Реферат

Реферат Переговоры и их роль в деловом общении

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 11.11.2024




Переговоры.
  Серьезные проблемы в кросс-культурном деловом контакте могут возникнуть от незнания обыденных манер и обычаев в еде, свободной беседе,проявлениях гостеприимства. Знание дипломатического протокола, аккумулирующего многовековой опыт общения представителей разных культур, позволяет решить многие проблемы. Тем не менее в непосредственном межличностном контакте деловых людей, когда многое зависит от личного доверия, каждая неловкость может породить не только легкий комизм, но и вызвать серьезное недоразумение, а то и обиду.
   Подобные неловкости могут усугубляться незнанием истории других стран. Так, дарить полякам на память о Санк-Петербурге миниатюру памятника А.В.Суворову можно только либо по вопиющему историческому невежеству, либо из сознательного желания глубоко обидеть партнеров- ни то, ни другое отнюдь не способствует развитию отношений.
    Серьезные проблемы возникают при переговорах сторон с разными деловыми культурами. «Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей ,вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами , точно такими же, как и у нас, а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же , что и мы, слышат то , что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они по началу исходят из тех же наивных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космополитическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, подчиняющихся разным нормам и ,конечно, ориентированных на разные цели. Люди разных культур любят своих детей, приходят в гнев при несправедливости, боятся сил, готовых их уничтожить,  хотят, чтобы к ним лучше относились, признательны за доброту и поддержку. Это уже основа для взаимопонимания, но затем начинается специфика проявлений этих чувств, определяемая усвоенной национальной культурой и прочими ценностями идентификации. И именно на этой почве произрастает не просто  неготовность принять чужую точку зрения, но и даже неспособность ее понять.
   Собственные стереотипы могут порождать ложные оценки. Так ,нежелание французской стороны идти на компромисс говорит нам об упрямстве. В действительности же французы не видят смысла в компромиссе, поскольку их логика не была опровергнута. Или же японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение , тогда как на самом деле решение ими уже принято до встречи, и они рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений. Или мексиканские представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного и ведение переговоров, в реальности же эта позиция отражает их высокое положение во властных структурах у себя на родине.
Следует помнить, что стратегические цели переговоров, система приоритетов в различных деловых культурах различны. Если взять для примера три национальные деловые культуры — американскую, японс­кую и какую-либо латиноамериканскую, представляющие три основные типа культур, то ранжирование целей переговоров для них может выгля­деть следующим образом:
Таблица 1. Цели переговоров.

                                                            



Характеристика

США

Япония

Латинская Америка

Отношение к сделке

Текущая сделка.

Текущая сделка.

Текущая сделка.

Отношение к выгоде

Кратковремен­
ная выгода и
быстрый рост.



Обеспечение


раздела

рынка.

Личный престиж руководителя делегации.

Отношение к прибыли

Значительная
прибыль.


Долговремен­
ная прибыль.



Национальное достоинство.

Отношения с партнером

Отношения с партнером.

Гармоничные
отношения.


Долговременные отношения.




Проблемой является и тактика ведения переговоров. Каждая из сто­рон имеет свои критерии ведения переговоров. Для представителей мо­ноактивных культур время — деньги, поэтому они проявляют нетерпе­ние, если партнеры задерживаются на деталях, не торопятся предъявить свои условия. Другую же сторону, особенно, если она придерживается полиактивной или реактивной деловой культуры, будет раздражать та­кой напор и упрощенный подход. Для них будут обязательны демонстра­ция уважения в речи и действиях, необходимы почетный прием, роскош­ный банкет и подношение подарков.
Следует помнить, что ожидания на переговорах у участников с различ­ными национальными деловыми культурами обычно весьма разнятся и свя­заны с настроем на начало сотрудничества и умением слушать партнера.
Так, например, деловые партнеры из Германии, Финляндии, Вели­кобритании, Франции отдают предпочтения формальному представле­нию своей команды, при этом не откажутся от чашки кофе. Французы еще минут 15 отдадут светской беседе. Японцы предпочитают формаль­ное представление участников, рассаживают их по местам согласно про­токолу, налаживанию контактов способствует обмен любезностями за зеленым чаем. Внезапный знак старшего по положению в команде гово­рит о начале переговоров.
Информационное представление с шутками и за чашечкой кофе пред­почитают представители США, а испанцы и итальянцы неформальное [.Начало со светской беседой о футболе и семейных делах используют как ; время, пока соберутся все участники. Интервал времени представления ^участников у немцев, финнов, американцев (на неформальное представ­ление)— до 5 минут.
Представители Великобритании отводят формальному представле­нию со светской беседой 15 минут, японцы — до 20 минут, а итальянцы и Испанцы со своим отношением ко времени — до 30 минут.
Табл.2. Особенности восприятия собеседника.



