Реферат Корпоративная кадровая политика
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 2
1. Теоретические аспекты кадровой политики. 5
1.1 Сущность и цели кадровой политики. 5
1.2 Типы кадровой политики. 9
1.3 Формирование корпоративной кадровой политики. 12
2. Анализ корпоративной кадровой политики ЗАО.. 16
2.1 Общая характеристика ЗАО.. 16
2.2 Исследование кадровой корпоративной политики ЗАО.. 18
2.2.1 Система найма и отбора персонала. 18
3. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО.. 23
3.1 Предложения по проведению аттестации в компании. 23
3.2 Предложения по созданию кадрового резерва компании. 26
Заключение. 35
Список использованной литературы.. 38
Приложение. 42
Введение
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта продукции. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология – главный источник перемен в организации.
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).
Успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.
Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, большую роль в совершенствовании управления являются инновации, в том числе в системе управления персоналом современной организации. Этим и определяется актуальность выбранной темы.
Целью курсовой работы является оценка кадровой корпоративной политики и разработка предложений по её совершенствованию.
Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:
Ø Рассмотреть теоретические основы кадровой политики, в т.ч.: дать определение кадровой политики, охарактеризовать ее основные элементы и виды;
Ø Дать понятие и охарактеризовать основные элементы корпоративного управления современной организации;
Ø Проанализировать существующую корпоративную кадровую политику предприятия;
Ø Дать предложения по её совершенствованию.
Предметом исследования выступает корпоративная кадровая политика.
Объект исследования – кадровая политика ЗАО.
Структура работы представляет собой введение, три логически взаимосвязанные главы, заключение, список литературы и приложения.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставятся цели и задачи работы.
Первая глава посвящена теории кадровой политики, в ней раскрывается содержание понятия «кадровая политика», рассматриваются основные цели, принципы и направления кадровой политики современного предприятия, понятие корпоративности.
Во второй главе проводится анализ существующей корпоративной кадровой политики, выявляются ее сильные и слабые стороны.
В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для данного конкретного предприятия, путем доработки программы аттестации сотрудников и разработки набора персонала в кадровый резерв.
В конце каждой главы и в заключении приводятся обобщающие выводы по всему изложенному в работе материалу.
Для исследования использованы работы известных авторов: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Лукичевой Л.И., Макаровой И.К., Карташова С.А., Одегова Ю.Г., а также публикации в периодической печати по теме дипломного проекта.
1. Теоретические аспекты кадровой политики
1.1 Сущность и цели кадровой политики
Одним из средств реализации стратегического планирования в Компании является политика. По словам В.И. Ленина: « Политика есть самое концентрированное выражение экономики».[1] А применительно к компании можно считать, что политика – это общие ориентиры для действия и принятия решений, которые облегчают достижение целей.[2]
Так что же все-таки это – кадровая политика?
Под политикой организации обычно понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровая политика включает такие элементы:
· тип власти в обществе;
· стиль руководства;
· философия организации;
· правила внутреннего трудового распорядка;
· коллективный договор.
Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.
· Авторитарный стиль;
· Демократический стиль;
· Либеральный стиль;
· Смешанный стиль.
Цели кадровой политики:
1. выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;
2. бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации;
3. рациональное использование кадрового состава;
4. разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников;
Цель кадровой политики можно определить и иначе - создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.
Принципы формирования кадровой политики:
1. принцип научности, т.е. применение научных разработок в той области, где можно достичь социального и другого экономического эффекта;
2. принцип комплексности, т.е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
3. принцип системности, т.е. взаимосвязи и взаимоувязки отдельных составляющих кадровой работы;
4. принцип учета (учет всех факторов, влияющих на конечный результат деятельности);
5. принцип эффективности, т.е любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозяйственной деятельности предприятия;
Сегодня любая успешно действующая компания тщательно формирует свою кадровою политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит её в жизнь. В компании существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом.
Для того чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимнонепротиворечивой и взаимодополнимой. А, кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой компании (рисунок 1).
