Оглавление
Введение                                                                                                  2
Глава 1. Планирование как основная функция управления                   4
Глава 2. Планирование в розничной торговле                                       21
Заключение                                                                                              25
Список литературы                                                                                 26
Введение

Управление любым видом профессиональной деятельности по характеру воздействия на процесс этой деятельности предусматривает целый ряд функций, в состав которых входит организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Среди всей совокупности функций управления ведущее место занимает планирование, так как оно призвано жестко  регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

Важность планирования точно определяется тезисом: «Планировать или быть планируемым». Это означает, что фирма, которая не умеет или не планирует свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

В условиях изменения общих принципов государственного устройства, переходного периода становления свободных рыночных отношений, отказа от административно-командной системы управления общественным хозяйством планирование приобретает новое значение. С его помощью предприятие должно осуществить  самостоятельный выбор перспектив своего развития и скоординированных решений по использованию финансовых средств, материально-технических и трудовых ресурсов.

Ликвидация организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления, создает благоприятный климат для внедрения на предприятиях достижений научно-технического прогресса и других решений, от которых во многом зависит финансовое и материальное благополучие всего населения страны и каждого отдельного работника.

Планирование в современных условиях направлено на определение конкретных задач каждому предприятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразделениям предприятия, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами являются основными функциями планирования. Обеспечение успешной работы предприятия в условиях свободной рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, включая: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Для реализации основных функций предприятием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга (снабженческо-сбытовой деятельности предприятия), менеджмента цен, издержек, налогов, финансов, использования основных и оборотных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накоплений.

Цель данного исследования  – многоаспектное теоретическое рассмотрение причин, условий, принципов, форм и процесса планирования на современном российском предприятии в условиях рыночной экономики.

Конкретной задачей является исследование реализации процесса планирования на предприятии торгово-розничной сети.

Актуальность работы связана с тем фактом, что в настоящее время значимость  проблемы эффективности действия механизма планирования, как основной функции управления, повышается  пропорционально стремительному росту предприятий торгово-розничного комплекса на территории Российской Федерации.
1.Планирование как основная функция управления.

1.1 Понятие планирования.

В условиях современной рыночной экономики каждая организация должна планировать свою деятельность, иначе рискует оказаться средством для достижения чужих целей. Планирование можно определить как предвидение цели организации, результатов её деятельности и ресурсов, необходимых для достижения определенных целей.

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов  и их оценка с точки зрения плановых показателей. Кроме того, это способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Однако необходимо отметить, что прямой зависимости между быстрым ростом и большим успехом фирмы нет. Более того, на практике планирование применяется тогда, когда этап бурного роста уже прошёл и нужно закрепить  успех, обеспечить стабильность.

1.2. Необходимость планирования.

В современных условиях развивающегося и быстро изменяющегося рынка планирование становится неотъемлемой частью менеджмента. К основным факторам возрастающей роли планирования можно отнести следующие:

1. Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности.

Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.

По подсчетам специалистов, около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Безусловно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду  с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм.

С другой стороны, усложняется структура деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от него особого внимания к предварительному определению:

·        видов выпускаемых товаров;

·        источников финансирования;

·        технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

2. Подвижность внешней среды.

Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся характером. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи -  коммуникаций, социальных отношений и др. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

В российской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

3. Новый стиль руководства персоналом.

         Новый стиль управления характеризуется следующими чертами:

·        работнику предоставляется достаточная свобода действий;

·        высвобождаются инициатива и творческие возможности работника;

·        инструкции имеют общий характер;

·        выполнение порученного задания рассчитано на длительный период (до одного месяца).

Такой подход к определению рабочих задач требует от  управляющего полного и точного представления о будущем, ясного сознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

4. Усиление центробежных сил в организации.

Сложность, неопределённость и нестабильность внешней среды, а также стремление осваивать новые прибыльные виды деятельности приводит к тому, что коммерческая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности отдельным подразделениям и менеджерам фирмы.

         Такая организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений. Положительные качества таких моделей управления связаны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Однако такой «плоскостный» и «венчурный»¹ (рисковый) менеджменты создают целый ряд отрицательных эффектов. Например:

·        потеря центром контроля над работой подразделений;

·        дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей;

В противовес этому существует ряд опробированных технологий менеджмента, способствующих преодолению центробежных тенденций:

·        матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

·        общие бюджетные программы;

·        модели (в том числе компьютерные) экономической организации.

Но наиболее общий подход к интеграции всех частей организации – это внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии

____________________________________________________________________

¹Основы менеджмента,  под ред. Королева В.И., М., 2008
и механизма ее реализации.
1.3.Пределы планирования.

