Реферат Управление маркетингом на предприятии 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение………………………………………………………………………………...3
Глава I. Методические основы управления маркетинговой деятельности на предприятии…………………………………………………………………………….5
I.1. Сущность и концепции маркетинговой деятельности………………………5
I.2. Организация маркетинговой деятельности…………………………………10
I.3. Контроль маркетинговой деятельности предприятия……………………...15
Глава II. Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «Промцентр»………………..19
I.1. Общая характеристика предприятия………………………………………...19
II.2. Оценка маркетинговой деятельности предприятия………………………..23
Глава III. Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности ЗАО «Промцентр»…………………………………………………….30
III.1. Совершенствование маркетинговой службы на предприятии…………..30
III.2 Использование интернет – коммерции в сбытовой деятельности предприятия……………………………………………………………………...........33
Заключение……………………………………………………………………………36
Список литературы…………………………………………………………………...37
Приложение 1…………………………………………………………………………38
Введение
За последнее десятилетие Российская экономика изменилась в корне. Разрушена командно-административная система, строится новая экономическая система. Ее можно определить как многоукладную экономику с преимущественно рыночным типом производственных отношений.
Актуальность данной темы бесспорна, так как в настоящее время ни одно предприятие в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без маркетинговой службы. И полезность маркетинга с каждым днем все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда удается качественно. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует маркетинг.
В современной России маркетинг только еще начинает развиваться, поэтому опыт маркетинговой деятельности отечественных предприятий весьма ограничен. При этом часто руководствуются принципом «продать, что берут, и за любую цену». Это, безусловно, противоречит самой идее маркетинга.
Проведение стратегической инвестиционной политики и стратегического маркетинга затруднено из-за общего неустойчивого состояния экономики, неопределенности политической ситуации, не осуществления последовательной государственной инвестиционной политики. В связи с этим необходимо разрабатывать больше альтернативных вариантов стратегических планов развития фирмы, чаще корректировать цели и стратегии в зависимости от новой ситуации. Но уже сейчас большинство руководителей понимает, что успех предприятия во многом зависит от эффективного руководства, принятия оптимальных решений, изучения рынка, подбора кадров. И все это полностью или частично входит в предметную область маркетинга.
Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов управления маркетингом на предприятии и формирования комплекса мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.
Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
· дать общую характеристику методических основ управления маркетинговой деятельностью на предприятии;
· провести анализ особенностей маркетинговой деятельности на конкретном предприятии;
· разработать рекомендаций по повышению эффективности функционирования маркетинговой службы предприятия;
Объектом исследования является ЗАО «Промцентр», специализируется в сфере производства текстильной продукции.
Практическая значимость выводов и рекомендаций, содержащихся в курсовой работе, заключается в возможности их использования в коммерческой деятельности ЗАО «Промцентр».
Глава
I
. Методические основы управления маркетинговой деятельности на предприятии.
I
.1. Сущность и концепции маркетинговой деятельности.
Маркетинг - это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли. В термин «маркетинг» специалисты вкладывают двоякий смысл: это и одна из функций управления, и цельная концепция управления в условиях рыночных отношений.
В качестве функции управления маркетинг имеет не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством, научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т.д.
В качестве концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы компания рассматривала потребление как «демократический» процесс, при котором потребители имеют право «голосовать» за нужный им продукт своими деньгами. Это определяет успех компании и позволяет оптимально удовлетворить потребности потребителя.
Поскольку маркетинг – это способ убедить массы сделать покупку, большинство ошибочно отожествляют данное понятие со сбытом и стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу – продавец имеет дело с потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей – людей, которые могут вообще не иметь никакого прямого контакта ни с кем из компании данного сбытовика, создавая спрос.
Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга.
Из сущности маркетинга вытекают основные принципы. Однако в отечественной и зарубежной литературе под «принципами маркетинга» понимаются достаточно различные вещи. Рассмотрев позиции различных авторов, сравнив их, выделены следующие основополагающие принципы:
1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений.
2. Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы).
3. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы.
Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов, как:
ü Анализ внешней среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений.
ü Анализ потребителей, как актуальных, так и потенциальных. Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров.
ü Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и\или модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта.
ü Планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей.
ü Обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) путем комбинации рекламы, личной продажи, престижных некоммерческих мероприятий и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов.
ü Обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.
ü Удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара.
ü Управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.
Для осуществления вышеперечисленных мероприятий, необходимо учитывать большую роль тех, от кого, в сущности, и зависит эффективность проведения маркетинговой стратегии, а именно субъектов маркетинга, которые включают производителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться.
Процесс маркетинга начинается с изучения покупателя и выявления его потребностей, а завершается приобретением товара покупателем и удовлетворением его выявленных потребностей. Рынок, на котором действуют субъекты маркетинга, можно разделить на «рынок продавца», где предприятие реализует собственную продукцию, и «рынок покупателя», на котором оно приобретает нужные производственные компоненты. Таким образом, маркетинг в главной мере выгоден и продавцам и покупателям товара.
Связь и деловое общение с действительными и потенциальными партнерами - важнейшая часть маркетинга.
Очевидно, что тип маркетинга определяет и способ управления им. Управление маркетингом, по определению Ф. Котлера — это «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п.» [3,с.46].
Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом — это управление спросом.
Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность.