США


Финляндия



Средиземно-морские страны




Арабы


Франция


Япония


Германия

Слушают, ожидают, что товар будет рекламироваться.

Терпеливо слушают, не перебивая.



Слушают, наблюдают за партером, ожидают образного восприятия партнера, думают о своем.

Опираются на факт, оборонительная позиция, ориентированы на личные отношения и лесть.

Слушают, собирают информацию, ищут логику в аргументах, считают, что французское лучше всех, жаждут блеска, думают, что они уже знают это.

Слушают, но настроен на повторение и разъяснение со стороны партнера, ориентированы на гармонию, вежливость, часто не понимают партнера.

Сбор информации путем постановки вопросов, ориентированы на контекст и цену.



Ожидания партнеров весьма существенно сказываются на ходе пе­реговоров, определяя их реальный сценарий.

Для российских менеджеров представляет интерес опыт Джона Моула1, который подчеркивает, что, работая в условиях многокультур-ной среды, менеджеры часто допускают ошибки: либо они неправильно понимают поведенческие и культурные различия, либо становятся сверх­чувствительными и готовятся к обороне. И то, и другое ведет к снижению эффективности и приводит к отчуждению и конфронтации. Менеджерам, чтобы успешно вести свое дело на огромном мировом рынке, необходима разбираться в кросс-культурных проблемах взаимодействия.

Изучая много лет эти проблемы, ученый предложил очень смелую «карту Моула», которая отражает особенности культуры бизнеса. Рас­сматривая проявление различий, лежащих в основе культур через ежед­невное поведение на работе, Джон Моул выделил три основных парамет­ра (средства связи, организация и руководство), «упаковав» их в Треу­гольник культур.
                                              

Рис. 1. Треугольник культур по Джону Моулу




                                                                                          
' Джон Моул Европейская культура бизнеса. Харьков: Изд-во'«Скорпион->, 1999.
                                                                                  

Средства связи— это язык коммуникаций как вербальный, так и невербальный. Две другие категории треугольника — это ценности. Во первых, ценности самой организации и роли личности в ней. В чем эти ценности проявляются и ощущаются персоналом?

Прежде всего, в том:

      Как организована работа?

      Как планируется и прогнозируется стратегия развития организации и ежедневная деятельность персонала?

      Как выстроены информационные потоки?

      Как оцениваются результаты.

Во-вторых, это набор ценностей, касающихся руководства.

      Кто обладает реальной властью?

      Как проявляются формы власти?

      В чем проявляется авторитет?

      Кто и как принимает  решение?

      Как оценивают руководителя3
Карта Моула
                                                                                                                                    

Индивидуальное
                                  Россия                                          Франция                                             

                                                      Испания

                                                                                               США

                   Рук-во                              Бельгия               Германия

                                        Португалия                      Австрия

                                     Италия     Ирландия

                                        Люксембург    СК        Нидерланды

                                       Греция                                        Финляндия

              Группа                                                                Швеция     Дания

                                    Органическая                                       Систематическая

                                                                        Организация                                   
Что дает нам карта Моула ?

      Во-первых, осведомленность, о разнообразии национальных культур;

      во-вторых, возможность выбора тактических изменений, чтобы эффек­тивно вместе работать;

      в-третьих, это выбор организацией либо «культурного империализма», когда более слабую группу побеждает более сильная, либо «культур­ного федерализма», когда разные группы внутри одной организации следуют своим путем. Следует заметить, что ни «культурный импери­ализм», ни «культурный федерализм» сегодня не работают в новых условиях глобального рынка;

      в-четвертых, это "выбор совместных норм и ценностей в организации, т. е. культурный транснационализм.

Таким образом, чтобы культурные различия не стали проблемой, их надо знать, тогда и взаимоотношения могут выстраиваться без особого акцента на межкультурные различия.    
Прочтем карту Моула подробнее

Обратим внимание на оси координат руководства (индивидуальное или групповое) и организация (органическая или систематическая).
Таблица 3.
 Характеристика организации.



Систематическая организация

Органическая организация

      Обязанности координируются определенными, логически выст­роенными взаимоотношениями.

      Эффективность деятельности организации зависит от спроекти­рованных функций и достижения целей.

