Реферат Расчет показателей бизнес-плана
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1 Общая часть
1.1 Сущность внутрифирменного планирования
Упорядоченную систему действий по достижению определенной цели называют планом, следовательно, планирование есть непрерывный процесс поиска новых путей и методов оптимизации целевых действий за счет новых возможностей.
Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Основными элементами внутрифирменного планирования являются следующие:
– прогнозирование. Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей, национальной экономики и целых регионов. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы.
– постановка задач. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установленных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.
– корректировка плана. Происходит увязка между отдельными стадиями плана, поставками, производственными и сбыточными операциями.
– составление бюджетов. Бюджет – это план в цифровом выражении, баланс доходов и расходов, как в денежном, так и в натуральном выражении. К основным видам бюджетов относится смета доходов и расходов, смета затрат материалом, смета капитальных расходов, кассовый бюджет. На этой основе определяются конкретные функции каждого подразделения и ответственного за исполнения лица.
– конкретизация плана. Завершающий этап – это выробтка конкретных установок в распространении принятых решений на низшие звенья. С этого момента практически уже начинается реализация плана.
При разработке планов необходимо решить два вопроса:
- какие задачи стоят перед предприятием, то есть чего нужно достичь.
- какова стратегия предприятия.
При решении этих вопросов возможно планирование. Процесс планирования включает три этапа:
- анализ стратегических проблем;
- прогноз будущих условий деятельности и определения задач;
- выбор оптимального варианта развития.
На этапе анализа стратегических проблем анализируется тот рынок, на который предприятие будет работать. При этом необходимо позитивно оценивать деятельность предприятия в данной рыночной сфере, а также представить негативные моменты деятельности предприятия. Эту оценку необходимо осуществлять с перспективой на 3-5 лет, учитывая возможные изменения на рынке товаров и производства за этот период.
На первом этапе – выбор оптимальной деятельности. Определяются все материальные и организационные средства развития предприятия. Особое внимание обращается на: место предприятия на рынке, принадлежность предприятия к хозяйственному сектору и отрасли, ассортиментную структуру производственных программ. Этот этап является самым сложным, поскольку вмещает в себя анализ всех возможных аспектов в деятельности предприятия.
Второй этап – оцениваются внутренние возможности предприятия. Исходя из этих возможностей, корректируют задачи, стоящие перед предприятием, с целью их реального достижения.
Планирование относят к деятельности высшего порядка и считают, что внутрифирменное планирование предоставляет немало выгод:
- помогает руководству предприятия мыслить перспективно;
- способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;
- формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля;
- готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам;
- демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. Планирование необходимо, чтобы нормальная деятельность предприятия не была нарушена ходом будущих событий.
1.2 Виды планирования
Планирование может выступать в виде различных форм:
1.2.1. Стратегическое планирование – видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из этого следует, что стратегическое планирование – организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии.
Стратегическое планирование – порождение рыночной системы хозяйствования. Почему? Это обусловлено многими обстоятельствами. Назовем основные:
- конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливающая необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определением путей их реализации;
- динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия.
Стратегическое планирование – это система плановой деятельности на предприятиях, которая осуществляется с целью увеличения прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения все большего числа потребителей, клиентов и покупателей. Процесс стратегического планирования можно увидеть на схеме 1 (Приложение А).
Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и так далее).
1.2.2. Тактическое планирование – это уточнение, дополнение и конкретизация стратегии. Это планирование действий, с помощью которых достигаются стратегические цели. В тактическом планировании происходит детальное планирование. В отличие от стратегического тактическое планирование является краткосрочным. В тактическом планировании рассматриваются однородные проблемы. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие.1.2.3. Среднесрочное планирование. Составляется обычно на двух – трех летний период и содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. 1.2.4. Долгосрочное планирование. Оно бычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Долгосрочное ланированиескорее носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на этот срок.
