Глава 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
   1.1  Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс  обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное  время"¹. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

-         внутренних  (имеющиеся в организации служащие);

-         внешних  (найденные или привлеченные из внешней среды).

          Кадровое планирование имеет своей целью- обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"².  Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов.          

         Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием”¹




1 См Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. – М., 1996.
          Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

           Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

       По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

    Процесс планирования не является однородным и включает в себя  ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру. Составные части планирования персонала отражены на схеме № 1




Схема № 1   Составные части процесса планирования персонала.

         

            Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.




1.               См. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.; Дело,1995.
    Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время

 С помощью эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

-         сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале).

-         каким образом можно привлечь необходимый персонал

-         как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)

-         каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

-         каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

-         каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

-         разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

-         увязка кадрового планирования с планированием организации целом,

-         организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

-         проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

-         содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

-         улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

-         прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

-         изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

-         анализ системы рабочих мест организации;

-         разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-         получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-         наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-         быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала;


     Технологии  планирования персонала и виды планов по персоналу.

     Стратегия управления персоналом – это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации.

       Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Планирование персонала – определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда – определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия.

Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

           Оперативный  план работы с персоналом можно представить в виде таблицы.

     Оперативный план отражает определение потребности в рабочей силе на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу
Таблица №  1         Оперативный план работы с персоналом.

Определение потребности в рабочей силе за счет работ-ников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, тех-нологического, организационного, со-циального характера, а также произ-водственных мощностей Перемещения с целью внутризаводского обмена опытом Назначение молодых специалистов на более ответственные должности	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем пред-приятии)	Направление заявок на необходимую ра-бочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявлений о поиске работы, публикация собст-венных объявлений, изучение прессы в зависимости от целей и региона Подключение специалистов по кадровым вопросам	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предваритель- ный отбор Собеседование при приеме на работу Прием на работу с испытательным  сроком.

. Оперативное  планирование позволяет   обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить активное участие работников в деятельности организации  на сколько это возможно.
1.2           Основные технологии и этапы кадрового планирования.
Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

 

1)     оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2)     оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3)     разработка программы будущих потребностей.
На первом этапе проводятся:

·        анализ использования трудовых ресурсов организации;

·        уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

·        формирование адекватных квалификационных требований;

·        выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

·        производственная программа,

·        нормы выработки,

·        планируемый рост повышения производительности труда,

·        структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.
Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.
Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется:

·        согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

·        сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

·        увязка его разделов между собой и

·        балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

·        В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

·        предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

·        перемещение, повышение квалификации,

·        изменения в системе мотивации и оценки результатов,

·        повышение уровня безопасности труда и т.п.
Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.
Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической “прочности”).

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.


На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.
Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом,

·        характером информационной базы,

·        содержанием банка данных.

        Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности³.

Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.



3             См. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.; Дело,1995.

          


 Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

            Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

    Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

            Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться  чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. Понятие численности кадров можно трактовать по разному,  в зависимости от  того какую именно величину мы хотим вычислить.

   

При этом следует различать:

-         общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

-   дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо   

     в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах ).

  
В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

-         технологии использования в организации имеющихся трудовых          

    ресурсов(расстановка персонала, построение системы управления и   

    организационной структуры функциональной деятельности):;

-         технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т. д.);

-         технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа,  аттестация персонала и определение его профпригодности; с помощью математических расчетов и т. д.);

-         технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

-         технологии  набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

-         технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

-         технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет)

-         технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т. д.)

1.3.  Вопросы кадрового планирования в системе управления организацией
Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей в человеческих  ресурсах в организации. Чтобы быть эффективным, кадровое планирование  должно, быть основано и соответствовать,  долговременным планам организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Можно выделить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

 1) планирование персонала не синхронизировано с циклом  стратегического планирования;

 2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

 3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.⁵

Стратегическое планирование кадровых потребностей должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.
Процесс планирования должен обеспечивать:

         - определение цели организации;

         - определение предположений, допущений;

         - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

   Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку процессу стратегического планирования при обеспечении средствами (персоналом) для достижения желаемых результатов.

   Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

-         трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

-         двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляют компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно, оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

 В качестве интегрированной составной части  кадровое планирование имеет своей задачей предоставление сотрудникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

 Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

          Процесс установки целей - начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели.  

          Краткосрочные цели - в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

         Дивизиональные и ведомственные цели - являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

        Каскадный подход - не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

   Каскадный подход при правильном использовании охватывает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

   На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

   Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации.David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование".

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование - должны быть интегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряет действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.⁹

           Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата,  “истины в последней инстанции”. 

      Методы для прогнозирования потребностей в персонале -  могут быть основаны либо на,  суждениях, либо на использовании математики. Суждения есть субъективная оценка управленца.

       Можно при этом воспользоваться   методом Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих, менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном, и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается  согласие.

         Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации решается также путем  увязывания основных планов организации  в единый гармоничный план действий.

 Взаимосвязь основных планов организации можно представить в виде схемы





   
       

           Схема № 2   Увязка основных планов организации.
       В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

-         трудовых ресурсов;

-         сбыта;

-         производства;

-         организационного развития;

-         технического развития;

-         финансов;

-         капитальных вложений и т. д.

    Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

   В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные  части.



Глава 2.   АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ТЕХНОЛОГИЙ КАДРОВОГО                ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ФАВОРИТ ЛТД»
      2.1. Философия организации ООО «Фаворит ЛТД» и задачи кадрового  планирования

          000 "Фаворит ЛТД»" было основано в 2002 году. Общество расположено по адресу: г.Калуга, ул. Плеханова д. 31. ИНН 4027055780.

  Имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы.

В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, оборудование, территория, а также организация имеет иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

       000 "Фаворит ЛТД"  обладает правами юридического лица  с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный счет и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием местонахождения, бланком установленного образца. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности.  Общество  несет  ответственность  по  своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники 000 "Фаворит ЛТД" не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

     Для руководства ООО «Фаворит ЛТД» очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии со способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персо­нала;

• каких затрат потребуют запланированные

Одной из основных задач кадрового планирования на ООО «Фаворит ЛТД» является - оценка потребности организации в кадрах.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале,  призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации со­вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения тех­нологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количе­ственной оценки, должны учитываться ценностные ориента­ции, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

См.В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998
           Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленче­ских решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важной задачей для руководства ООО «Фаворит ЛТД» в оценке персонала является разработка органи­зационного и финансового планов укомплектования, вклю­чающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку пер­сонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития пер­сонала.

    Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их про­фессиональный и квалификационный состав позволяют: произ­водственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Еще одной важной задачей кадрового планирования которую приходится решать является проведение анализа кадровой ситуации в регионе.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен,  прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Происходит сбор и анализ информации об:

• основных профессионально-возрастных группах;

• региональном рынке профессий;

• уровне оплаты труда по категориям;

• уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавли­вающих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и культурных особенностях жителей ре­гиона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, имеются в виду характерные особенности, внут­ренне присущие той или иной группе. Так, для молодых работни­ков характерны особенности, связанные с началом карьеры и го­товностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, бло­кирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий становяться количественные и качественные показатели по сле­дующим основным категориям работников:

* высший слой работников нефизического труда;

* низший слой работников нефизического труда;

* высший слой работников физического труда;

* низший слой работников физического труда;

* фермеры и сельскохозяйственные работники.

       Руководство фирмы полагает, что анализ уровня оплаты труда по категориям желательно ос­новывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специалиазации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных осо­бенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессио­нальной деятельности;                                   

• особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

• средний возраст начала самостоятельной трудовой дея­тельности;

• средний возраст создания семьи;

• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).

      Для проведения мероприятий по кадровому планированию необходимым является решение такой задачи, как анализ деятельности и должностных инструкций.