ü концепция совершенствования производства;
ü концепция совершенствования товара;
ü концепция интенсификации коммерческих усилий;
ü концепция маркетинга;
ü концепция социально-этичного маркетинга.
Использование каждой из них обязательно и, в первую очередь, ставит вопрос о том, каким должно быть соотношение интересов производителей, потребителей и общества в целом. Ведь довольно часто эти интересы вступают в противоречие друг с другом.
Производственная концепция, или концепция совершенствования производства. Предприятия, придерживающиеся такой концепции, имеют преимущественно серийное или крупносерийное производство с высокой эффективностью и низкой себестоимостью, а продажа выпускаемых ими товаров производится с помощью многочисленных торговых предприятий.
Основная идея концепции совершенствования товара состоит в ориентации потребителей на те, или иные товары или услуги, которые по техническим характеристикам и эксплуатационным качествам превосходят аналоги и тем самым приносят потребителям больше выгоды. Производители при этом направляют свои усилия на повышение качества своего товара, несмотря на более высокие издержки, а, следовательно, и цены.
Сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий, предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж.
Концепция маркетинга. Эта концепция приходит на смену сбытовой концепции и изменяет ее содержание. Разница между сбытовой концепцией и концепцией маркетинга состоит в следующем: деятельность, основанная на сбытовой концепции, начинается с имеющегося в распоряжении фирмы товара. При этом главной задачей является достижение объема продаж, необходимого для получения прибыли, за счет проведения различных мероприятий по стимулированию сбыта. Деятельность же, основанная на концепции маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Фирма планирует и координирует разработку определенных программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей.
Концепция маркетинга является составной частью политики, известной как «суверенитет потребителя», когда решение о том, что следует производить, должно приниматься не фирмой, не правительством, а потребителями.
Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом.
Вышеперечисленные концепции характеризуют различные периоды и основные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в развитых странах. В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос акцента с производства товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.
I.2. Организация маркетинговой деятельности
Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний
Первый этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.
Второй этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).
Третий этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.
Четвертый этап – маркетинг как главная функция компании – заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.
В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:
Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Структура функциональной организации маркетинга представлена на рис.1. [5.с.108]
| Отдел исследований | | Отдел товарной политики | | Отдел продаж | | Отдел ценовой политики | | Отдел рекламы и стимулирования сбыта |
Рис.1 Функциональная организационная структура
Проблемы, связанные с подобной организацией:
· групповой эгоизм, трудности с координацией;
· решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;
· сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.
С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.
Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту, рис.2.[5,с.109] Его задача – координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.
Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:
· деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;
· менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;
· различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы компании (мощности, финансы и т.д.);
· при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.
| Отдел исследований | | Отдел товарной политики | | Отдел ценовой политики | | Отдел рекламы и стимулирования сбыта |
| |
| Управляющий по товарам/маркам |
Рис.2 Товарно-функциональная структура организации маркетинга
Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.
Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.
Организация по клиентам рис.3.[5,с.110]. При организации, маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).
Директор по маркетингу
| Сектор по торговле с покупателем А | | Сектор по торговле с покупателем Б | | Сектор по торговле с покупателем В | | Сектор по торговле с покупателем Г |
Рис.3 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям
Организация маркетинга по географическому принципу рис.4. [5,с.112] Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.
Вице-президент по маркетингу
| Отдел исследований | | Отдел товарной политики | | Отдел продаж | | Отдел ценовой политики | | Отдел рекламы и стимулирования сбыта |
| Управляющий региональными службами сбыта Управляющий зональными службами сбыта Региональные управляющие по сбыту Товарные агенты |
Рис.4. Регионально – функциональная структура организации маркетинга
Матричная организация маркетинга рис.5.[5,с.113] основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект – менеджмент.
| Отдел исследований | | Отдел товарной политики | | Отдел продаж | | Отдел ценовой политики | | Отдел рекламы и стимулирования сбыта |
| Маркетинговая программа №1 |
| Маркетинговая программа №2 |
| Маркетинговая программа №3 |
Рис.5. Матричная организационная структура
Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.
I
.3. Контроль маркетинговой деятельности предприятия.
Задачи маркетингового контроля — это оценка и повышение эффективности производственно-сбытовой и научно-технической деятельности предприятия и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях предприятия и внести соответствующие коррективы в его маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.
Контроль маркетинговой деятельности,как правило, предполагает:
1. контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;
2. контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;
3. стратегический контроль и ревизию маркетинга.
В зависимости от системы внутрифирменного управления, размеров предприятия и его финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.
Контроль за реализацией и анализ возможностей сбытапредусматривает информацию о нарушении запланированного хода реализации, которая включает указания относительно тех товаров, сегментов и рынков, где либо выявились сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись не учтенные в планах положительные сбытовые перспективы. В случае снижения объема продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при внеплановом росте продаж — меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке, и т.д. Контроль сбытовой деятельности предприятия предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта и т.д. При проведении контроля сбыта пользуются данными легкодоступной статистики сбыта, в частности счетами. Счета дают информацию о покупателе и продавце, количестве проданного по данному счету товара, цене, условиях покупки и транспортировки, дате покупки, наборе товаров, приобретаемых одновременно и включаемых в один счет. Компьютеризация делопроизводства позволяет ускорить и повысить эффективность обработки статистики сбыта.