1.2.5. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и так далее. Краткосрочное планирование на год включает объем
производства, планирование прибыли и тому подобное. Оно тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании производителя и ее партнеров.
1.2.6. Текущее планирование – это планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал). Это эффективная работа менеджера на предприятии. Оно вызвано необходимостью реагирования на многие факторы: конфликт, ситуация. При текущем планировании в отличие от других видов планирования отсутствует временной разрыв между осознанием действия, подлежащего исполнению и его осуществления в реальном режиме. Процесс текущего планирования состоит из следующих этапов:
а) выявление проблемы;
б) определение возможных действий;
в) предварительный выбор одного из возможных действий;
г) анализ возможных последствий и окончательный выбор действий.
1.2.7. Бизнес-план – это такая форма внутрифирменного планирования, в которой в комплексе решаются оценки производственной деятельности, включающие характеристику производства и услуг, оценку сбыта, стратегию маркетинга, план производства, организационный план, оценку юридической стороны деятельности, финансовый план (бюджет), стратегию финансирования инвестиций, оценку риска и страхования, кадровую политику.
В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. При этом необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать:
- инфляция, уровень безработицы, покупательская способность потребителей, величина процентной ставки за кредит и другие;
- политические, природные, научно-технические факторы и так далее.
Целью бизнес-плана может быть разработка нового продукта или услуги, получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы.
1.3 Бизнес-план предприятия
Основные цели бизнес-плана предприятия:
а) продемонстрировать выгодность предлагаемого проекта;
б) показать возможности развития производства;
в) представить программу осуществления целей и задач коммерческой деятельности;
г) привлечь инвесторов и финансовых партнеров.
Следовательно, бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:
– оганизационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;
– выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон;
– формирование инвестиционных целей на планируемый период.
В бизнес-плане обосновываются:
а) общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
б) выбор стратегии и тактики конкуренции;
в) оценка финансовых, математических, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес-план выполняет три функции.
Во-первых, он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса. Появляется возможность тщательно отработать стратегию и избежать ошибок еще «на бумаге», а не в реальности, рассмотрев свою компанию со всех сторон – маркетинга, финансов и производственной деятельности.
Во-вторых, бизнес-план является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период. По прошествии некоторого времени (а впоследствии – периодически) с бизнес-планом следует сверяться, чтобы выявить, по каким показателям компания отклонилась от него и можно ли считать эти отклонения благоприятными или нежелательными, а также определить, как должен развиваться бизнес в будущем.
Третьим предназначением бизнес-плана является необходимость привлечение денежных средств. Большинство заимодавцев или инвесторов не вложит деньги в бизнес, не увидев бизнес-плана.
Таким образом, бизнес-план – это не только документ, описывающий цели и задачи будущей коммерческой деятельности предприятия (фирмы), а также стратегию их достижения, но и инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования бизнеса, включая взаимоотношения с инвесторами и другими заинтересованными сторонами.
1.3.1. Разработка бизнес-плана предприятия
Начало деятельности предприятия предваряет важный документ – предпринимательский бизнес-план. Его структура и содержание строго не регламентированы. Наиболее предпочтительным можно считать бизнес-план, включающий семь разделов (схема 2). Приложение Б.
Раздел 1 «Цели и задачи предпринимательской сделки» - центральный в бизнес-плане. Главная цель предпринимательского бизнеса – получение прибыли. Планируя намеченную сделку, следует, прежде всего, определить, на какую сумму прибыли можно рассчитывать, и убедиться в том, что проект вообще способен принести желаемую прибыль.
При первоначальной оценке целесообразности предпринимательского проекта необходимо также учесть, что сумма получаемой прибыли должна быть существенно выше той, которую мг бы получить предприниматель.
Раздел 2 «Обобщенное резюме, основные параметры и показатели бизнес-плана» является сводным и представляет собой основные идеи и содержание плана в миниатюре. Он создается и уточняется по мере проработки плана, а завершается лишь после составления бизнес-плана в целом.