Рис. 1. Место и роль кадровой политики в организации
1.2 Типы кадровой политики
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики[3]:
· пассивная;
· реактивная;
· превентивная;
· активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Существует два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
При авантюристическойкадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Таблица 2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
| Кадровый процесс | Типы кадровой политики | |
| Открытая | Закрытая | |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового. | Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
| Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
1.3 Формирование корпоративной кадровой политики
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:[4]
· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
· планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
· формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
· обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:
1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг.
Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.
Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации.
Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. нормативные ограничения;
2. ситуация на рынке труда.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
2. Анализ корпоративной кадровой политики ЗАО
2.1 Общая характеристика ЗАО
Полное наименование: Закрытое акционерное общество «»
Сокращенное наименование: ЗАО «»
Место нахождение: г. Омск,
Юридический адрес:
Телефон:
ОАО» - головная организация, находится в Омске.
Закрытое акционерное общество "" является управляющей компанией сбытовой системы сервисной металлоторговли, включающей в себя региональные представительства в городах Омск, Новосибирск, Тюмень,Барнаул.
Компания создана 15 лет назад.
ЗАО «» за время работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам.
В рейтинге металлоторгующих компаний России за 2007 год, ОАО «» занимает 11 место[5]. Рейтинг является экспертной оценкой и составляется по объему складских закупок, показатели среди филиалов суммируются.
Основной целью работы Компании является организация эффективной системы обслуживания, базирующейся на следующих основополагающих принципах:
· налаженная система предоставления клиентам сервисных услуг;
· индивидуальный подход к обслуживанию клиентов с целью экономии их времени и средств;
· постоянная направленность на повышение качества обслуживания клиентов, обеспечение наиболее полного удовлетворения их потребностей в сервисных услугах, развитие базы для дальнейшего совершенствования предоставляемых услуг, разработка новых для рынка продуктов и услуг.
В основе деятельности компании оптовая продажа, но также существует розничный отдел со средней ценовой политикой.
В штате 80 сотрудников. Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются инженеры коммерческого отдела.
Создается отдельная сервисная служба для повышения качества обслуживания клиентов и имиджа организации.
Менеджмент ЗАО «» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ЗАО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Компания ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.
В последнее время менеджеры ЗАО », как и других организаций, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Объемы продаж компании с марта 2009 года снизились. Это связано с мировым финансовым кризисом.
ЗАО «» является одной из тех компаний, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента черного металла, создания запаса и устранения множества посреднических наценок, благодаря тому, что компания является дилером.
Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в том числе и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды. Необходима разработка более эффективной организационной структуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.
2.2 Исследование кадровой корпоративной политики ЗАО
2.2.1 Система найма и отбора персонала
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.
Подбор кадров – кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.
В ЗАО «» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается инспектор отдела кадров.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом[6].
Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ЗАО «»:
1. Подбор кандидатов через знакомых.
За год работы компании на данные вакансии было принято 7 человек, из которых 2 человек (28,5%) были найдены именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала организации (стропальщики, секретари). Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых.
2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.
Через СМИ на работу в компанию за 2008 год было принято 5 человек (71,5%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.
К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.
Давая объявления в СМИ инспектор формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также инспектор отдела кадров готовит специальную анкету и оставляет в ней место для личных впечатлений.
Компания осуществляет подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.
Процесс найма и отбора персонала в ЗАО «» происходит следующим образом: при появлении вакансии специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.
Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:
1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».
При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.
В ЗАО «» в коммерческий отдел очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества.
На рабочие специальности кандидат может быть без опыта работы.
2. Поиск кандидатов.
Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в ЗАО «», были описаны выше.
3. Оценка кандидатов.
Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров.
В ЗАО «» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. (Приложение №1) Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.
4. Проверка кандидата службой безопасности
На данном этапе служба безопасности компании проводит проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также собирает характеристику с предыдущего места работы. Так как работа связана с товарно-материальными ценностями.
5. Финальное собеседование и принятие решения.
На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Инспектор отдела кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.
ЗАО «» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет.
Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на ЗАО «» позволяет осуществлять коммерческо-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне.