Анализ деятельности дает ответы на следующие во­просы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

• какими характеристиками (особенностями) должен обла­дать работник для выполнения данной производственной опера­ции;

• как может использоваться информация, полученная в ре­зультате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие задачи кадрового планирования, которым уделяется большое внимание на ООО «Фаворит ЛТД»

Наименование задачи	Содержание информации и цели ее использования
1	2
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

При осуществлении процесса кадрового планирования, на ООО «Фаворит ЛТД» проводят анализ деятельности работника – исполнителя, это происходит на основе  профессиографического анализа.

Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаи­модействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осущест­вляется сбор информации о содержании описываемой деятель­ности с точки зрения как исполнителей, так и их руководите­лей. В качестве метода, как правило, используется структури­рованное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экс­пертизу полученных результатов.



2.2     Технологии кадрового планирования в ООО «Фаворит ЛТД».

      На исследуемом предприятии большое внимание уделяется оценке кандидатов при приеме на работу.  Ниже будут рассмотрены проблемы и этапы процесса оценки кандидатов осуществляемого на ООО «Фаворит ЛТД».

     Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди­датов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожи­даемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля каче­ства человеческих ресурсов организации.

          Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто ис­пользует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

          Проблему объективности оценки кандидатов на ООО «Фаворит ЛТД» можно  сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии.

   Технология оценки - должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне че­ловек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщи­кам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорга­низовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

    Ступень 1.Предварительная отборочная беседа. Бесе­да может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты прихо­дили на будущее место работы, тогда ее может проводить ли­нейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования пре­тендента, его внешнего вида и определяющих личностных ка­честв. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

    Ступень 2.Заполнение бланка заявления. Претенден­ты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Ин­формация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возмож­ность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из дру­гого.

   Ступень 3.Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

      В ООО  «Фаворит ЛТД» используется  несколько основных типов беседы по найму :

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный ха­рактер, получаемая информация не дает широкого представле­ния о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только ос­новные вопросы, проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь воз­можность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, кото­рые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4.Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.           Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5.Проверка рекомендаций и послужного спи­ска. Информация рекомендательных писем или бесед с людь­ми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Одна­ко нецелесообразно обращаться за рекомендациями в органи­зацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинте­ресован, и вряд ли даст достоверную информацию для менед­жера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целе­сообразно обращаться за рекомендациями на места предыду­щей работы, если срок увольнения превышает один год, а так­же к коллегам из других организаций, профессиональных об­ществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым во­просам.

   Для планирования обеспечения будущей потребности в кадрах  рекомендуется:  произвести анализ источников набора, произвести оценку имеющихся трудовых ресурсов и вновь привлекаемого на работу персонала,

выявить работников,  в которых фирма не нуждается на данный момент.

   Технология обеспечения организации персоналом - состоит из нескольких составляющих частей, которые можно увязать и представить в виде схемы. Каждая из составных частей данной схемы, включает в себя перечень действий, необходимых для проведения мер по обеспечению организации персоналом.⁴

     Кадровое планирование -  целесообразно осуществлять как  планирование  по результатам.  

     В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

-         определение результатов;

-         оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

-         контроль на всех стадиях функционирования и развития.




 4 См. Громыко В.В. План и рынок в воспроизводстве рабочей силы: опыт развития индустриальных стран. – М., 1992.

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде схемы.





                                                                                                                              
 

 
Схема №  3     Обеспечение организации персоналом.

 



2.3         Место кадрового планирования в системе управления ООО   

               «Фаворит  ЛТД»

       Кадровое  планирование осуществляется как в интересах организации  так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время в нужном месте, в нужном количестве  и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование на ООО «Фаворит ЛТД» призвано создавать условия мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.      

      Одной из задач кадрового планирования на ООО «Фаворит ЛТД» является учет интересов всех работников организации.

.   Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации.