В сводном разделе представлены: генеральная цель проекта (сделки); краткая характеристика предпринимательского продукта, конечного результата намечаемого плана и их отличительные особенности; пути и способы достижения поставленных целей; сроки осуществления проекта (сделки); затраты, связанные с его реализацией; ожидаемая эффективность и результативность; область использования результатов.
Показатели обобщенного резюме: общие сводные – объемы производства и реализации продукции и услуг, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность; специальные – качество реализуемых товаров и услуг, их отличительные свойства, приспособленность к особым вкусам и запросам потребителя, срок окупаемости вложений, низкая степень риска, гарантированность получения планируемого результата.
В разделе 3 «Характеристики продуктов, товаров, услуг, предоставляемых предпринимателем потребителю» должны быть зафиксированы: наглядные данные, позволяющие с требуемой полнотой «осязать» предпринимательский
продукт (опытный образец), или его характеристики (описания, модели, фотографии, сведения о круге потребителей предпринимательского товара и потребностях, которые он будет удовлетворять, - прогноз платежеспособного спроса на товар); данные о регионах, группах населения, организациях, которые предпочтительно исходя из анализа и прогноза станут покупателями и потребителями товара; данные о динамике ожидаемого потребления товара по временным периодам с учетом факторов, влияющих на изменение потребностей в данном товаре; прогноз цен, по которым предполагается реализовать продукт предпринимательской деятельности.
Раздел 4 «Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объемов продаж» - непосредственное продолжение изучения потребностей и прогнозирования цен. Он предопределяет объемы производства и продажи товаров по временным периодам реализации предпринимательского проекта. Исследование, анализ, оценка рынка в процессе подготовки бизнес-плана опираются, с одной стороны, на предположения, то есть носят прогностический характер, а с другой стороны – на предварительную договоренность
с потенциальным покупателем или с торговыми, сбытовыми организациями.
Наряду с расчетно-аналитической оценкой рынка сбыта бизнес-план должен предусматривать способы активизации рынка посредством маркетинговой и других видов деятельности. При разработке этого раздела необходимо также учитывать деятельность других предпринимателей, конкурентов, их возможности, способности и ценовую политику. С этой целью работа над бизнес-планом должна включать корректировку прогнозируемого объема продаж с учетом конкуренции. Содержание раздела 5 «План (программа) действий и организационные меры» во многом зависит от вида предпринимательской деятельности (производственная, коммерческая, финансовая). Программа предпринимательских действий обычно включает: маркетинговые усилия (рекламу, определение рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов); осуществление производства продукции (в случае производственного предпринимательства); закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров (в особенности применительного к коммерческому предпринимательству); обслуживание покупателя в процессе продажи товара и после продажи.
Организационные меры составляют неотъемлемую часть программы действий и включают: способы управления реализацией бизнес-плана; организационные структуры управления проектом; методы координации действий исполнителей, а также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, подбора и подготовки кадров, учета, контроля и другие.
Раздел 6 «Ресурсное обеспечение сделки» содержит сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для осуществления предпринимательского проекта, об источниках и способах получения ресурсов.
Ресурсное обеспечение охватывает: материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергию, здания оборудование); трудовые, финансовые (текущие денежные средства, капиталовложения, кредиты, ценные бумаги); информационные ресурсы (статистическую, научно-техническую информацию). Раздел 7 «Эффективность сделки» завершает бизнес-план. В нем проводится сводная характеристика эффективности предпринимательской сделки. В числе сводных показателей эффективности основные – прибыль и рентабельность сделки.
1.3.2. Процесс бизнес-планирования.
Основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования.
Ключевые моменты бизнес-планирования – это оценка инициаторами проекта: а) возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);
б) потенциальных потребителей;
в) конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках;
г) своего сегмента рынка;
д) показателей различных видов эффективности (коммерческой, региональной, бюджетной);
е) достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и возможных источников финансирования.
Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на схеме 3 (Приложение В).