Важным в этой части маркетингового анализа является выбор единицы контроля — категории сбыта (статей статистической отчетности), по которой собираются данные и ведется учет, например по каждому виду продукции в штуках и денежном выражении по каждому сегменту рынка и сбытовой территории. Контроль сбыта выявляет структуру покупок потребителей, позволяет ее контролировать и предусматривает изучение отношения покупателей и потребителей к продаваемым товарам, имея целью определить изменения в этих отношениях до того, как они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.
Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат начинается с определения рентабельности деятельности предприятия по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего предприятия анализируют рентабельность своих сбытовых действий по товарам и реже — по группам потребителей, продавцам или рыночным регионам и пр. Так, для оценки каналов сбыта маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара и отдельно — на его сбыт. Затем определяют затраты на продажу товара по отдельным составляющим (сбыт, реклама, упаковка, транспортировка, оформление документов и т.д.) и исчисляют издержки отдельно по каждому сбытовому каналу. В заключение рассчитывают прибыли и убытки по каждому из видов сбытовых каналов, чтобы выявить наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения и скорректировать сбытовую политику предприятия.
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом сбыта позволяет определить эффективность маркетинговых мер и затрачиваемых средств и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.
Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:
Ø изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов — заработной платой, арендной платой, затратами на рекламу, транспорт, страхование и др.;
Ø пересчет расходов по функциям маркетинга — расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку. Такой анализ позволяет связать текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью;
Ø разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д. Составляется таблица, подлежащее которой — функциональные статьи расходов на цели маркетинга, сказуемое — отдельные товары, рынки и пр.
Стратегический контроль иревизия маркетингапредполагает оценку основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой и научно-технической деятельности предприятия и разработку рекомендаций по их совершенствованию.
Ревизия маркетинговой деятельности может быть горизонтальной и вертикальной.
Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, позволяет контролировать общее функционирование маркетинга, т.е. все функции маркетинга во взаимосвязи, например, работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбытовую работу одновременно.
Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль всей деятельности предприятия по одной отдельной маркетинговой функции, например, по рекламной работе или по планированию товарного ассортимента.
Для проведения ревизии разрабатываются вопросник и бланк ревизии.
Структура ревизии может быть различной. Например, Ф. Котлер предлагает следующий ее типовой план.[5, с.127]
1. Ревизия маркетинговой среды:
а) ревизия макросреды (демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, правовых факторов и факторов культурного развития);
б) ревизия микросреды (покупателей, конкурентов, сбытовых посредников, поставщиков, рекламных и маркетинговых организаций, контактных аудиторий).
2. Ревизия стратегии маркетинга (программы деятельности предприятия, задач и целей маркетинга, его стратегических направлений).
3. Ревизия организации службы маркетинга (формальной структуры, функциональной эффективности, эффективности взаимодействия).
4. Ревизия систем маркетинга (системы маркетинговой информации, планирования маркетинга, маркетингового контроля, разработки новых товаров).
5. Ревизия результативности маркетинга (прибыльности и эффективности затрат).
6. Ревизия функциональных составляющих маркетинга — комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики, рекламы и стимулирования сбыта, кадровой политики).
Глава
II
. Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «Промцентр».
I
.1. Общая характеристика предприятия.
Никологорская прядильно - ткацкая фабрика является одним из старейших Российских производителей льняных упаковочных и мешочных тканей. Фабрика, ранее известная как ручная ткацко – полотняная, образована в 1928 году в поселке Никологоры Вязниковского района Владимирской области.
Весной 2004 года Закрытое акционерное общество «Промцентр» приобрело в собственность все движимое и недвижимое имущество фабрики и с ноября того же года возобновило производство тканых материалов. В настоящее время десятки торговых и промышленных предприятий страны по достоинству оценили льняные упаковочные ткани, выпускаемые Никологорской - прядильно ткацкой фабрикой.
Особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции, аккуратности ее поставок клиентам и гибкости ценовой политики. Ткани упаковочные, мешочные выпускаются согласно ГОСТу. Ткань упаковывается в рулоны длиной 100 и
ЗАО «Промцентр» расположен по адресу: Владимирская обл. Вязниковский район п. Никологоры ул. Пушкинская д.37.