10                    Анализ и исследование персонала и рынок труда

                                                                                                      

                         




Схема № 4.   Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации.
           Кадровое планирование в ООО «Фаворит ЛТД» призвано создавать условия для мотивацииболее высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.

    Важно  иметь  в  виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

   Для разработки оперативного плана работы с персоналом на ООО «фаворит ЛТД»  , с помощью специально разработанных анкет собираются  следующие данные:

-         о постоянном составе персонала (имя отчество фамилия место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

-         о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

-         о текучести кадров;

-         о потере времени в результате простоев, по болезни;

-         о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

-         о зарплате рабочих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

-         об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

      Анкеты следует составлять таким образом, чтобы на ряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.⁵   На ООО «Фаворит ЛТД» существует две формы анкет. Одна из них для претендентов на рабочие специальности, а вторая для тех кто претендует на управленческие должности.

   

  5 См. Борисова Е. Оценка и аттестация персонала. // Служба кадров. – 2003. – М.:  1. – с. 81-85

Сведения о персонале собранные в организации можно систематизировать и представить в виде схемы.




Схема №  5    Информация о персонале.
     Информация о персонале собранной на ООО «Фаворит ЛТД» представляет собой совокупность  всех  оперативных сведений, а так же процессов их обработки для кадрового планирования.

      Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

-         наглядности т. е. сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием.  Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

-         однозначности  т. е. сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

-         сопоставимости т. е. сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и в не ее;

-         преемственности – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковую форму представления;

-         актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без задержек.

   Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

      Планирование высвобождения или сокращения персонала на ООО «Фаворит ЛТД» имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

      Руководство  ООО «Фаворит ЛТД»  к сожалению не уделяет большого внимание этому аспекту кадрового планирования.  Увольняемый сотрудник не имеет ни каких гарантий быть трудоустроенным на другую работу в короткие сроки. Информация об увольнении преподноситься всего за несколько дней  до освобождения от должности. Это в свою очередь плохо отражается на общем климате в трудовом коллективе и формирует у работников чувство незащищенности. Негативным моментом здесь также можно считать вероятность ухода работника в конкурирующую фирму.


  Процесс планирования потребностей в персонале на ООО «Фаворит      ЛТД»   можно представить в виде схемы:




Схема №  6  Планирование потребности в персонале.
     Задачей планирования привлечения персонала в ООО «Фаворит ЛТД» является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.






Схема №  7  Источники привлечения персонала.
      Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров – планирование трудовой адаптации.

    В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работников в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.

    Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

    Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в исследуемой организации.

    Планирование работы с увольняющимися сотрудниками на ООО «Фаворит ЛТД» базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).

            При определении потребности в персонале  в каждом конкретном  случае определяющюю роль играет  участие руководителей соответствующих подразделений которые принимают окончательное решение о приеме на работу.
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ И ТЕХНОЛОГИЙ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

        

3
.1   Внедрение маркетинга персонала как вида управленческой деятельности направленного на определение и покрытие потребности в персонале.
      Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско – рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга.               

        В  существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

     Первый предполагает рассмотрение задач персонал – маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

   Целью такого маркетинга персонала является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически – это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам.

       Принцип маркетинга персонала – в широком смысле его толкования опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных концепций управления кадрами.

   Второй принцип – предполагает толкование персонал – маркетинга в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие, потребности предприятия в кадровых ресурсах.

      Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал – маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала, подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через  решение комплекса задач службы управления персоналом  (разработка целевой системы, планирования потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией  и  т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.⁶

         На исследуемом предприятии ООО «Фаворит ЛТД» предлагается  провести исследовательскую работу в несколько этапов, которые отражены в схеме расположенной ниже.

      Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала.

Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности

   

	Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности

  





    Схема № 8 Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала.




4             См.  Егоршин А.Г. Управление персоналом . – 2-е изд.  Нижний–Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.  
 Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования  плана персонал – маркетинга и мероприятий по его реализации  дает анализ внутренних и внешних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

      Под внешними факторами - понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источниках покрытия этой потребности.

