
внутри предприятия
Ответственность менеджеров по производству, Двухстороннее влияние
менеджеров, низшего
звена управления
Рис. 1 Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании
Двухстороннее влияние
служб внутри предприятия
Ответственность менеджеров по Двухстороннее влияние
территориальных
менеджеров, низшего
звена управления
Рис. 1 Стратегическая пирамида в узкопрофильной компании
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:
Первый уровень: корпоративная стратегия – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень: деловая стратегия – применяется на уровне первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий уровень: функциональная стратегия – используется на уровне руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый уровень: линейная (операционная стратегия) – применима на уровне руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
В табл. 1 приведены задачи разработки стратегий по уровням иерархии.
Таблица 1
Распределение задач разработки по уровням иерархии
| Уровень стратегии | Предназначение стратегии | Ответственные лица | Принятие решений |
| Корпоративная | Для фирмы в сфере ее деятельности в целом | Управляющие высшего звена | Совет директоров |
| Деловая | Для каждого вида деятельности | Генеральные директора, руководители подразделений | Корпоративное руководство, Совет директоров |
| Функциональная | Для функционального направления | Руководители среднего звена | Глава подразделений |
| Операционная | Для регионов и районов, заводов, отделов, внутрифункциональных направлений | Руководители на местах | Руководители функциональных служб и отделов |
Виды стратегий по степени адаптируемости к внешней среде
По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:
· запланированные (направленные)
· нереализованные
· возникающие
· реализованные
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – запланированная стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. Реализованная стратегия включает в себя элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.
В зависимости от характера реакции на изменение ситуации различают следующие типы стратегий:
Базовые стратегии
В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
· стратегия роста
· стратегия стабилизации
· стратегия выживания
Стратегия роста - основная стратегия, выражающая стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.
Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение
этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
ü начало предпринимательской деятельности;
ü молодая компания, борющаяся за своё выживание;
ü однопродуктовое специализированное предприятие;
ü диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.
Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации
- стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
· экономия с чётким намерением быстрого оживления;
· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
ü перестройка управления;
ü финансовая перестройка;
ü перестройка маркетинга.
Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.
От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста – таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако, принято считать, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы:
ü ограниченный рост,
ü рост,
ü сокращение,
ü сочетание этих трех стратегий.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
Ø какой бизнес прекратить;
Ø какой бизнес продолжить;
Ø в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
Классификация стратегий по М. Портеру и П. Друкеру
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (дифференцирование).
В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (фокусирование на сегменте). В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации:
1. либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек
2. либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.
Существует также классификация предпринимательских стратегий по П. Друкеру, которая выглядит следующим образом:
1) ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);
2) нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);
3) поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролируещего положения: положение монополиста на небольшом участке);
4) изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру
Классификаций стратегий очень много, но наиболее распространена (базисные стратегии), выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:
1) продукт
2) рынок
3) отрасль
4) положение фирмы внутри отрасли
5) технология
Каждый их этих пяти элементов находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре эталонных типа стратегий (см. рис 3):
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
· усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (то есть изменяется только один элемент из пяти).
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции (стратегия «назад»), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (стратегия «вперед»), выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
· стратегия собственного сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Таким образом, существует несколько групп базовых стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.
Заключение
Разработка, внедрение и реализация стратегии – приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Единая стратегия для всего предприятия – вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, то менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.
На самом деле разнообразие стратегий настолько велико, и в условиях постоянно меняющейся среды постоянно разрабатываются и применяются на практике новые виды стратегий, их различные комбинации. Поэтому привести в данной курсовой работе полный список, их подробное описание очень сложно, что является предпосылкой к серьезной работе, требующей глубокого и тщательного изучения, больших временных затрат на изучение вопроса. В данной работе раскрыты сущность понятия «стратегия», приведены различные, наиболее распространенные толкования этого понятия, определения, применяемые в различных концепциях менеджмента, в зависимости от области его применения. Также приведены основные виды стратегий, их классификации, которые в современном менеджменте широко и успешно применяются на практике.
Список использованной литературы:
1. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления/Чернышев М.А. (и др.) – Ростов н/Д: Феникс, 2009.- 506, (1) с. – (Высшее образование)
2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие/Акмаева Р.И. – М: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.
3. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Панов А.И. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
4. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-ое издание: пер. с англ./ Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 928 с.
5. Менеджмент: учебник – 3-е издание, переработанное и дополненное/ Веснин В.Р. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
6. Системный стратегический менеджмент: методология и практика/ Зуб А.Т., Локтионов М.В. – М.: Генезис, 2001.- 752 с.
7. Краткий курс по стратегическому менеджменту: учебное пособие/ Ефимова С.А. – М.: Издательство «Окей-книга», 2010. – 104 с. – (Скорая помощь студенту. Краткий курс).
8. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Кабушкин Н.И.- 5-е издание, стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