В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.
В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отражены в таблице.
Качественный состав трудовых ресурсов ЗАО «» с 2006-2008 гг.
| Показатель | Численность на конец 2006 года | Численность на конец 2007 года | Численность на конец 2008 года |
| Группы рабочих по возрасту: | 70 | 77 | 83 |
| 16-24 | 2 | 2 | 2 |
| 25-29 | 23 | 25 | 29 |
| 30-31 | 8 | 8 | 8 |
| 32-39 | 27 | 28 | 28 |
| 40-49 | 2 | 2 | 2 |
| 50-54 | 2 | 2 | 2 |
| 55 и старше | 6 | 10 | 12 |
| По полу: | 70 | 77 | 83 |
| Мужчины | 47 | 52 | 57 |
| Женщины | 23 | 25 | 26 |
| По образованию: | 70 | 77 | 83 |
| Среднее специальное | 43 | 49 | 54 |
| высшее | 27 | 28 | 29 |
| По трудовому стажу, лет | 70 | 77 | 83 |
| До 5 лет | 23 | 25 | 25 |
| От 6 до 10 | 22 | 25 | 27 |
| От 11 до 15 | 11 | 12 | 15 |
| От 16 до 20 | 1 | 1 | 1 |
| Свыше 21 | 13 | 14 | 15 |
Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 25-29 лет, затем в возрасте 32-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).
Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что значительная доля всех работников (35% по состоянию на 2008 г.) имеет высшее образование, нет сотрудников со средним образованием. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием – 65% по состоянию на 2008 год. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет, от 6 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что ЗАО «» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.
3. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО
3.1 Предложения по проведению аттестации в компании
На мой взгляд, аттестация в компании ЗАО «» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап – описанный выше и проводимый в компании раз в год.
Второй этап в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).
Отдельным пунктом в экзаменационную оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская задолженность, объемы продаж, и проч.)
Экзаменационные задания разработать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для инженера коммерческого отдела это выглядело следующим образом (Таблица 8).
На основе такого анализа деятельности составить программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включить те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.
Соответственно, для каждой категории сотрудников разработать свою программу, и по мере роста категории, эту программу усложнять.
Экзаменационные программы раздать сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.
Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.
Таблица 8. Разработка экзаменационных программ для инженера коммерческого отдела
| Этапы деятельности | Какие знания, умения, навыки (ЗУН) необходимы | Экзамены |
| Поиск клиента, заключение договора на поставку | Знание основных принципов подбора клиентов Навыки сбора информации о клиенте Знание юридических аспектов заключения договора Умения правильно оформлять документацию Знание продукции Знание конкурентных преимуществ товара Навыки анализа результатов переговоров | Юридические аспекты заключения сделки: -нормативные документы по оформлению сделки -правила оформления документов Ассортимент: -знание поставщиков -знание товара -конкурентные преимущества. Коммуникативные навыки: -установление контакта типология клиентов -навыки ведения переговоров |
| Определение подходящих позиций товара для клиента, доставка продукции и дальнейшая работа с клиентом | Определение ассортимента, исходя из категории клиента Поставка товара и так далее | Маркетинговые аспекты: -определение категории клиента Оформление поставки и так далее |
Итак, мы получим еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.
Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг - друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.
Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), который по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:
1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)
2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.
3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.
4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.
5. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.
6. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.
Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.
По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:
1. Оценку сотрудника руководителем
2. Самооценку сотрудника
3. Оценку сотрудника группой
Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.
Вместе с тем выявились некоторые сложности:
1. Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.
2. Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов. В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации.
3. Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.
Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.
3.2 Предложения по созданию кадрового резерва компании
Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.
В ЗАО «» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва в компании и документально подтвердить.
Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:
Ø Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);
Ø Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);
Ø Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.
Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.
Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв – это обеспечивает процесс преемственности.
Я предлагаю, всю систему работы с кадровым резервом условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации.
Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.
Одной из главных задач первого этапапри формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность от 1 до 5 лет.[7]
На втором этапе основная задача – это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.