    К важнейшим факторам, определяющим содержание персонал – маркетинга,  на ООО «Фаворит ЛТД» можно отнести следующие факторы, представленные в таблице № 2.

Важнейшие факторы определяющие направления маркетинга персонала.

Наименование фактора	Характеристика фактора
1	2
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическим, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т. д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал – маркетинге : спрос     на       персонал, его количественная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения  занятости, увольнений из организации и т. д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовки персонала.
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций  конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

 Таблица № 2      Важнейшие факторы определяющие направления маркетинга персонала.
 Перечисленные выше факторы по отношению к ООО «Фаворит ЛТД» являются внешними, т. е. в значительной  степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал – маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при обработке направлений маркетинговой деятельности.

         Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. №  .

       Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического « товара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала в ООО «Фаворит ЛТД», можно представить, в следующим виде.

Наименование фактора	Характеристика фактора
1	2
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Её цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала.
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятию персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, её покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персоноал-меркетинга.
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

    Таблица№ 3  Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала в ООО «Фаворит ЛТД».
 Основные направления персонал-маркетинга в ООО «Фаворит ЛТД» можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом.                  

       Такими направлениями персонал-маркетинга  в ООО «Фаворит ЛТД»  являются:

-         разработка требований к персоналу;

-         определение потребности в персонале;

-         расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

-         выбор путей покрытия потребности в персонале.

    Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

     Следует отметить что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала.

      Задача маркетинга персонала на ООО «Фаворит ЛТД» (или «персонал – маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

     Маркетинговая деятельность в области персонала должна представлять собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал – маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

     Скорейшее внедрение маркетинговой деятельности в области планирования персонала на исследуемом предприятии, позволит в дальнейшем, вывести организацию на качественно новый уровень и обеспечить конкурентное преимущество, так как от кадрового состава компании и возможности управлять им зависит успех организации в целом.
3.2  Обеспечение интеграции кадрового планирования в планы организации, как фактор совершенствования эффективности управления.
     В целях повышения эффективности  кадрового планирования необходимо интегрировать , его  в общий процесс планирования в организации.
      Кадровое планирование на ООО «Фаворит ЛТД» должно включать  применение базисного процесса планирования к решению потребностей в человеческих  ресурсах в организации. Чтобы быть эффективным, кадровое планирование  должно быть основано и соответствовать,  долговременным планам организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

            Можно выделить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию на ООО «Фаворит ЛТД»:

 1) планирование персонала не синхронизировано с циклом  стратегического планирования;

 2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

 3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

 Процесс планирования на ООО «Фаворит ЛТД» должен обеспечивать:

         - определение цели организации;

         - определение предположений, допущений;

         - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

   Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку процессу стратегического планирования при обеспечении средствами (персоналом) для достижения желаемых результатов.

   На мой взгляд ошибка при кадровом планировании в ООО «Фаворит ЛТД» заключается - в сосредоточении на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

  Проблемы  кадрового планирования  в ООО «Фаворит ЛТД» обусловлены:

-         трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

-         двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляют компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно, оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части  кадровое планирование имеет своей задачей предоставление сотрудникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

 Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей необходимо начинать с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели.               

Краткосрочные цели  в  основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Дивизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

   Каскадный подход при правильном использовании охватывает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

   На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

1. Реферат Бесхвостые земноводные
2. Реферат Подагра клиническая картина, прогноз и лечение
3. Реферат Личность как субъект управления. Сущность и теории лидерства
4. Реферат на тему Setting Of The Mayor Of Casterbridge Essay
5. Контрольная работа на тему Роль цены в рыночной экономике
6. Реферат на тему Sahara And Robinson Crusoe Essay Research Paper
7. Реферат Белощёкая цапля
8. Реферат на тему Люди Техника Изобретения
9. Курсовая Финансирование государственных и муниципальных расходов
10. Доклад Заповедник Галичья гора