Реферат

Реферат Переговоры и их роль в деловом общении

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 23.11.2024




Переговоры.
  Серьезные проблемы в кросс-культурном деловом контакте могут возникнуть от незнания обыденных манер и обычаев в еде, свободной беседе,проявлениях гостеприимства. Знание дипломатического протокола, аккумулирующего многовековой опыт общения представителей разных культур, позволяет решить многие проблемы. Тем не менее в непосредственном межличностном контакте деловых людей, когда многое зависит от личного доверия, каждая неловкость может породить не только легкий комизм, но и вызвать серьезное недоразумение, а то и обиду.
   Подобные неловкости могут усугубляться незнанием истории других стран. Так, дарить полякам на память о Санк-Петербурге миниатюру памятника А.В.Суворову можно только либо по вопиющему историческому невежеству, либо из сознательного желания глубоко обидеть партнеров- ни то, ни другое отнюдь не способствует развитию отношений.
    Серьезные проблемы возникают при переговорах сторон с разными деловыми культурами. «Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей ,вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами , точно такими же, как и у нас, а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же , что и мы, слышат то , что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они по началу исходят из тех же наивных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космополитическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, подчиняющихся разным нормам и ,конечно, ориентированных на разные цели. Люди разных культур любят своих детей, приходят в гнев при несправедливости, боятся сил, готовых их уничтожить,  хотят, чтобы к ним лучше относились, признательны за доброту и поддержку. Это уже основа для взаимопонимания, но затем начинается специфика проявлений этих чувств, определяемая усвоенной национальной культурой и прочими ценностями идентификации. И именно на этой почве произрастает не просто  неготовность принять чужую точку зрения, но и даже неспособность ее понять.
   Собственные стереотипы могут порождать ложные оценки. Так ,нежелание французской стороны идти на компромисс говорит нам об упрямстве. В действительности же французы не видят смысла в компромиссе, поскольку их логика не была опровергнута. Или же японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение , тогда как на самом деле решение ими уже принято до встречи, и они рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений. Или мексиканские представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного и ведение переговоров, в реальности же эта позиция отражает их высокое положение во властных структурах у себя на родине.
Следует помнить, что стратегические цели переговоров, система приоритетов в различных деловых культурах различны. Если взять для примера три национальные деловые культуры — американскую, японс­кую и какую-либо латиноамериканскую, представляющие три основные типа культур, то ранжирование целей переговоров для них может выгля­деть следующим образом:
Таблица 1. Цели переговоров.

                                                            



Характеристика

США

Япония

Латинская Америка

Отношение к сделке

Текущая сделка.

Текущая сделка.

Текущая сделка.

Отношение к выгоде

Кратковремен­
ная выгода и
быстрый рост.



Обеспечение


раздела

рынка.

Личный престиж руководителя делегации.

Отношение к прибыли

Значительная
прибыль.


Долговремен­
ная прибыль.



Национальное достоинство.

Отношения с партнером

Отношения с партнером.

Гармоничные
отношения.


Долговременные отношения.




Проблемой является и тактика ведения переговоров. Каждая из сто­рон имеет свои критерии ведения переговоров. Для представителей мо­ноактивных культур время — деньги, поэтому они проявляют нетерпе­ние, если партнеры задерживаются на деталях, не торопятся предъявить свои условия. Другую же сторону, особенно, если она придерживается полиактивной или реактивной деловой культуры, будет раздражать та­кой напор и упрощенный подход. Для них будут обязательны демонстра­ция уважения в речи и действиях, необходимы почетный прием, роскош­ный банкет и подношение подарков.
Следует помнить, что ожидания на переговорах у участников с различ­ными национальными деловыми культурами обычно весьма разнятся и свя­заны с настроем на начало сотрудничества и умением слушать партнера.
Так, например, деловые партнеры из Германии, Финляндии, Вели­кобритании, Франции отдают предпочтения формальному представле­нию своей команды, при этом не откажутся от чашки кофе. Французы еще минут 15 отдадут светской беседе. Японцы предпочитают формаль­ное представление участников, рассаживают их по местам согласно про­токолу, налаживанию контактов способствует обмен любезностями за зеленым чаем. Внезапный знак старшего по положению в команде гово­рит о начале переговоров.
Информационное представление с шутками и за чашечкой кофе пред­почитают представители США, а испанцы и итальянцы неформальное [.Начало со светской беседой о футболе и семейных делах используют как ; время, пока соберутся все участники. Интервал времени представления ^участников у немцев, финнов, американцев (на неформальное представ­ление)— до 5 минут.
Представители Великобритании отводят формальному представле­нию со светской беседой 15 минут, японцы — до 20 минут, а итальянцы и Испанцы со своим отношением ко времени — до 30 минут.
Табл.2. Особенности восприятия собеседника.