На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration – «Мастер делового администрирования»)[8].
Задача четвертого этапа – так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.
Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.
Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Далее служба персонала должна отобрать максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.
Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.
В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.
Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).
Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
· развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
· укрепление положительного имиджа «резервистов»;
· придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.
Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве[9]. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.
При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.
Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.
Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе[10]. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам.
Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.
Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, выяснялось у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в
Результаты опроса показали:
· большинство сотрудников (62%) считают, что в компании имеются хорошие возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию довольны так же более половины (55%) сотрудников, большинство сотрудников также устраивают (66%) возможности карьерного роста. При этом 38% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 45% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста не удовлетворяют 34% работников. Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.
· работа поделена среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%), при этом большинство считает (53%), что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство (42%) считает, что в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос. Можно сделать общий вывод: психологический климат в коллективе не достаточно хороший, сотрудники не чувствуют себя командой.
· мнение персонала о корпоративности в ОАО «»: 60% уверены, что корпоративность в фирме находится на хорошем уровне, 27% уверены, что корпоративность присутствует лишь частично, а 13% полностью отрицают её наличие. Общий вывод о развитии корпоративности в «» утешительный, так как большинство сотрудников признают наличие корпоративности в компании.
Для совершенствования кадровой политики ЗАО «» я предлагаю, кроме описанных в данной главе рекомендаций, также обратить внимание на:
· адаптацию сотрудников в компании, для этого разработать план для каждой категории сотрудников;
· обучение персонала, не реже раза в год проводить тренинги и семинары.
Заключение
Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.[11]
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.
Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.
Анализ основных направлений кадровой политики ЗАО «» показал, что все основные направления регламентируются разработанными документами управления. Система мотивации разработана, премии составляют около 40% от оклада. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который в целом соответствует Трудовому законодательству и не предлагает работникам каких-либо корпоративных льгот или преимуществ. Процедура найма и отбора персонала полностью разработана и регламентирована.
Рекомендации для совершенствования корпоративной кадровой политики:
1. Разработать план адаптации для каждой категории сотрудников.
2. Не реже одного раза в год приглашать специалиста, для обучения.
3. Аттестацию проводить в три этапа.
· тестирование, что и применяет в настоящее время компания;
· экзамен
· оценка сотрудниками друг друга
Отрицательным моментом является достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.
Положительный момент: помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:
· Оценку сотрудника руководителем
· Самооценку сотрудника
· Оценку сотрудника группой
4. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва, для этого:
1. разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;
2. производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;
3. развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.
4. построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.
2. Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 01.01.08.
4. Данные опроса персонала ЗАО «» в 2008 году.
Специальная и учебная литература
1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008
2. Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2006.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2003
6. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.
7. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебное пособие. Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 2003.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
10. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное. – Ростов н /Д: «Феникс», 2004.
11. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л,
13. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. –м.: Финансы и статистика, 2004.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Изд-во «Евразия», 2004.
16. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: издательский центр «Академия», 2006.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2005. – 300 с.
18. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2001.
19. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001.
20. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000
21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.
22. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2001. – 240 с.
23. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005.
24. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007.
25. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.
Периодические издания
1. Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд», №4 2007.
2. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007, Ст. 17
3. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, 4
4. Ивлев А., Гарайбех Ю. О практике стимулирования инновационной деятельности. Журнал «Человек и труд». №1 2006.
5. Курамышев В. Источник развития – внутренние резервы. Журнал «Человек и труд», №1 2008.
6. Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд», №11 2006.
7. Маркозашвили А. Управление персоналом - основа эффективной деятельности региональных газовых компаний. Журнал «Кадры предприятия», №11 2006
8. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом», 2007, № 7
9. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №1 2008.
10. Приголовко Г.А. Современные понятия вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда». Экономическая и философская газета. №25-26, 2006.
11. Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, том 27, №2, 2006.