Производство ЗАО «Промцентр» состоит из приготовительного, ткацкого и швейного цехов. Производственные мощности ЗАО «Промцентр» позволяют производить от 500 000 до 600 000 погонных метров ткани в месяц при работе предприятия в одну смену. Но сейчас предприятием выпускается всего лишь 400 000 – 450 000 п.м ткани, также не полностью задействован в работе предприятия швейный цех. Швейный цех занимается пошивом мешков (размер 54/104) а, также по размерам заказчика. Но большие заказы на пошив мешка бывают примерно один раз в год март-апрель. В этот период начинают закупать мешок фабрики первичной обработки шерсти (ПОШ). Швейный цех может пошить около 10 000-30 000 штук готового мешка в месяц. ЗАО «Промцентр» выпускает несколько видов тканей, которые различаются не только по артикулу, но и по плотности. (Таблица 1)
Таблица 1
Ассортимент тканей выпускаемых ЗАО «Промцентр»
| Наименование продукции | Ширина ткани см. | Плотность, г/м2 | Число нитей на |
| Ткань упаковочная арт.14133 | 95 | 190 | 33х25 |
| Ткань упаковочная арт.14133 | 110 | 190 | 33х25 |
| Ткань упаковочная арт.14133 | 110 | 200 | 34х25 |
| Ткань упаковочная арт.14133 | 110 | 205 | 34х32 |
| Ткань упаковочная арт.14133 | 110 | 225 | 42х25 |
| Ткань упаковочная арт.14133 | 110 | 240 | 46х30 |
| Ткань упаковочная арт.14133 | 110 | 280 | 42х44 |
| Ткань мешочная арт. 151-106/8-91 | 106 | 380 | 69х44 |
| Ткань мешочная арт. 151-106/8-91 | 106 | 420 | 69х63 |
| Мешок готовый льняной ГОСТ 30090-93 | 104х53 | 499 | 69х63 |
| Парусина полульняная суровая Основа-хлопок, уток-лен. | 93 | 380 | 368х63 |
| Парусина полульняная суровая Основа-хлопок, уток-лен. | 93 | 280 | 280х66 |
Основными потребителями тканей являются торговые организации, металлургические комбинаты, фабрики первичной обработки шерсти, производители ваты и валяной обуви. Кроме того, ткань небольшой плотности широко используется в ландшафтных работах, лесопитомниках для упаковки посадочного материала, при озеленении придорожных полос в качестве укрывного материала для семян различных трав, а также в хозяйственных целях для мытья полов.
Основными клиентами ЗАО «Промцентр» являются такие предприятия как:
· Завод Резинотехнических изделий ЗАО «Кварт» (г. Казань). Потребность предприятия составляет 25 000 п.м ежемесячно Ткань 46/30 лен/лен;
· ЗАО «Кварт» использует ткань для изготовления транспортерных лент, особое внимание уделяется качеству поставляемой продукции;
· ОАО «Ижсталь» (г. Ижевск). Потребность предприятия составляет 44 000 п.м в месяц Ткань 42/25 плотность 225 г/м2. ОАО «Ижсталь» использует ткань для упаковки сталепрокатной проволоки, которую потом отправляют на экспорт. Доставка ткани осуществляется транспортом поставщика за счет средств покупателя.
Также в 2007 году ЗАО «Промцентр» удалось заключить договор с заводом им. Кузьмина «Днепроспецсталь» (Украина г. Запорожье). Потребность предприятия 40 000 п.м в квартал. Доставка осуществляется транспортом покупателя за счет собственных средств.
Доставка ткани клиентам может осуществляться разными способами: автомобильным транспортом поставщика, транспортом покупателя, автотранспортной компанией, ж/д (контейнер)
Территориальное расположение клиентов, с которыми работает ЗАО «Промцентр» характеризуется обширной географией: Москва и Московская область, г. Иваново, г.Казань, г.Ижевск, г.Владивосток, г. Екатеринбург, г. Нижний – Новгород, г.Старый Оскол и др.
Основными поставщиками льняной пряжи для ЗАО «Промцентр» является «Оршанский льнокомбинат» (Белоруссия г.Орша) и «Вяземский выставочный комплекс» (Смоленская обл. г.Вязьма). ООО «Диарус» (г. Москва) поставляет ЗАО «Промцентр» пряжу джутовую. «Оршанский льнокомбинат» поставляет ЗАО «Промцентр» около 50 тонн пряжи льняной в месяц. Количество пряжи потребляемой ЗАО «Промцентр» колеблется в зависимости от производственной программы, которая составляется 25-го числа каждого месяца и основывается на плане продаж, который составляет отдал маркетинга. На основе производственной программы рассчитывается количество тонн сырья необходимого для выпуска запланированного ассортимента и количества погонных метров ткани. Поставка пряжи разбивается примерно на две-три поставки в начале и в середине месяца. Пряжу хлопковую № 20 сорт 1 класс А ЗАО «Промцентр» закупает в г. Камешково ООО «Детская одежда». Это примерно 30% от общей потребности предприятия, остальные 70% ЗАО «Промцентр» закупает в ООО «Текстиль Импекс» (г. Ногинск). ООО «Текстиль Импекс, в свою очередь закупает этот хлопок в Узбекистане.
Отдел маркетинга каждую неделю собирает данные по остаткам сырья на складе, для того чтобы контролировать запасы. И организовать своевременную поставку сырья.
Организационная структура управления представлена на рис.6.
Организационная структура ЗАО «Промцентр»
Генеральный директор
| | | | | Директор по продажам | | | | |
| Инженер по охране труда | | Механик по производству | | Инженер ОТК | | Начальник охраны |
| Инженер по нормированию | | Мастер электра отдела | | Отдел маркетинга | | Мастер швейного цеха | | Мастер приготовительного цеха | | Мастер ткацкого цеха | | Бухгалтерия |
Рис.6 Организационная структура ЗАО «Промцентр»
Всего на предприятии ЗАО «Промцентр» работает 180 человек, в том числе:
ИТР- 19 человек
Рабочий персонал – 161 человек
Технологический процесс изготовления ткани на ЗАО «Промцентр» осуществляется следующим образом пряжа поступает на предприятие в бобинах, которые сразу отправляют в приготовительный цех. Пряжу с бобин перематывают на сновальных машинах СП-140 на сновальные валы. Со сновальных валов пряжа проходит шлихтовальную обработку и наматывается на ткацкие навои, на машинах ШБ-140-11. Ткацкие навои поступают в ткацкий цех, и на ткацких станках АТПР-120 ЛМ производят готовое полотно. На данный момент на предприятии в работе находится 126 станков (АТПР-120). Готовое полотно поступает в промерочное отделение, где проходит через каландру и поступает на рулонную машину. На рулонной машине уже готовое полотно закручивается в рулоны и потом уже отправляется на склад готовой продукции.