США


Финляндия



Средиземно-морские страны




Арабы


Франция


Япония


Германия

Слушают, ожидают, что товар будет рекламироваться.

Терпеливо слушают, не перебивая.



Слушают, наблюдают за партером, ожидают образного восприятия партнера, думают о своем.

Опираются на факт, оборонительная позиция, ориентированы на личные отношения и лесть.

Слушают, собирают информацию, ищут логику в аргументах, считают, что французское лучше всех, жаждут блеска, думают, что они уже знают это.

Слушают, но настроен на повторение и разъяснение со стороны партнера, ориентированы на гармонию, вежливость, часто не понимают партнера.

Сбор информации путем постановки вопросов, ориентированы на контекст и цену.



Ожидания партнеров весьма существенно сказываются на ходе пе­реговоров, определяя их реальный сценарий.

Для российских менеджеров представляет интерес опыт Джона Моула1, который подчеркивает, что, работая в условиях многокультур-ной среды, менеджеры часто допускают ошибки: либо они неправильно понимают поведенческие и культурные различия, либо становятся сверх­чувствительными и готовятся к обороне. И то, и другое ведет к снижению эффективности и приводит к отчуждению и конфронтации. Менеджерам, чтобы успешно вести свое дело на огромном мировом рынке, необходима разбираться в кросс-культурных проблемах взаимодействия.

Изучая много лет эти проблемы, ученый предложил очень смелую «карту Моула», которая отражает особенности культуры бизнеса. Рас­сматривая проявление различий, лежащих в основе культур через ежед­невное поведение на работе, Джон Моул выделил три основных парамет­ра (средства связи, организация и руководство), «упаковав» их в Треу­гольник культур.
                                              

Рис. 1. Треугольник культур по Джону Моулу




                                                                                          
' Джон Моул Европейская культура бизнеса. Харьков: Изд-во'«Скорпион->, 1999.
                                                                                  

Средства связи— это язык коммуникаций как вербальный, так и невербальный. Две другие категории треугольника — это ценности. Во первых, ценности самой организации и роли личности в ней. В чем эти ценности проявляются и ощущаются персоналом?

Прежде всего, в том:

      Как организована работа?

      Как планируется и прогнозируется стратегия развития организации и ежедневная деятельность персонала?

      Как выстроены информационные потоки?

      Как оцениваются результаты.

Во-вторых, это набор ценностей, касающихся руководства.

      Кто обладает реальной властью?

      Как проявляются формы власти?

      В чем проявляется авторитет?

      Кто и как принимает  решение?

      Как оценивают руководителя3
Карта Моула
                                                                                                                                    

Индивидуальное
                                  Россия                                          Франция                                             

                                                      Испания

                                                                                               США

                   Рук-во                              Бельгия               Германия

                                        Португалия                      Австрия

                                     Италия     Ирландия

                                        Люксембург    СК        Нидерланды

                                       Греция                                        Финляндия

              Группа                                                                Швеция     Дания

                                    Органическая                                       Систематическая

                                                                        Организация                                   
Что дает нам карта Моула ?

      Во-первых, осведомленность, о разнообразии национальных культур;

      во-вторых, возможность выбора тактических изменений, чтобы эффек­тивно вместе работать;

      в-третьих, это выбор организацией либо «культурного империализма», когда более слабую группу побеждает более сильная, либо «культур­ного федерализма», когда разные группы внутри одной организации следуют своим путем. Следует заметить, что ни «культурный импери­ализм», ни «культурный федерализм» сегодня не работают в новых условиях глобального рынка;

      в-четвертых, это "выбор совместных норм и ценностей в организации, т. е. культурный транснационализм.

Таким образом, чтобы культурные различия не стали проблемой, их надо знать, тогда и взаимоотношения могут выстраиваться без особого акцента на межкультурные различия.    
Прочтем карту Моула подробнее

Обратим внимание на оси координат руководства (индивидуальное или групповое) и организация (органическая или систематическая).
Таблица 3.
 Характеристика организации.