12. Российский статистический ежегодник 2007. Статистика России. – М., 2008
Приложение
Анкета аттестация
| Код | Характеристика | отметка |
| 1. Самостоятельность | ||
| 1.1 | В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно | |
| 1.2 | Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом | |
| 1.3 | Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись | |
| 1.4 | Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет | |
| 1.5 | В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений не особо сложных вопросов | |
| 1.6 | Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов | |
| 1.7 | Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений | |
| 2. Настойчивость | ||
| 2.1 | Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально | |
| 2.2 | Довольно настойчив, упорен и цепок, не любит останавливается пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-то вопросе | |
| 2.3 | Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели | |
| 2.4 | В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет | |
| 2.5 | Ему не всегда хватает цепкости у упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени | |
| 2.6 | Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и бросает на самотек | |
| 2.7 | Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели | |
| 3. Характеристика | ||
| 3.1 | Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству | |
| 3.2 | Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству, работать с ним легко | |
| 3.3 | Требователен только к подчиненным, потребовать с руководства у него не всегда получается | |
| 3.4 | Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен, работать с ним тяжело | |
| 3.5 | Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их проступки, потребовать с руководства не способен | |
| 3.6 | Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости и требовательности | |
| 3.7 | Крайне мягок, не может потребовать и приказать | |
| 4. Отставание точки зрения | ||
| 4.1 | Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логической правоте, будет отстаивать ее до конца | |
| 4.2 | Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет в разрез с логикой дела | |
| 4.3 | Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибки, меняет свое мнение | |
| 4.4 | В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его меняет, но в то же время без особых причин его меняет | |
| 4.5 | Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет | |
| 4.6 | Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения | |
| 4.7 | Крайне легко соглашается с любым мнением даже без особого давления | |
| 5. принципиальность | ||
| 5.1 | В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, соблюдает всегда моральный кодекс | |
| 5.2 | У него система положительных принципов, которой он твердо придерживается, требуя этого и от окружающих | |
| 5.3 | В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы и деле | |
| 5.4 | Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен. | |
| 5.5 | Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе. | |
| 5.6 | В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов. | |
| 5.7 | Беспринципен. У него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей | |
| 6. умение разбираться в вопросах | ||
| 6.1 | Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и выделить главное | |
| 6.2 | Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты | |
| 6.3 | Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным | |
| 6.4 | Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимы вывод | |
| 6.5 | Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное | |
| 6.6 | Обычно с трудом до него доходит суть дела | |
| 6.7 | Совершенно не может выделить узловые моменты | |
| 7. умение координировать и взаимодействовать | ||
| 7.1 | Легко может установить необходимы контакты | |
| 7.2 | Хороший координатор, способен находить компромиссы при решении вопросов с сотрудниками | |
| 7.3 | Не всегда может установить необходимые контакты | |
| 7.4 | В вопросах координации действует через высшее руководство | |
| 7.5 | В вопросах координации опирается на документы, избегая контаков с сотрудниками | |