         Возможности планирования в коммерческой организации  ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим  наиболее важные из них.

1.    
Неопределенность рыночной среды.

Любая организация в своей деятельности непременно сталкивается с неопределенностью. Планирование как раз и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. Таким образом, планирование – это инструмент преодоления неопределенности. Но ни одна фирма не может полностью устранить неопределенность, а  следовательно, и целиком спланировать свою деятельность. Тем не менее, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия приносят определённый успех.

Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами. Рассмотрим некоторые из них:

а) вертикальная интеграция – это присоединение планирующей организацией путем слияния или поглощения фирм-поставщиков или фирм-клиентов (в данной ситуации внешние сделки превращаются во внутрифирменные  фирма получает гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов); минусы: возможна только на крупномасштабных предприятиях, сводит на нет положительный эффект конкуренции;

б) контроль над спросом – это регулирование объема спроса и конструирование реакции покупателей на свою продукцию (один из вариантов контроля над спросом – установление монопольного влияния на рынке); минусы: неустойчивость, т.к. с ним всё время борются антимонопольная деятельность и конкуренция;

в) контрактные отношения – они получили широкое применение в экономиках разных стран мира; потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, и только потом производит товар; эта сделка оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объёмы поставляемой и покупаемой продукции на достаточно длительный период времени; плюсы: существенно снижается риск произвести и не продать, появляется возможность составить предварительные финансовые планы и планы производства; минус: не устраняют риск, связанный с нарушением обязательств одной из сторон (причины невыполнения – воздействие всех факторов внешней среды);

г) предпринимательские сети – это объединение нескольких фирм, экономически заинтересованных друг в друге, на основе гибких взаимоотношений, сотрудничества, построенного на доверии; плюсы: независимость и свобода действий каждого из звеньев сети, где фирмы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, быстрое распространение и создание новой, необходимой для фирмы информации, ускорение внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей.

Итак, каждый из перечисленных факторов – вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети – снижает воздействие неопределенности на фирму и раздвигает границы применения планирования.

2.Издержки планирования.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат:

·        на исследования;

·        организацию подразделения планирования;

·        привлечение дополнительного персонала.

Это те дефицитные средства, которые могли бы быть использованы для других важных экономических задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат – затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

 Мы можем сформулировать правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана.

Итак, минимальные затраты на планирование- это такие затраты, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Здесь необходимо использовать качественные и субъективные методы оценки.

3.    
Масштабы деятельности фирмы.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для ТОО, что бы предвидеть свое будущее:

·        у них выше финансовые возможности;

·        они в большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

·        они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же специалистов со стороны.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения, но это не мешает им прибегать к помощи со  стороны – обращаться в так называемые «салоны стратегии».

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

·        использовать некоторые формы планирования, особенное оперативное планирование;

·        применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Мак-Кинси 7С» и т.д.)

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

Но у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них – внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого, в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

4. Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений.

Существует формальное (т.е. сознательное), при помощи особых методов организованное, планирование. Помимо него, практически каждый менеджер использует так называемое «интуитивное предвидение»², т.е. планирование, основанное на опыте руководства, его трезвом расчете, а также на совокупности индивидуальных качеств, таких, как инстинкт, находчивость, креативность (творческие способности, особое чутье) и т.п. и ассоциирующихся с одаренными предпринимателями.

Интуитивное планирование может успешно сочетаться с формальным планированием, а в некоторых случаях оно оказывается эффективнее его. Это происходит потому, что каждая рыночная ситуация является сочетанием неповторимых, уникальных обстоятельств. А методы формального планирования – это обобщение типичных, повторяющихся черт рыночных явлений, поэтому они не могут стать ключом, открывающим тайну уникальности.

1.4.       
Принципы планирования в организации.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности  в организации. Существуют четыре основных принципа планирования, определённые А. Файолем. Он назвал их «общими чертами хорошей программы действия». Пятый принцип обосновал Р.Акофф. Рассмотрим эти принципы:

1.Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Под «системой» традиционно понимается существование совокупности элементов, взаимосвязь между ними и наличие

____________________________________________________________________

²Основы менеджмента, под ред. Проф. Королева В.И., М., 2008

единого направления развития элементов системы, поведения,

ориентированного на общие цели. Если рассматривать  это понятие в контексте планирования  организации, следует использовать такие категории, как «координация» и «интеграция».

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в неё, и отдельные части отдела планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными  в рамках вертикального единства подразделений  (т.е.единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом ≥продуктовое подразделение≥цех≥бригада), их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

·        деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

·        всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования на предприятии.