Наиболее распространенными областями бизнес-планирования в современной экономической ситуации являются:
– создание бизнес-линий (продуктовых линий, инвестиционных проектов) как совокупности прав собственности, долгосрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по возможному применению) и универсального имущества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту продукта), которые обеспечивают возможность получения определенных доходов;
– разработка бизнес-планов специального назначения финансово-экономического характера:
а) эмиссия новых акций открытыми акционерными обществами;
б) подготовка к продаже приватизируемых предприятий;
в) подготовка к продаже обанкротившихся предприятий, выставляемых на конкурс;
г) выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа Обществ с ограниченной ответственностью и закрытых акционерных обществ или пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров (учредителей, пайщиков);
д) обоснование вариантов санации предприятий-банкротов.
1.3.3. Два портрета одного бизнес-плана
Бизнес-план – это официальный документ. Чтобы его написать нужно собрать обширную достоверную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации постоянно увеличивается по мере вхождения в бизнес и (или) его развития. Поэтому целесообразно иметь два вида одного бизнес-плана.
Первый вид бизнес-плана – официальный, является кратким (до 50 страниц) изложением на бумаге прошлого, настоящего и будущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем обычно содержится три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный).
Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица предприятия, команды разработчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабочий информационный материал. Он носит название рабочего бизнес-плана и позволяет:
– глубже понять важность официального бизнес-плана;
– составить программу ваших действий задолго до того, как реально начнется новое дело;
– детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем и таким образом быть готовым преодолеть их в будущем, так как сможете принять правильное решение.
– заранее распознать и оценить два основных вида риска в бизнесе: внутренний, над которым руководитель имеет контроль (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, новое законодательство), то есть что нельзя изменить;
– осуществлять тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней среде на основе мониторинга делового окружения;
– по мере необходимости служить в качестве справочника при корректировке официального бизнес-плана.
Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане. Хранение его должно быть организовано таким образом, чтобы было легко вынимать документы, иметь закладки по основным разделам.
1.3.4.Бизнес-план как «впередсмотрящий» документ
Бизнес-план для уже сформировавшегося бизнеса выполняет ряд функций. В первую очередь – это способ достижения консенсуса и согласованности компании. В то время как обычно в начинающих компаниях составлением бизнес-планов занимаются один – два человека, в зрелой компании – особенно в крупной – этой работой заняты несколько человек.
Во многих отношениях бизнес-план для любой компании становится первым опытом стратегического планирования.
Одновременно бизнес-план является и руководством для исполнения. Он может использоваться для проверки идей, для управления компанией и как инструмент прогнозирования результатов деятельности.
Если предприниматель направится к коммерческому заимодавцу или потенциальному инвестору с идеями, но без готового бизнес-плана, то его попросят подготовить соответствующий план и прийти еще раз.
Бизнес-план является документом, призванным высветить курс, которого намерена придерживаться компания в определенный промежуток времени. Многие компании составляют бизнес-планы на один год.
1.3.5. Реализация бизнес-плана
Реализовать бизнес-план – значит выполнить все рабочие задачи на фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.
План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии производства и дальнейшего функционирования проекта.
Планирование реализации бизнес-проекта рассматривается здесь также для того, чтобы обратить внимание плановиков и проект-менеджеров к финансовому значению составления графика внедрения и к возможностям раннего определения задержек внедрения и их финансовым последствиям.
Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта.
ВВЕДЕНИЕ
При переходе к рынку в содержании проектов наибольшим изменениям подвергаются этапы бизнес-планирования: определение целей и стратегий их достижения; нахождение заинтересованных партнеров-инвесторов; формирование финансовых потоков; оценка рисков и эффективности.
Продавцы и покупатели в качестве субъектов рынка могут согласовать свои интересы и работу только с помощью долгосрочных и текущих планов. Согласование интересов обладателей бизнес-идей и инвесторов осуществляется в бизнес-плане по реализации совместного проекта.