      Взаимоотношения выстраива­ются в зависимости от исполняе­мых обязанностей.

      Потребности организации важ­нее, чем потребности отдельных работников.

      При конфликте между работ­ником и порядком для его разреше­ния преобладает - порядок.

      Лояльность к компании превали­рует над лояльностью к личности.

      Деятельность персонала оце­нивается по делам, а не по пер­соналиям.

      Взаимоотношения между ра­ботниками и организацией носят рациональный характер, в основе которых лежит контракт.

      Четкая граница между работ­никами и их обязанностями в организации.

      Работник передает свое мас­терство организации, но не погло­щается ею.

      Если деятельность работника не совпадет с потребностью орга­низации, то у него нет повода боль­ше ей принадлежать.

' Систематическая организация может привести к автоматизму, когда она' воспринимается как на­бор определенных функций.



Организация- живой орга­низм, базирующийся на потреб­ностях работников и являющий­ся средой их деятельности.

      Эффективность деятельности организации зависит от совмест­ной деятельности для достиже­ния общей цели.

      Функции перераспределяют­ся на основе взаимоотношений между членами организации.

      Существует установленный порядок на основе личных взаи­моотношений и социальной иерархии.

      При конфликте между работ­ником и порядком преобладает личность и поиск компромисса, в ходе чего пересматривается уста­новленный порядок.

      Лояльность к компании соот­ветствует лояльности к организа­ции.

      Место каждого работника обусловлено выполняемой рабо­той.

      Взаимоотношения между ра­ботниками и организацией имеют различные очертания, часто они ими не ощутимы.

      Организация не существует отдельнр от персонала.

      Органический подход может привести к крайности - анархии.

      Принятие решений базирует­ся часто на интуиции.




Проанализируем культуру индивидуального и группового руко­водства:
Таблица 4.
Культура индивидуального группового руководства.




Индивидуальное руководство

Групповое руководство

      Работники отличаются друг от друга.

      Самые работоспособные и компетентные принимают реше­ния за других работников.

      Власть - это право руководи­телей управлять подчиненными.

      Индивидуальное руководство может перейти к абсолютному; то есть концентрация власти в руках одной личности, которая прини­мает решения не взирая на мне­ния работников.



      Работники различны в умени­ях и исполнениях.

      Каждый работник имеет право быть услышанным и внести пред­ложения в принимаемые решения.

      Руководители назначаются на должность на тот период, пока они представляют интересы работников.

      Руководство группы может пе­рейти к коллективному, т. е. когда власть разделена и применена рав­ноценно, каждый работник прини­мает равнозначное участие и име­ет равнозначный вес.





Выявив проявление культуры органической и систематической орга­низации при индивидуальном и групповом руководстве (по Моулу), отме­тим культурные различия, которые необходимо знать при проведении со­вместных совещаний, чтобы они прошли как можно эффективнее.
Таблица
5. Культурные различия при проведении совещаний.


1.    
Степень ожидания партнеров.


Индивидуальное руководство:

Французы,

Бельгийцы,

Испанцы,

Португальцы,

Немцы

Руководство группы:

Голландцы,

Датчане,

Британцы,

Итальянцы,

Греки,

Ирландцы


Органическая организация:

Итальянцы,

Греки,

Испанцы

Систематическая организация

- ориентированы на сокращение информации. Если будет принято обоюдное соглашение, то партне­ры этих стран, имея детальный план его реализации, будут пы­таться навязать его другой сторо­не с минимальными поправками.
- ожидают от совещания макси­мума информации о задачах, будут искать решения на основе консен­суса и компромисса Имея свой план реализации, выдвигают его в качестве рабочей гипотезы для внесения поправок
- неофициальная рабочая обстановки (чашка кофе, ланч) так же важна, как и при проведении совещания, деловая атмосфера совещания придаст официальный статус обсуждению в неофициальной обстановке
- незапланированное общение считается незначительным по сравнению с атмосферой делового совещания.


2. Подготовка к совещанию.



Систематическая организация:

Немцы,

Голландцы,

Датчане

  Органическая организация:

  Британцы,

  Итальянцы,

  Испанцы,

  Ирландцы,

  Греки


- хорошо подготовлены к совещанию. Го­товятся к лаконичному изложению содер­жания выступлений с целью внесения по­правок и их изучения.
 - имеют обыкновение доклады изучать в      самолете, а иногда просматривают их на совещании, полагая, что сказанное важнее написанного. Считают, что рабочие мате­риалы должны быть заранее распространены и замечания — получены до совещания




3.   
Посещаемость совещаний.