Систематическая организация

Органическая организация

      Обязанности координируются определенными, логически выст­роенными взаимоотношениями.

      Эффективность деятельности организации зависит от спроекти­рованных функций и достижения целей.

      Взаимоотношения выстраива­ются в зависимости от исполняе­мых обязанностей.

      Потребности организации важ­нее, чем потребности отдельных работников.

      При конфликте между работ­ником и порядком для его разреше­ния преобладает - порядок.

      Лояльность к компании превали­рует над лояльностью к личности.

      Деятельность персонала оце­нивается по делам, а не по пер­соналиям.

      Взаимоотношения между ра­ботниками и организацией носят рациональный характер, в основе которых лежит контракт.

      Четкая граница между работ­никами и их обязанностями в организации.

      Работник передает свое мас­терство организации, но не погло­щается ею.

      Если деятельность работника не совпадет с потребностью орга­низации, то у него нет повода боль­ше ей принадлежать.

' Систематическая организация может привести к автоматизму, когда она' воспринимается как на­бор определенных функций.



Организация- живой орга­низм, базирующийся на потреб­ностях работников и являющий­ся средой их деятельности.

      Эффективность деятельности организации зависит от совмест­ной деятельности для достиже­ния общей цели.

      Функции перераспределяют­ся на основе взаимоотношений между членами организации.

      Существует установленный порядок на основе личных взаи­моотношений и социальной иерархии.

      При конфликте между работ­ником и порядком преобладает личность и поиск компромисса, в ходе чего пересматривается уста­новленный порядок.

      Лояльность к компании соот­ветствует лояльности к организа­ции.

      Место каждого работника обусловлено выполняемой рабо­той.

      Взаимоотношения между ра­ботниками и организацией имеют различные очертания, часто они ими не ощутимы.

      Организация не существует отдельнр от персонала.

      Органический подход может привести к крайности - анархии.

      Принятие решений базирует­ся часто на интуиции.




Проанализируем культуру индивидуального и группового руко­водства:
Таблица 4.
Культура индивидуального группового руководства.




Индивидуальное руководство

Групповое руководство

      Работники отличаются друг от друга.

      Самые работоспособные и компетентные принимают реше­ния за других работников.

      Власть - это право руководи­телей управлять подчиненными.

      Индивидуальное руководство может перейти к абсолютному; то есть концентрация власти в руках одной личности, которая прини­мает решения не взирая на мне­ния работников.



      Работники различны в умени­ях и исполнениях.

      Каждый работник имеет право быть услышанным и внести пред­ложения в принимаемые решения.

      Руководители назначаются на должность на тот период, пока они представляют интересы работников.

      Руководство группы может пе­рейти к коллективному, т. е. когда власть разделена и применена рав­ноценно, каждый работник прини­мает равнозначное участие и име­ет равнозначный вес.





Выявив проявление культуры органической и систематической орга­низации при индивидуальном и групповом руководстве (по Моулу), отме­тим культурные различия, которые необходимо знать при проведении со­вместных совещаний, чтобы они прошли как можно эффективнее.
Таблица
5. Культурные различия при проведении совещаний.


1.    
Степень ожидания партнеров.


Индивидуальное руководство:

Французы,

Бельгийцы,

Испанцы,

Португальцы,

Немцы

Руководство группы:

Голландцы,

Датчане,

Британцы,

Итальянцы,

Греки,

Ирландцы


Органическая организация:

Итальянцы,

Греки,

Испанцы

Систематическая организация

- ориентированы на сокращение информации. Если будет принято обоюдное соглашение, то партне­ры этих стран, имея детальный план его реализации, будут пы­таться навязать его другой сторо­не с минимальными поправками.
- ожидают от совещания макси­мума информации о задачах, будут искать решения на основе консен­суса и компромисса Имея свой план реализации, выдвигают его в качестве рабочей гипотезы для внесения поправок
- неофициальная рабочая обстановки (чашка кофе, ланч) так же важна, как и при проведении совещания, деловая атмосфера совещания придаст официальный статус обсуждению в неофициальной обстановке
- незапланированное общение считается незначительным по сравнению с атмосферой делового совещания.


2. Подготовка к совещанию.