Интеграция плановой деятельности  предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью план более высокого подразделения и организации в целом. Итак, все планы, созданные в организации, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

2.Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Чем выгодна реализация принципа участия?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое  понимание организации, знание различных сторон её жизни. Он получает об организации более широкую и объективную информацию.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников,  в процессе планирования приводит к тому, что планы организации  становятся личными планами работающих. В итоге у работника появляются ярко выраженные мотивы к эффективному труду.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей.

3. Принцип непрерывности заключен в том, что:

·        процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

·        разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу;

Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

·        неопределенность внешней среды  и наличие непредусмотренных изменений  делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

·        изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

4.     Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

·        резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

·        слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

·        что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

·        каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.
1.7.        
Система планов организации.

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1.     Стратегический (генеральный) план (часто составляется на пять лет вперед).

2.     Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3.     Оперативные планы организации:

·        Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год с помощью планов текущей деятельности товаров и услуги производятся и поставляются на рынок;

·        Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4.     Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные  в стратегическом плане, конкретизируются цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать  либо как поступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

Чаще всего план развития оформляется  в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

 Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для коммерческой организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы  организации контроля  качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов фирма,  должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.
2.      
Планирование в розничной торговле.

2.1. Управление предприятием розничной торговли.

Импульсом к развитию торговых предприятий  стал кризис 1998 года,

а стимулом бурного развития торговых предприятий послужил рост конкуренции. Российский рынок представляет несомненный интерес для западных торговых гигантов. Их преимущество перед российскими торговыми предприятиями состоит в том, что они владеют не только передовыми технологиями, но и имеют доступ к крупным инвестициям. За счет лучшей организации  труда они могут предлагать товары по более низким ценам. Сильнейший натиск со стороны западных конкурентов требует от российских компаний быстрой реакции на изменение тенденций в розничной торговле.

В последнее время торгово-розничные сети развиваются со стремительной скоростью. Быстрое развитие сектора торговли сопровождается активным внедрением в работу элементов маркетинга. Смена подхода к торговому процессу означает, что промышленность становится заинтересованной  в эффективной работе предприятий торговли. Как отмечают производители, успеха добиваются те из них, кто активно участвуют и контролируют торговый процесс. Интерес к торговле связан с тем, что она является последним словом производителя к потребителю, поскольку обеспечивает обратную связь покупателя и производителя товара. Потребителю становится все сложнее ориентироваться в выборе продукта из-за огромного количества марок аналогичных товаров. Новая система восприятия производителем процесса продажи его товара благоприятно отражается на совместной работе взаимодействующих организаций в области эффективного маркетинга.

Но прежде чем попасть к потребителю, товар проходит через различные стадии товарного обращения и различные звенья сбытовой цепи. Большинство товаров, прежде чем поступить  в розничную торговую сеть, проходит стадию оптовой торговли, которая является посреднической стадией и связующим звеном  между производственными предприятиями и розничной торговлей. Оптовые организации обеспечивают формирование широкого ассортимента товаров для розничной торговли.

Основные задачи розничного торгового предприятия – закупка и реализация товара в целях максимального удовлетворения спроса потребителей при высоком качестве торгового обслуживания. Вследствие этого функции торгового предприятия можно объединить в три группы:

1.     Организационные функции (закупка товара, их приемка, хранение, их реализация и расчетно-финансовые операции).

2.     Функции хозяйственного обслуживания (строительство и ремонт магазинов, перевозка грузов, материально-техническое обслуживание).

3.     Функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль).

Рассмотрим более подробно, как реализуются принципы планирования  на предприятии розничной торговли.
2.2. Планирование на предприятии розничной торговли.

Планирование – это начальный этап управления, однако это не разовое действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Содержание планирования как функции управления состоит  в:

·        обоснованном определении основных направлений и пропорций развития всего торгового предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период;

·        определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации;

·        выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения производственных задач.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением.

Необходимыми элементами планирования являются прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценка имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

1)     перспективное планирование;

2)     среднесрочное планирование;

3)     оперативное планирование.

Перспективное (или долгосрочное) планирование охватывает период от 10-20 лет. Перспективное планирование не может ориентировать организацию на достижение качественных показателей и ограничиваются качественными показателями, отраженными в программах развития. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы.

Цель перспективного планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться торговое предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.

В основу разработки планов развития кладут:

1) анализ перспектив развития организации, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие  соответствующих тенденций;

2) анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия и что можно сделать для повышения результатов работы;

3) выбор стратегии на основе анализа перспектив развития в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

4) анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний период. В них формулируются основные задачи на установленный период. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения разбивки по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.