Курсовая работа раскрывает: сущность бизнес-планирования, его значение в деятельности предприятия; особенности планирования; необходимость планирования бизнеса.
Основной задачей по курсовому проектированию по предмету «Экономика организации (предприятия)» является применение практических навыков в расчете показателей бизнес-плана. В результате выполнения курсовой работы надо экономически обосновать расчет показателей, то есть определить объем продаж, прибыль, окупаемость проекта.
Для выполнения курсовой работы используются знания практически по всему курсу экономики организации (предприятия) и планирования производства.
Цели выполнения курсовой работы: систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплинам экономики, маркетинга и практических умений рассчитывать окупаемость, прибыль, объем продаж; углубление теоретических знаний по бизнес-планированию; формирование умений использовать справочную информацию периодической печати по современной экономике; развитие творческой инициативы при разработке бизнес-плана; повторение расчетных формул по окупаемости и прибыли. Защита курсовой работу является подготовкой к государственной аттестации.
2 Расчетная часть
2.1 Общая характеристика будущего проекта
Общая характеристика будущего проекта представлена в таблице. (Приложение Г).
В этой таблице учитывается весь план осуществления проекта, зависящий от результатов маркетинговых исследований (объем реализации и условия продаж: в кредит, с авансовыми платежами и так далее), расчетов производственных и иных издержек, приобретения и изменения активов, условий образования средств для осуществления проекта и так далее.
Расчетная часть включает:
а) расчет приведенных затрат по годам;
б) расчет срока окупаемости капитальных вложений;
в) расчет годового экономического эффекта.
Для расчета используются следующие формулы:
Чистый дисконтированный доход (ЧДД):
где Pt – результаты (выручка от реализации), достигаемые на i-ом шаге;
Зt – затраты, осуществляемые на i-ом шаге;
Т – временной период расчета;
Е – норма дисконта.
Если величина чистого дисконтированного дохода инвестиционного проекта положительная (то есть чистый дисконтированный доход больше нуля), то он признается эффективным, то есть обеспечивающем уровень инвестиционных вложений не меньше, чем принятая норма дисконта.
Индекс доходности (ИД) инвестиций представляет собой отношение сумм приведенного эффекта к величине инвестиций.
где К – величина инвестиций.
Если индекс доходности больше либо равен единице, то инвестиционный проект эффективен, а если индекс доходности меньше единицы – неэффективен. Окупаемость показывает время возврата первоначальных вложений и определяет, окупятся ли инвестиции в течение срока их жизненного цикла.
где Кок – окупаемость в месяцах или годах;
С – чистые инвестиции;
Дср – среднегодовой приток денежных средств от проекта.
Прибыль (Пр):
где Д – доход;
З – затраты.
2.3 Расчет окупаемости проекта
1) Доход:
Первый год: -16081611+74241407+71720=58231516 рублей
Второй год: 39545671+28545279=68090950 рублей
Третий год: 118802834+2555083476+3428220=2677314530 рублей
Четвертый год: 286202823+983882326=1270085149 рублей
2) Чистый дисконтированный доход:
ЧДД первый год=58231516:(1+1)=29115758 рублей
ЧДД второй год=68090950:(1+1)
ЧДД третий год=2677314530:(1+1)
ЧДД четвертый год=1270085149:(1+1)
ЧДД общий=29115758+17022737,5+334664316,2+79380321,81=460183133,51 рубля
3) Приведенные капитальные затраты:
310000000:(1+1)=155000000 рублей
4) Индекс доходности:
ИД=460183133,51:155000000=2,67
5) Окупаемость с учетом дисконтирования
Первый год: 155000000-29115758=125884242 рубля
Второй год: 125884242-17022737,5=108861504,5 рубля
Кок = 108861504,5:334664316,2=0,33=120 дней
Срок окупаемости 2 года 120 дней
2.2 Расчет годового экономического эффекта
Первый год: Пр=74241407-28688614=45552793 рубля
Второй год: Пр=28545279-100511026= -71965747 рублей
Третий год: Пр=2555083476-204791051=2350292425 рублей
Четвертый год: Пр=983882326-377772741=606109585 рублей
Рассчитанная прибыль показывает, что второй год для предприятия был убыточным. Но, увеличив объем продаж на следующий год, предприятие покрыло этот убыток и получило прибыль, которая составила два миллиарда.