| 7.6 | Не может справляться с вопросами координации без сталкновений | |
| 7.7 | Не способен координировать действия других людей | |
| 8. умение контролировать работу | ||
| 8.1 | Держит под контролем массу дел и деталей | |
| 8.2 | Осуществляет правильный контроль за всеми вопросами, не упуская из вида мелочей | |
| 8.3 | Держит под контролем основные вопросы | |
| 8.4 | Контролирует ход дел в соответствии с регламентами | |
| 8.5 | Не всегда осуществляет контроль дел, упуская главное | |
| 8.6 | В текучке упускает из вида вопросы, требующие постоянного контроля | |
| 8.7 | Сам требует постоянного контроля со стороны коллег | |
| 9. поведение в напряженной ситуации | ||
| 9.1 | Быстро ориентируется в сложившейся ситуации | |
| 9.2 | Действует в напряженной ситуации | |
| 9.3 | Действует по необходимости | |
| 9.4 | Действует в сложной ситуации, но не всегда берет на себя ответственность | |
| 9.5 | Не всегда способен к действиям в сложной ситуации | |
| 9.6 | Вряд ли рискнет действовать в сложной ситуации | |
| 9.7 | Всячески уклоняется от действий в сложной ситуации | |
| 10. отношение к порядку на работе | ||
| 10.1 | В его хозяйстве полный порядок. | |
| 10.2 | Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок. | |
| 10.3 | В его хозяйстве поддерживается необходимый порядок | |
| 10.4 | Поддерживает в хозяйстве в необходимый порядок | |
| 10.5 | В его хозяйстве много упущений | |
| 10.6 | В его хозяйстве беспорядок, хотя время от времени пытается навести порядок | |
| 10.7 | Халатно относится к порядку | |
| 11. отношение к работе | ||
| 11.1 | Очень любит свою работу, отдает ей все силы | |
| 11.2 | Болеет душой за свое дело | |
| 11.3 | К работе относится с интересом, выполняет от и до | |
| 11.4 | К работе относится как к необходимости | |
| 11.5 | Отношение к работе противоречивое | |
| 11.6 | К работе относится без интереса, но выполняет от и до | |
| 11.7 | К работе равнодушен | |
| 12. отношение к подчиненным | ||
| 12.1 | Редко вмешивается в работу подчиненных без необходимости | |
| 12.2 | Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности | |
| 12.3 | Часто вмешивается в работу подчиненных, когда видит, что дело рушится | |
| 12.4 | Часто вмешивается в работу подчиненных, вопросы решает единолично | |
| 12.5 | Перепоручает вопросы подчиненным, которые должен решить сам | |
| 12.6 | Часто перепоручает вопросы подчиненным, которые должен решить сам, без особой надобности | |
| 12.7 | Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных | |
| 13. профессиональные знания и умения | ||
| 13.1 | Профессионал. | |
| 13.2 | Хорошо знает свое дело. | |
| 13.3 | Неплохо разбирается в своих обязанностях | |
| 13.4 | Его знания и навыки позволяют решать необходимы вопросы без особых усилий | |
| 13.5 | Свое дело знает. Но о культурном росте не заботится | |
| 13.6 | Живет старым багажом знаний. | |
| 13.7 | Знания и умения устарели. | |
| 14. умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями | ||
| 14.1 | Постоянно интересуется делами внешних организаций | |
| 14.2 | Учитывает в своей работе мнение общественных организаций | |
| 14.3 | Откликается на просьбы о помощи | |
| 14.4 | Связь с внешними организациями поддерживает время от времени | |
| 14.5 | Мало считается с общественными организациями | |
| 14.6 | Контактов с внешними организациями избегает | |
| 14.7 | Подавил своей властью активность общественных организаций | |
| 15. отношение к критике | ||
| 15.1 | Объективно | |
| 15.2 | Самокритичен, не прислушивается к критике снизу | |
| 15.3 | Критику понимает, но меняет что-то с трудом | |
| 15.4 | Критику воспринимает только от руководства | |
| 15.5 | Безразличен к критике | |
| 15.6 | Излишне самокритичен | |
| 15.7 | К любой критике нетерпим | |
| 16. порядочность и честность | ||
| 16.1 | Очень порядочный и честный. | |
| 16.2 | Очень порядочный и честный только в отношении работы, окружающих, денег. | |
| 16.3 | В общем-то порядочный | |
| 16.4 | Его честность и порядочность зависят от обстановки | |
| 16.5 | Порядочный только по отношению к близким | |