Каждый день в конце смены производственные участки сдают готовую продукцию на склад а, утором следующего дня мастер складского хозяйства предоставляет в бухгалтерию и отдел маркетинга сведения об остатках остатки готовой продукции на складе (с учетом произведенной отгрузки за день).
Основными конкурентами ЗАО «Промцентр» являются:
· ООО «Льнопрядильно-ткацкая фабрика» п. Степанцево Вязниковского района Владимирской обл. Производственные мощности «Льнопрядильно-ткацкой фабрики» позволяют ей выпускать от 250 000 – 300 000 п.м ткани в месяц. Предприятие располагает 70 станками, которые и находятся в работе. ООО «Льнопрядильно-ткацкая фабрика» выпускает гораздо меньше видов тканей. Основной объем выпуска приходится на редкую ткань арт14133 33/25 –плотностью 190 гр/м2. Основным минусом ООО «Льнопрядильно-ткацкой фабрики» является то что предприятие работает о упрощенной системе т.е без НДС.
· ООО «Ориент» д. Паустово Вязниковского района Владимирской обл. Производственные мощности ООО « Ориент» позволяют выпускать 150 000-180 000 п.м ткани в месяц. В расположении ООО «Ориент» находится всего 36 станков. ООО «Ориент» отличается более низкой ценой на свою продукцию, качество оставляет желать лучшего. ООО «Ориент» не каландрует ткань, что значительно влияет на товарный вид полотна и рулона.
· ООО Вид» д. Осинки Владимирской области. Это самый основной и серьезный конкурент ЗАО «Промцентр». Производственные мощности ООО «Вид» позволяют производить до 400 000 п.м ткани в месяц, при условии работы предприятия в две смены. Также в отличии от ЗАО «Промцентр» и остальных конкурентов ООО «Вид» имеет свой транспорт что позволяет им значительно снизить транспортные расходы на доставку продукции. Цены на продукцию ООО «Вид» не отличаются от цен ЗАО «Промцентр» но ООО «Вид» дает значительную отсрочку платежа своим клиентам чем и привлекает их.
II
.2. Оценка маркетинговой деятельности предприятия.
В настоящее время без службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, ЗАО «Промцентр» трудно было бы выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговой службы является хозяйственная и коммерческая деятельность предприятия, сбыт товаров, планирование сбыта, реклама и т.д. Служба маркетинга - самостоятельное структурное подразделение предприятия. Служба маркетинга создана на основании приказа генерального директора ЗАО в соответствии с утвержденной структурой.
В своей деятельности отделы руководствуются действующим законодательством, приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами и утвержденным настоящим положением о данном структурном подразделении.
Служба маркетинга создана с целью:
ü максимальной адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;
ü воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;
ü развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;
ü обеспечение целевого управления процессом производства;
Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:
o комплексное изучение рынка;
o выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;
o планирование товарного ассортимента и цен;
o разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;
o разработки мер по совершенствованию управления и производства.
Служба маркетинга, имеет равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга отвечает не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель службы принимает решения о внешнем виде, упаковке, продукта.
Директор по продажам подчиняется непосредственно генеральному директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по фирме, распоряжениями вышестоящих руководителей.
Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений: отдела продаж, складского хозяйства.
Директор по продажам в рамках своей компетенции решает вопросы тактического (среднесрочного) и оперативного планирования и организации эффективной деятельности подчиненных структурных подразделений.
Задача отдела маркетинга – координация работы производственных служб предприятия в связи с выпуском того или иного ассортимента продукции.
Особенность деятельности менеджера по продажам таковы:
o деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;
o менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;
o менеджеры по продажам должны контролировать запасы сырья и всего необходимого для производства.
Отдел маркетинга каждый месяц планирует объем продаж ткани (отдельно по каждому ассортименту) и координирует деятельность производственных служб. Организация работы менеджеров осуществляется на основе распределения клиентов: каждому менеджеру поручается какая – либо отдельная группа клиентов. Важнейшая задача менеджера состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всего ассортимента товара.
Отдел маркетинга ведет единую клиентскую базу, на каждого клиента составляется отдельная карточка, в которой указывается: полное наименование фирмы, ее деятельность и профиль (производство, посредники), имя и контактные телефоны руководителя организации, а также телефоны специалистов, с которыми ведутся переговоры. В карточке отражается цена, количество и ассортимент продукции поставленной клиенту.
С каждой организацией заключается договор, условия договора обсуждаются отдельно с каждым клиентом.
Менеджеры по продажам работают в тесном контакте, совместно составляют план отгрузки на неделю и план поступления денежных средств, которые согласовываются директором по продажам и утверждаются руководителю предприятия. Работники отдела маркетинга еженедельно представляют отчет об остатках сырья на складе. Контроль остатков сырья необходим для обеспечения бесперебойных поставок сырья и непрерывной работы производства.
ЗАО «Промцентр» не имеет своего собственного транспорта и пользуется наемным. Расходы на доставку составляют около 150 000 рублей в месяц.