Текущее планирование осуществляется путем детальной проработки планов сроком на 1 год. Основными элементами текущего плана являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных  перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их финансовыми ресурсами, в них предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы.

Производственное планирование включает финансовое планирование и формирование товарных запасов. Финансовое планирование предполагает определение источников финансирования деятельности, объем денежного потока и скорость поступления денег, себестоимость продукции, размер чистой прибыли. В зависимости от выбранного соотношения планируют определяют разработку ассортимента товаров, складские мощности, поставщиков, у которых планируется закупать товары, средства перевозки, технологию изготовления и контроль качества продукции, технологию приемки и реализации товаров.

Планирование закупок предполагает выбор конкретных поставщиков товаров и полуфабрикатов, оценку их деловой репутации, после чего стороны вступают в договорные отношения. При планировании закупок могут применяться «традиционная  и оперативная»³ системы. В первом случае создаются запасы товаров в расчете на длительный период их реализации. При этом сокращаются издержки на перевозку, но снижается мобильность товаров. Обеспечивая закупку основной массы товаров для торговой сети, администрация торгового предприятия получает возможность устанавливать постоянные связи с многочисленными поставщиками, делать им заказы на поставку товаров, закупать и заказывать крупные партии товаров, организовывать доставку их в магазины.

Закупочная работа является ответственной деятельностью торговых предприятий. Правильно организованная, она не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Проведению  закупочной работы должны предшествовать:

1)          изучение и прогнозирование покупательского спроса;

2)          определение потребности в товарах;

____________________________________________________________________

³Организация работы магазина, Мазилкина Е.И., М., 2008

3)          выявление источников поступления товаров и выбора поставщиков;

4)          установление хозяйственных связей с поставщиками.

     Осуществление закупок товаров невозможно без изучения и прогнозирования  покупательского спроса. Существуют различные способы изучения и прогнозирования спроса – анализ показателей товарооборота, товарных запасов и товарооборачиваемости,  реализованного и нереализованного спроса населения. Следовательно, потребность в товаре может быть определена на основе полученных различными способами и обобщенных данных изучения спроса.

Второй этап закупочной деятельности – выявление источников их поступления и выбор поставщиков. Для этого необходимо владеть информацией о местных промышленных и сельскохозяйственных предприятиях и производимых ими товаров. При выборе поставщиков учитывается их возможность по выпуску новых товаров. Для закупки товаров, не выпускаемых местными предприятиями, прибегают к услугам розничной торговли. Для обеспечения бесперебойной работы розничной торговой точки необходимо установление хозяйственных связей  с поставщиками товаров. Под хозяйственными связями понимаются экономические, организационные, коммерческие, финансовые и правовые отношения, складывающиеся между розничным магазином и поставщиком. Регулирование подобных отношений осуществляется на основании Гражданского кодекса.
Заключение

Подводя итог всему вышесказанному,  вкратце охарактеризуем процесс планирования на предприятии торгово-розничной сети.

Необходимыми элементами планирования являются прогнозирование потребительского спроса и оценка имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной деятельности.

Процесс планирования составляют:

1)               Перспективное планирование – разрабатывает стратегию предприятия в долгосрочной перспективе в качественных показателях.

2)               Среднесрочное планирование, которое, как правило, содержит количественные показатели, а именно: детальные сведения разбивки по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.

3)               Текущее (оперативное) планирование, основными элементами которого являются календарные планы, составляющиеся на основе оперативных сведений о наличии заказов, их финансовом обеспечении и расходов на реконструкцию имеющегося оборудования.

В состав текущего планирования в свою очередь включены два обязательных элемента:

·        производственное планирование, в состав которого входят  финансовое планирование и зависящее от него формирование торговых запасов;

·        планирование закупок, состоящее из четырех необходимых этапов:

1.     Изучение и прогнозирование покупательского спроса.

2.     Определение потребности в товарах.

3.     Выявление источников поступления товаров и выбор поставщиков.

4.     Установление хозяйственных связей с поставщиками.
Список литературы
1.               Баринов В.А., Макаров Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. М., 2003.

2.               Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. М., 2003.

3.               Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:Учебник. М.. 2002.
4.      Губарев В.Г., Основы экономики и предприянимательства. Ростов       н/Д, 2003.

5.      Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.

6.      Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие. М., 2004.
7.               Мазилкина Е.И., Организация работы магазина. М., 2008.
8.               Огарков А.А., Управление организацией. М., 2006.
9.               Основы менеджмента, под ред. проф. Королева В.И. М., 2008.
10.          Руденко В.И., Менеджмент: Учебное пособие. М., 2003.