Органическая организация:

Итальянцы,

Греки

Руководство группой:

Британцы,

Датчане,

Голландцы

 - часто непонятно до последней минуты, сколько человек будет присутствовать на совещании, хотя предварительно состав участников был оговорен.


-  если зарегистрированный участник не может присутствовать на совещании - по­шлют замену



4.   
Пунктуальность





Систематизация организация

Органическая организация

 - пунктуальны, считают, что совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя, даже если его цель не будет достигну­та до конца.


- менее всех придерживаются дисципли­ны на совещаниях. Могут выйти, чтобы по­
звонить или будут заниматься своим делом,
когда обсуждение не затрагивает непосред­ственно их.




5.   
Повестка дня



        

         Систематическая организация

Частично органическая организация:
например, британцы



Органическая организация


 - предполагает подготовленную повестку дня.
- обсуждают и вносят поправки в повес­тку дня в начале совещания.

  - полная свобода внесения незапланиро­ванных вопросов.




6.   
Председатель совещания





Индивидуальное руководство:

Французы,

Бельгийцы,

Испанцы

Коллективное руководство

Органическая организация

Систематическая организация


 - предполагают строгий контроль регла­мента со стороны председателя, но одно­временно считают правомерным опровер­гать его и претендовать на реальную власть вне протокола.
- считают, что председатель должен быть ненавязчив, но его положение заслужива­ет уважения
- большая свобода участникам и меньшая — формальности со стороны

председателя.
 - ждут содействия со стороны председа­теля.




7.   
Участие в совещании





Немецкий стиль

Французский стиль

Итальянский стиль        

Британский стиль

Голландский стиль
                                                          
Испанский стиль


 - считают-, что необходимо быть хорошо подготовленными и принимать участие только тогда, когда чувствуешь свой про­фессионализм и знаешь, что сказать по су­ществу. Никогда не прерывают и не опро­вергают оппонента немедленно и не счита­ют свою позицию неоспоримой.
 - свойственны противоречия, догматизм и рациональная модель. Надеются на свою по­зицию обсуждения и принимают позицию партнера для опровержения своих доводов
 - присуще творчество, обновление, услож­ненность и возбуждение. Пользуются анало­гиями, примерами, которые не всегда умест­ны с прагматической точки зрения.
 - прагматизм и ощущение реальности. До­воды подкрепляют фактами. Воспринимают и предполагают обсуждение любого снятия напряженности юмор, воспринимае­мый часто как легкомыслие мнения, а не его навязывание. Умело используют для снятия напряженности юмор, воспринимае­мый часто как легкомыслие.
 - похож на британский в поиске общей зоны решений, отдают предпочтение практике. Открытая форма участия.
- осторожны, бояться критики по любой причине, но в дебатах участвуют эмоцио­нально и выразительно, когда чувствуют себя уверенно.




8.   
Консенсунс





Органическая организация   

                         
Систематическая организация

Руководство группой


 - могут дать согласие для принятия реше­ния, но не будут его придерживаться.
 - принимают решения при условии их выполнения.
- добиваются консенсуса с учетом мнении и интересов партнеров, но способствуют принятию лучшей идеи, нежели их собственной.




9.   
Результат совещания





Систематическая организация

                                              


Органическая организация



- предполагает определенный результат. Выработку плана действий, ответственность партнеров при его реализации. 
 - может отсутствовать конкретное реше­ние. Считают, что взаимопонимание, жела­ние сотрудничать и продвигать дело важнее, чем конкретные шаги.





Таким образом, прочитав карту Моула, можно сделать вывод, что знание культурных различий поможет партнерам стать более эффектив­ными при достижении консенсуса.
Готовясь к контакту с зарубежными партнерами, полезно ответить на ряд вопросов. Ниже приводится в слегка модифицированном виде пе­речень вопросов, рекомендуемый Р. Льюисом:
1.   Какова конкретная цель встречи? Это предварительный контакт, сбор информации, обсуждение конкретных задач, социальные вопросы?

 2.  Какому стилю обсуждения будет отдано предпочтение партнеров: веж­ливому, агрессивному, свободному, и каковы их основные аргументы?

3.   Каков процесс принятия решений в команде у партнеров (руководи­тель, команда, полномочия отсутствующего лица, нескольких равно­правных по статусу участников)?