Отдел маркетинга каждый день фиксирует отправку транспорта для отслеживания поставок, это фиксируется в специальной форме, где указываются: фамилия имя отчество водителя, тоннаж, название фирмы клиента, количество поставляемой ткани в погонных метрах, цена (тариф за один километр), общий километраж, общая сумма расходов за поездку.
Менеджеры отдела маркетинга ведут таблицу отгрузки готовой продукции, на основе данных осуществляется сравнительный анализ продаж отдельно по каждому артикулу.
Опираясь на прежний опыт работников производства, используя имеющиеся технологические возможности, а также на основе рынка, отдел маркетинга принял решение об изготовлении нового продукта- парусины. Парусина - это полульняная ткань на основе хлопка, уток-лен. Парусина является основой для изготовления брезента. Тщательно изучив рынок брезента, отдел маркетинга заключил два договора на поставку парусины 100 000 п.м каждый, тем самым удалось компенсировать упавший спрос на мешочные ткани, и не допустить снижения общего объема выпуска.
Рекламная деятельность ЗАО «Промцентр» весьма ограничена.
Свою рекламу ЗАО «Промцентр» размещает в двух печатных изданиях:
· справочник «Товары и цены», в котором одной строкой представлена информация в разделе «Хозяйственные товары»: - «мешковина для мытья полов» и в разделе «Текстиль и ткани» - «ткань упаковочная и мешочная от производителя».
· Печатное издание под названием «Практическое пособие производителя» Тиражом 10 000 экземпляров выходит два раза в год и распространяется на выставка проходящих в Москве на ВВЦ.
В марте 2007 года ЗАО «Промцентр» принимало участие в международной выставке «Текстильлегпром», которая проходила в г. Москве на ВВЦ. Где был представлен весь ассортимент тканей. Благодаря участию в этой международной выставке ЗАО «Промцентр» удалось не только показать выпускаемую продукцию, но и найти новых клиентов. Именно потому, что ЗАО «Промцентр» принимало участие в выставке, работники отдела маркетинга узнали, что существует еще одна область применения мешочной ткани. Ткань мешочную плотностью 280 гр/м2 лен/джут и 380 гр/м2 джут/джут используют для изготовления балетной обуви. Компания ООО «Гришко» является ведущим производителем балетной обуви и поставляет ее не только по всей Российской Федерации, но и отправляет свою продукцию на экспорт.
Из всего выше изложенного видно, что служба маркетинга на предприятии ЗАО «Промцентр» только начинает свое формирование и нуждается в совершенствовании.
Главной задачей, стоящей перед службой маркетинга является обеспечение достаточного объема продаж в условиях падения оптовых заказов.
Однако, поскольку маркетинговая служба в ЗАО «Промцентр» находится еще в стадии становления, очевидно, что есть реальные предпосылки для ее развития.
Для увеличения объема продаж требуется увеличить скорость оборота.
Благоприятным фактором является то, что сокращения оптовых заказов происходит не одномоментно, то есть руководству маркетинговой службы ЗАО «Промцентр» предоставляется, таким образом, некоторое время для переориентации и реорганизации производственно-сбытовой деятельности предприятия. Основой для эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий. Хотя на предприятии в настоящее время существует система стандартов (например, стандарт по процедуре анализа и заключения контрактов), эффективность маркетинга на ЗАО «Промцентр» оценивается только по итогам продаж за месяц.
В настоящее время на предприятии не существует маркетинговых служб, занимающихся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, формированием имиджа фирмы. При этом управление маркетингом, по сути нецентрализованно, поэтому контроль за эффективностью маркетинга ведется субъективно, то есть основные категории эффективности не сформированы и зависят от ситуации. Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую некомплексно. Маркетинга нет, и никогда не будет, если товаропроизводитель стремится к рыночному успеху лишь на этапе сбыта уже созданного товара. Маркетинговая служба на ЗАО «Промцентр» должна приобрести больше координирующих, планирующих и контролирующих функций.
Поэтому, можно сказать, что вопрос о том, вольется ли ЗАО «Промцентр» в число предприятий, успешно действующих в условиях рынка на базе концепции маркетинга, решать нужно прямо сейчас.
Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним из основных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.
Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информации о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, устанавливают цены.
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера, и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.
Анализ рынка продукции предприятия (Приложении 1) показал наличие большого по объему, но неустойчивого спроса на нее. Проведенные переговоры с потребителями подтвердили потребность в продукции ЗАО «Промцентр».
Перспективным на 2008 год оценивается сегмент рынка по выпуску парусины полульняной.
Принимая во внимание результаты маркетинговых исследований и состояние дел в целом, в 2007 году намечен и осуществлялся перечень работ, позволяющий в перспективе иметь постоянные заказы на парусину.
В 2007 году проведены исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:
ü рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание не на качество, а стоимость продукции;
ü технический и уровень ЗАО «Промцентр» позволяет осуществлять освоение и производство новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика;
Работа по поиску перспективного ассортимента продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.
Активная деятельность ассортиментной политики предприятия в последние годы показывает ее стабилизирующее воздействие на экономику предприятия, подпитывающее денежными средствами производство и разработку новых видов продукции.
Глава
III
. Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности ЗАО «Промцентр».
III
.1. Совершенствование маркетинговой службы на предприятии.
Суммируя все изложенное в данной работе, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед ЗАО «Промцентр».
· недостаточный порядок с организацией системы маркетинга на предприятии;
· необходимость изменения системы ценообразования;
· отсутствие соответственно развитой системы контроля и ответственности.