Прибыль четвертого года снизилась на один миллиард из-за снижения объема продаж.
2.4 Пути повышения конкурентоспособности проекта Чтобы повысить конкурентоспособность проекта надо:
– увеличить объем продаж и других поступлений за первый и четвертый года на 10% и 5%;
–повысит поступления от продажи активов за первый и третий года на 6% и 4%.
После повышения срок окупаемости изменится:
1) Доход:
Первый год: -16081611+81665547,7+76023,2=65659959,9 рублей
Второй год:39545671+28545279=68090950 рублей
Третий год: 118802834+2555083476+3565348,8=2677451658,8 рублей
Четвертый год: 286202823+1033076442,3=1319279265,3 рублей
2) Чистый дисконтированный доход:
ЧДД первый год=65659959,9:(1+1)=32829979,95 рублей
ЧДД второй год=68090950:(1+1)
ЧДД третий год=2677451658,8:(1+1)
ЧДД четвертый год=1319279265,3:(1+1)
ЧДД общий=32829979,95+34045475+334681457,35+82454954,08=484011866,38 рублей
3) Приведенные капитальные затраты:
310000000:(1+1)=155000000 рублей
4) Индекс доходности:
ИД=484011866,38:155000000=3,12
5)Окупаемость с учетом дисконтирования:
Первый год=155000000-32829979,95=122170020,1 рублей
Второй год=122170020,1-34045475=88124545,1 рублей
Кок=88124545,1:334681457,35=0,26=95 дней
Срок окупаемости 2 года 95 дней
ВОЛЖСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ
ЗАДАНИЕ
На курсовое проектирование по учебной дисциплине
«Экономика организации (предприятия)»
Студент группы Б-48 специальность 080110
Тимачёва Оксана
( фамилия, имя, отчество)
Тема курсовой работы
Расчет показателей бизнес-плана
СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Ведение
1. Общая часть
1.1 Сущность внутрифирменного планирования
1.2. Виды планирования
1.3. Бизнес-план
2. Расчетная часть
2.1 Общая характеристика бизнес-плана
2.2 Расчет ожидаемых финансовых результатов: прибыль
2.3 Расчет окупаемости проекта
2.4 Пути повышения конкурентоспособности проекта
3. Заключение
Список литературы
Дата сдачи проекта
« »
Руководитель проекта Тараканова С.В.
Председатель
Предметной комиссии Вдовина И.Л.
Список литературы
1. Абрютина М.С. Экономика предприятия М.: Дело и Сервис 2004
2. Мамедов О.Ю. Основы экономической теории Ростов-на-Дону.: Феникс 1996
3. Романова М.В. Бизнес-планирование М.: ИД Форум. Инфра – М, 2007
4. Бизнес-планирование источник под редакцией Попова В.М., Ляпунова С.И, Млодик С.Г. М.: Финансы и статистика 2007
5. Экономика организации (предприятия) источник под редакцией Сергеева И.В. М.: Вебпи, Проспект 2006
6. Экономика предприятия источник под редакцией Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. М.6 Юнити-Дана 2006
3 Заключение
Таким образом, в данной работе была полностью раскрыта заданная тема и были достигнуты цели написания работы. Кроме того, в данной работе рассмотрены условия, которые необходимо создать для повышения конкурентоспособности нашего проекта.
В процессе написания полностью подтвердилась актуальность данной темы в настоящее время, так как без предоставления бизнес-плана ни один инвестор не вложит свои денежные средства в тот или иной проект.
В расчетной части показана окупаемость проекта и пути повышения конкурентоспособности за счет увеличения объема продаж.