4.   Пойдут ли партнеры на взаимные уступки в зависимости от выбран­ной стратегии переговоров (жесткой, мягкой, умеренной жесткости, принципиальной)?

5.          Какова расстановка приоритетов у партнеров: прибыльность, долго­срочные отношения,             победа, гармония?

6.          Какова возможность механизма поиска альтернативных решений как способа выхода из

тупиковых ситуаций?

7.          Как культурный разрыв (логический, религиозный, политический, эмо­циональный) между партнерами скажется на ходе переговоров?

8.          Какова наша готовность соблюсти важные для них этические ценности?

9.          В чем заключается эмоциональная уязвимость партнеров: нацио­нальная, персональная?

10.               Где будут проходить переговоры? В офисе (чьем?), в кафе, ресторане, бизнес-центре?

11.               Каков будет состав участников переговоров? Уровень представитель­ства, количество участников, их квалификация?

12.      Время переговоров, часы, дни, недели?

13.               Каковы условия переговоров? Помещения, сиденья, техническое и ин­формационное обеспечение, комфорт, транспорт, проживание, питание?

14.               Какова культурная программа? Экскурсии, театры, концерты, спортив­ный отдых?

15.               Какова ожидаемая степень обязательности протокола5 Официаль­ность, одежда, повестка дня, «без галстуков»?

16. На каком языке пройдут переговоры?  Необходим ли переводчик?

17. В какой степени допустимы при проведении переговоров юмор и ирония?
      Правильно найденные ответы на эти вопросы помогут лучше подготовиться к встрече, настроиться на нее, а значит, и завершить ее более продуктивно. Можно рассчитывать на то, что и другая сторона постарается прояснить для себя аналогичный контрольный список вопросов» Очень полезно провести предварительную встречу для выработки qcho вы и обшей структуры будущего обсуждения и его условий.
Реальные и псевдо-проблемы
Подводя некоторые итоги, можно признать, что проблемы и конфликты кросс-культурного характера в деловом общении делятся на две группы: реальные проблемы и псевдо-проблемы. Первые обусловлены глубоко укоренившимися мировоззрением, религиозными и политическими убеждениями. Возможно, отрицательное отношение ислама к алкоголю, свинине и феминизации или основная установка китайской нравственной культуры на неустранимость неравенства между людьми и впредь будут вступать в противоречие с христианскими и либеральными ценностями и нормами, которые мы считаем более справедливыми и гуманными. Это коренные убеждения радикально отличных друг от друга культур, если не цивилизаций, и поэтому будет неразумным настаивать на их изменении или отказе от них. Изменения, если и произойдут, то внутри самих социальных систем и не сразу. Поэтому в случае. если возникают проблемы такого рода, можно только вовремя их распознать и сделать все возможное, чтобы смягчить негативные последствия конфликта деловых культур.

Проблемы второго рода порождены невежеством и высокомерием, когда мы смущены, раздражены или даже оскорблены чем-то в поведении  человека и начинаем осуждать его за поступки, не соответствующие нашим стереотипам. В этом случае тем более необходимо проявить добрую волю, такт и сдержанность.

И в обоих случаях необходима вполне определенная компетентность и подготовка. А главное — непредубежденность, искренность и доброжелательность. Только это может создать основу взаимопонимания. Японцы могут признать, что прямота американцев, в конце концов, свидетельствует об их честности и открытости. Американцы, в свою очередь, могут согласиться, что чрезмерная японская учтивость лучше открытой враждебности. Если итальянцам во время переговоров с финнами нравится без перерыва говорить, а тем -  отмалчиваться и слушать, почему бы обеим сторонам не делать то, что им нравится? Если четко поставлены общие цели, то даже диаметрально противоположные деловые культуры и коммуникативные стили могут успешно приспосабливаться друг к другу.




1. Реферат Соціально-економічні протиріччя сучасного етапу розвитку держави та їх вплив на злочинність
2. Курсовая Разработка программы сжатия и восстановления файлов с помощью фиксированного блочного кода посто
3. Биография на тему Алексей Елисеевич Крученых
4. Доклад на тему Склад структура і економічна характеристика банківських ресурсів
5. Контрольная_работа на тему Медицинское страхование как социальная защита населения в условиях реформирования экономики России
6. Реферат Экологические основы устойчивости растений
7. Реферат Letter Living Conditions Of England In
8. Контрольная работа Расчет показателей надежности состава ЗИП погрешности электронных средств
9. Реферат на тему Smog Essay Research Paper Smog is one
10. Реферат на тему Податкова система Франції