С практической точки зрения для решения отмеченных проблем предлагаю следующие рекомендации.
Создать новые службы конъюнктурно – экономических исследований: по поиску информации о рынках сбыта и оценки собственных возможностей фирмы. Выделить в качестве самостоятельного структурного подразделения маркетинговой службы отдел организации закупок сырья и материалов. Разделение отдела маркетинга положительно скажется на определении конкретных потребителей, что важно для сбыта на предприятии.
В структуре отдела маркетинга (рис. 6) необходимо обособить:
- бюро закупок (два человека)
- бюро исследования рынка (два человека)
- Бюро продаж
Директор по маркетингу
| Отдел продаж | | Отдел исследований рынка и потребителей | | Отдел закупок |
Рис. 6 Предлагаемая организационная структура бюро закупок
Общие положения, регламентирующие функционирование бюро закупок:
- Менеджер по закупкам относится к категории технических исполнителей.
- На должность менеджера по закупкам назначается лицо, имеющее среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе.
- Назначение на должность менеджера по закупкам и освобождение от нее производится приказом генерального директора предприятия.
Менеджер по закупкам выполняет следующие функциональные обязанности:
- осуществляет работу по закупке продукции в соответствии с заключаемыми договорами, определяющими характер и объем поставок, а также их оплату.
- выезжает в районы, выявляет потенциальных поставщиков (продавцов) производимой ими продукции, заключает договоры купли-продажи.
- принимает меры по установлению долгосрочных связей с производителями продукции.
- собирает информацию о качестве приобретаемой продукции.
- оформляет в соответствии с установленным порядком документацию, заказывает транспортные средства для перевозки.
- организовывает доставку приобретенной продукции в адрес предприятия.
- организовывает приемку поставленной продукции, оформляет установленную документацию.
Бюро по исследованию рынка руководствуется в своей деятельности следующими положениями:
Основная цель работы: обеспечение удовлетворения потребностей продукции компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, с детальным изучением основных параметров потребителей, продуктов, построением моделей поведения потребителей.
Должностные обязанности специалиста по исследованию рынка состоит в следующем:
· Участие в разработке и анализе программ тестирования продуктов и услуг, являющихся основой для принятия решений
· Планирование и реализация маркетинговых исследований, включая составление и печать вопросников, руководство исследовательскими собеседованиями, обработку ответов респондентов, ввод данных в компьютер, анализ полученных данных, составление аналитических записок и отчетов с рекомендациями. При этом используется этом персонал компании или сторонние организации.
· Разработка стандартов проведения маркетинговых исследований на уровне фирмы, включая стандартизацию средств и методов обработки и хранения данных.Участие в специальных маркетинговых проектах связанных с анализом трендов, ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением товаров, анализом предпочтений потребителя, прогнозом продаж, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т.д.
· Разработка, и согласование и контроль бюджета маркетинговых исследований.
Конечно реализация данных рекомендаций требует определенных затрат, но результат не заставит себя долго ждать. Так как закупками занимался отдел маркетинга то теперь это перейдет к специально созданному бюро закупок. Таким образом, у отдела маркетинга появится больше времени для поиска новых потенциальных клиентов, а бюро исследований рынка подскажет в каком направлении двигаться, и что вообще в данный момент востребовано на рынке.
Конечные результаты предлагаемых рекомендаций позволят в ближайшем будущем, по- моему мнению, достичь следующего:
ü Становления маркетинга на предприятии как полноценного инструмента его стратегического развития;
ü Выявление возможностей использования всех имеющихся ресурсов предприятия для получения дополнительной прибыли;
ü Освоение новых сегментов рынка, а следовательно увеличение объемов продаж производимой продукции;
ü Улучшение финансово-экономического состояния ЗАО «Промцентр».
III
.2 Использование интернет – коммерции в сбытовой деятельности предприятия.
До сих пор было принято закупать товар c привлечением профессиональных продавцов, которые изучали каталоги, звонили поставщикам и старались договориться с ними o наиболее выгодных условиях. Сейчас агенты по закупкам начинают использовать в своей работе современные инструменты. Интернет предлагает доступ к такому объему информации, которого у них никогда до этого не было. Теперь стало намного легче искать поставщиков, оценивать их кредитоспособность и надежность. Скоро в Интернете появятся информационные посредники, которые за небольшую плату будут заниматься сбором и оценкой различных предложений поставщиков.
Для использования Интернет - коммерции необходимо определить, какое из звеньев торговой цепочки занимает компания.
Какую часть своих бизнес-процессов она хотела бы перевести в электронную форму. И, наконец, какие именно сферы деятельности можно оптимизировать, используя Интернет-технологии.
Следовательно, начинать надо с "логики" организации бизнес – взаимодействия между участниками торгового процесса. Оптимальный вариант реализации данного подхода в совершенствовании торговой практики предприятия внедрение в Торговую Интернет Систему (ТИС) исследования и методов Электронной Коммерции в работу сбытовых подразделений компании.
Информационная система сбыта должна быть "состыкована" с системой планирования производства и системой организации поставок.
При разработке Торговой Интернет Системы (ТИС), ее интерфейсов и информационного наполнения, разработчики должны исходить из принципа, что любой Интернет-ресурс должен ориентироваться на конкретную группу пользователей. Интернет-система должна быть максимально удобной и простой для входа в нее конкретного потребителя, в данном случае. Большую роль играет возможность персонализации информации, которую видит пользователь. Именно эти факторы и создают на экране компьютера удобную, понятную и привлекательную для потребителя продукцию.