| 16.6 | Очень часто ведет себя непорядочно | |
| 16.7 | Крайне непорядочный | |
| 17. использование рабочего времени | ||
| 17.1 | Трудоголик. | |
| 17.2 | Рационалист. | |
| 17.3 | Организованный. | |
| 17.4 | Имитатор. | |
| 17.5 | Торопливый. | |
| 17.6 | Ленивый. | |
| 17.7 | Бездельник. | |
| 18. качество труда | ||
| 18.1 | Выполняет все с высоким качеством | |
| 18.2 | Выполняет практически без ошибок | |
| 18.3 | Качество работы хорошее | |
| 18.4 | Качество работы удовлетворительное | |
| 18.5 | Качество труда ниже среднего | |
| 18.6 | Качество труда низкое | |
| 18.7 | Небрежно выполняет все | |
| 19. уровень культуры. | ||
| 19.1 | Высокообразованный, эрудированный, интеллигентный человек | |
| 19.2 | Высокий культурный уровень, обладает обширными знаниями в области искусства, живописи, поэзии, литературы. | |
| 19.3 | Культурный, интеллигентный человек | |
| 19.4 | Имеет нормальный, культурный уровень коллектива | |
| 19.5 | Уровень культуры низкий | |
| 19.6 | Уровень культуры весьма низкий | |
| 19.7 | Крайне низкий уровень культуры | |
| 20. Здоровье и работоспособность. | ||
| 20.1 | Абсолютно здоровый человек от природы и по образу жизни. Поражает окружающих своей силой и работоспособностью. | |
| 20.2 | Человек завидного здоровья и работоспособности, ведет правильный образ жизни, спорт. | |
| 20.3 | Обладает хорошим здоровьем, практически никогда не бывает на больничном, хотя физкультурой активно не занимается. На работе не устает | |
| 20.4 | Практически здоровый человек, редко бывает на больничном, ведет нормальный образ жизни, занимается спортом. | |
| 20.5 | Практически здоров, хотя несколько раз в году бывает на больничном, есть некоторые нарушения в организме. | |
| 20.6 | Больной человек, старается не говорить о своих болезнях с окружающими, хотя видно, что его работоспособность низкая. Пытается залечить свою болезнь. | |
| 20.7 | Очень больной человек («болячка»)., болезни отнимают у него массу рабочего времени и личного, постоянно сетует на свое здоровье. | |
| 21. отношение к вину. | ||
| 21.1 | Трезвенник. Ведет абсолютно трезвый образ жизни, никогда не употребляет спиртное, друзья и коллеги ему даже не предлагают выпить. | |
| 21.2 | Малопьющий выпивает крайне редко и в небольшом количестве, в основном легие вина и шампанское, ведет здоровый образ жизни, полностью контролирует эмоции. | |
| 21.3 | Застенчивый. Выпивает немного ради поддержания компании в официальных случаях. Чаще всего уходит, не дождавшись окончания. В компании спокоен и умиротворен. | |
| 21.4 | Употребляющий. Выпивает много, предпочитает крепкие напитки. Чаще всего сохраняет контроль над собой, хотя иногда бывает агрессивен и обидчив. | |
| 21.5 | Выпивоха. Большой любитель и организатор разного рода выпивок, своим поведением разлагает коллектив. Работает хорошо, когда не выпивает. | |
| 21.6 | Пьяница. Слаб к спиртному, запивает несколько раз в году, по неделе не бывает на работе, хотя работает неплохо. | |
| 21.7 | Алкоголик. Практически спившийся человек, очень слаб к спиртному, пьет с утра и одинок. | |
| 22. Отношение к противоположному полу. | ||
| 22.1 | Абсолютно сдержанное, всегда на большом расстоянии, никогда не проявляет сексуального интереса к другому полу. Весьма корректен к женщинам («джентльмен») или к мужчинам («леди»). | |
| 22.2 | Безразличное отношение к противоположному полу, вызывающее иногда недоумение и сомнения в сексуальной потенции. | |
| 22.3 | Нормальное, в рамках установленных правил, хотя ничто человеческое ему ни чуждо. | |
| 22.4 | В целом нормальное, хотя пытается флиртовать и ухаживать за представителями другого пола, чаще более молодыми, хотя внешне все сохраняется в рамках правил. | |
| 22.5 | Недружелюбное, иногда грубое отношение к противоположному полу в поведении, высказываниях, отношениях внутри коллектива. Сказывается личная неприязнь или негативный опыт. | |
| 22.6 | Развязное, не скрывает сексуального интереса к другому полу, вступает в интимные отношения на работе с сотрудниками. | |
| 22.7 | Очень развязное, постоянные сексуальные притязания к представителям другого пола в любом возрасте. В коллективе думают, как от него (нее) избавиться. | |