Нужно ли ЗАО «Промцентр» организовывать прямые продажи, используя Электронную Коммерцию? Если производственное предприятие хочет действовать, активно привлекая Интернет, то оно должно иметь и каналы для прямых продаж. Но небольшие предприятия должны очень хорошо продумать новую схему взаимоотношений с традиционными каналами сбыта. Стоит ли продавать товар по схеме прямых продаж конечному покупателю и "обходить" розничных продавцов.
ЗАО «Промцентр» уже имеет пусть не большой, но удачный опыт Интернет – коммерции: в сентябре 2007года ЗАО «Промцентр» принимало участие в электронных торгах.
Если потребитель - крупная организация, такая как ОАО «Ижсталь» то с помощью технологий Электронной Коммерции она, в первую очередь, решает вопросы упорядочивания взаимоотношений между партнерами, а также внутрикорпоративных связей. Многие холдинги работают между собой по схеме взаимных обязательств. Задача номер один - упорядочить отношения между субъектами компании - службами сбыта, доставки, логистическими системами.
На Web-витрине могут быть представлены практически любые товары, распределенные как по ассортименту, так и по региональному принципу. Форма того, как покупатель будет выбирать товар, регион, способ доставки, способ платежей - это и есть Web-витрина.
Система будет работать эффективно и приносить прибыль только в том случае, если она проработана до мелочей система заказов, закупок и снабжения, которая по определению должна быть очень четкой. Компания не может не участвовать в создании Интернет - проекта, поскольку является его генератором, и, в то же время, основой.
Основными этапами реализации Интернет - проекта являются:
1. Создание базы данных клиентов и активно ее использование
В наше время, когда компаниям приходится сражаться за каждого клиента, они должны знать имена выгодных потенциальных и реальных клиентов и собрать о них максимально полную информацию. Хорошая база данных даст компании серьезное преимущество перед конкурентами. Компания должна искать и классифицировать разные группы покупателей и отдельных клиентов c точки зрения их реакции на ее предложения. Наличие базы данных позволяет более эффективно добиваться поставленных целей.
2. Разработка четкой концепции пользования Интернетом.
Компания может воспользоваться услугами Интернета, по крайней мере в семи случаях — для исследований, информации, организации форумов, обеспечения подготовки специалистов, проведения торговых операций по покупке и продаже товара (речь идет об электронной торговле), аукционов и обмена — и даже поставлять своим клиентам «биты». Руководству компании следует проводить регулярную оценку степени использования Интернета и затем выносить на обсуждение новые возможности, которые можно будет планировать на будущий год, два года или пять лет. Интернет-сайт компании должен быть привлекательным, удобным и современным, если вы рассчитываете на повторные посещения пользователей. Компания следует рассмотреть возможности компьютерной графики, звуковых и видеоэффектов. A также непременно добавить еженедельные новости и рассказы об интересных событиях.
3. Размещение баннера фирмы на сайтах компаний, действующих в смежных отраслях.
Руководству компании следует выяснить, какие сайты чаще всего посещают их целевые клиенты, и подумать o размещении на них логотипа своей компании. Даже если компанию не устраивает количество посещений ее страницы в Интернете, все равно разместив свой баннер, она таким образом привлекает внимание потребителя к своему товару. Не удивительно, что специалисты по маркетингу при планировании бюджета компании все чаще предусматривают размещение рекламы в Интернете.
4. Достижение большей доступности для клиентов и более быстрый реакции на его требования.
Сегодня клиенты становятся все более требовательными к точности и скорости получения ответов на жалобы, которые они высказывают по телефону или посылают по электронной почте.
Заключение.
В данной курсовой работе были изучены теоретические аспекты совершенствования маркетинговой деятельности предприятия, в том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, основные стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментов, методы продвижения товаров на рынок, а также процесс планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.
Практика развития маркетинга на предприятии показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность.
По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.
Таким образом, маркетинг в наше время становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды потребителей. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли предприятия.
Выполненный анализ показал, что маркетинговая служба ЗАО «Промцентр» находится в стадии становления и ее деятельности характеризуется рядом существенных недостатков:
· недостаточный уровень полномочий руководителя службы маркетинга не позволяет обеспечить реализации маркетингового подхода в коммерческой деятельности предприятия;
· низкий уровень координации действий службы маркетинга и других структурных подразделений предприятия приводит к низкой эффективности работы первой.
С целью решения обозначенных проблем считаю целесообразным реализовать комплекс мероприятий, предложенных в работе.
Список литературы.
1. Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляев. – М.: КРОНУС,2005.
2. Годин А. М. Маркетинг: Учебник.5 – е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: «Ростинтэр», 2000.
4. Максимова И. В. Маркетинг: Учебное пособие. – Волгоград: Издательство ВАГС, 2004
5. Маркетинг: учебное пособие / А. П. Мищенко, А. И. Банников, М. Х. Бихтемирова [и др.];под общ. ред. А. П. Мищенко, 2 – е изд., стер. – М.: КРОНУС,2008.
6. Маркетинг: Учебник для вузов / Н. Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю. А. Ципкин и др.; Под ред. Н. Д. Эриашвили. – 3- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