| 23. отношение к деньгам. | ||
| 23.1 | «Монто-Кристо». Абсолютно безразличное. Денег достаточно, а главное для него реализация идей и самоутверждение личности. | |
| 23.2 | Щедрый. Всегда имеет деньги, охотно тратит их на других, дает в долг, часто выступает спонсором различных мероприятий. | |
| 23.3 | «барин». Хорошо зарабатывает, деньги тратит в основном на себя и развлечения, живет в достатке. Редко дает в долг. Чужое никогда не возьмет. | |
| 23.4 | Расчетливый. Знает цену деньгам, ведет приход и расход, редко занимает деньги в долг или отдает их другим. Старается больше зарабатывать, по счету в ресторане оплачивает свою долю. | |
| 23.5 | Халявщик. Готов истратить быстро как служебные, так и личные деньги, вечно занимает деньги в долг, предпочитает всегда «прокрутиться» за чужой счет. | |
| 23.6 | Крохобор. Склонен к мелочной скупости, внимателен к мелким деньгам, расходам и доходам. Деньги в долг дает даже близким под процент. | |
| 23.7 | Скупердяй. Человек, копящий деньги или все вещи подряд, забивающий квартиру разным барахлом. Деньги в долг никогда не дает. | |
| 24. опытность. | ||
| 24.1 | Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт («кладезь мудрости»), щедро помогает коллегам и подчиненным. | |
| 24.2 | Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый, помогает другим | |
| 24.3 | Имеет обширный опыт в жизни, работе, по должности, однако не всегда передает его коллегам и подчиненным | |
| 24.4 | Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с порученным делом. | |
| 24.5 | Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется личностными качествами человека | |
| 24.6 | Опыт работы и практические навыки маловаты, для того чтобы успешно справляться делом | |
| 24.7 | Производственный опыт отсутствует, а жизненный незначителен. | |
| 25. отношение к власти и полномочия. | ||
| 25.1 | «Соломон». В полной мере и эффективно использует власть и свои полномочия руководителя, всегда принимает мудрые решения. | |
| 25.2 | Демократ. Никогда не превышает свои полномочия, использует власть в полной мере, принимая, как правило, верные решения. | |
| 25.3 | Командир. Пользуется властью по принципу «кнута и пряника», применяя их по своему усмотрению. | |
| 25.4 | Нерешительный. Недостаточно использует власть и полномочия, иногда даже в тех случаях, когда необходимо их применить. | |
| 25.5 | Автократ. Часто превышает свою власть, предпочитает руководить с помощью административных методов («кнута»). | |
| 25.6 | Тиран. Постоянно превышает свои полномочия, злоупотребляет властью, как будто ничем она ничем не ограничена. | |
| 25.7 | Бесправный. Совершенно не умеет использовать власть, производя впечатление беспомощного и бесправного | |
| Вывод о соответствии занимаемой должности | ||
| 1. | Высокий | |
| 2 | Готов к повышению | |
| 3 | Соответствует своей должности | |
| 4 | Лучше перевести на равноценную должность | |
| 5 | Лучше понизить | |
| 6 | Лучше чтоб сменил место работы | |
| 7 | Увольнение | |
Члены экспертной группы:
Заместитель генерального директора ________________________
Непосредственный руководитель аттестуемого ____________________
Юрисконсульт ________________________
Начальник отдела кадров ________________________
[1] Берд П. Продай себя: Тактика совершенствования вашего имиджа .-Минск: Амалфея, 2006.-113с.
[2] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Экономика, 2002.-275с.
[3] А.П.Егоршин. Управление персоналом. /Учебник для Вузов..-Н.Новгород. НИМБ. 2007. с.94
[4] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен,
[5] Металлургический бюллетень №1 2008. Черные металлы -основные новости. С.44.
[6] Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2005. с.245
[7] Кротова Н.В. Управление персоналом.- М.: ДиС, 2005. с.250
[8] Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Ст.17
[9] Мазин А.Л. Экономика труда: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. с.432
[10] Под ред. С.Д. Резника. Управление человеческим потенциалом современной организации. Монография. – Пенза: ПГУАС, 2004. с.474
[11] Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д,