Систематическая организация:

Немцы,

Голландцы,

Датчане

  Органическая организация:

  Британцы,

  Итальянцы,

  Испанцы,

  Ирландцы,

  Греки


- хорошо подготовлены к совещанию. Го­товятся к лаконичному изложению содер­жания выступлений с целью внесения по­правок и их изучения.
 - имеют обыкновение доклады изучать в      самолете, а иногда просматривают их на совещании, полагая, что сказанное важнее написанного. Считают, что рабочие мате­риалы должны быть заранее распространены и замечания — получены до совещания




3.   
Посещаемость совещаний.



Органическая организация:

Итальянцы,

Греки

Руководство группой:

Британцы,

Датчане,

Голландцы

 - часто непонятно до последней минуты, сколько человек будет присутствовать на совещании, хотя предварительно состав участников был оговорен.


-  если зарегистрированный участник не может присутствовать на совещании - по­шлют замену



4.   
Пунктуальность





Систематизация организация

Органическая организация

 - пунктуальны, считают, что совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя, даже если его цель не будет достигну­та до конца.


- менее всех придерживаются дисципли­ны на совещаниях. Могут выйти, чтобы по­
звонить или будут заниматься своим делом,
когда обсуждение не затрагивает непосред­ственно их.




5.   
Повестка дня



        

         Систематическая организация

Частично органическая организация:
например, британцы



Органическая организация


 - предполагает подготовленную повестку дня.
- обсуждают и вносят поправки в повес­тку дня в начале совещания.

  - полная свобода внесения незапланиро­ванных вопросов.




6.   
Председатель совещания





Индивидуальное руководство:

Французы,

Бельгийцы,

Испанцы

Коллективное руководство

Органическая организация

Систематическая организация


 - предполагают строгий контроль регла­мента со стороны председателя, но одно­временно считают правомерным опровер­гать его и претендовать на реальную власть вне протокола.
- считают, что председатель должен быть ненавязчив, но его положение заслужива­ет уважения
- большая свобода участникам и меньшая — формальности со стороны

председателя.
 - ждут содействия со стороны председа­теля.




7.   
Участие в совещании





Немецкий стиль

Французский стиль

Итальянский стиль        

Британский стиль

Голландский стиль
                                                          
Испанский стиль


 - считают-, что необходимо быть хорошо подготовленными и принимать участие только тогда, когда чувствуешь свой про­фессионализм и знаешь, что сказать по су­ществу. Никогда не прерывают и не опро­вергают оппонента немедленно и не счита­ют свою позицию неоспоримой.
 - свойственны противоречия, догматизм и рациональная модель. Надеются на свою по­зицию обсуждения и принимают позицию партнера для опровержения своих доводов
 - присуще творчество, обновление, услож­ненность и возбуждение. Пользуются анало­гиями, примерами, которые не всегда умест­ны с прагматической точки зрения.
 - прагматизм и ощущение реальности. До­воды подкрепляют фактами. Воспринимают и предполагают обсуждение любого снятия напряженности юмор, воспринимае­мый часто как легкомыслие мнения, а не его навязывание. Умело используют для снятия напряженности юмор, воспринимае­мый часто как легкомыслие.
 - похож на британский в поиске общей зоны решений, отдают предпочтение практике. Открытая форма участия.
- осторожны, бояться критики по любой причине, но в дебатах участвуют эмоцио­нально и выразительно, когда чувствуют себя уверенно.




8.   
Консенсунс





Органическая организация   

                         
Систематическая организация

Руководство группой


 - могут дать согласие для принятия реше­ния, но не будут его придерживаться.
 - принимают решения при условии их выполнения.
- добиваются консенсуса с учетом мнении и интересов партнеров, но способствуют принятию лучшей идеи, нежели их собственной.




9.   
Результат совещания





Систематическая организация

                                              


Органическая организация



- предполагает определенный результат. Выработку плана действий, ответственность партнеров при его реализации. 
 - может отсутствовать конкретное реше­ние. Считают, что взаимопонимание, жела­ние сотрудничать и продвигать дело важнее, чем конкретные шаги.





Таким образом, прочитав карту Моула, можно сделать вывод, что знание культурных различий поможет партнерам стать более эффектив­ными при достижении консенсуса.
Готовясь к контакту с зарубежными партнерами, полезно ответить на ряд вопросов. Ниже приводится в слегка модифицированном виде пе­речень вопросов, рекомендуемый Р. Льюисом:
1.   Какова конкретная цель встречи? Это предварительный контакт, сбор информации, обсуждение конкретных задач, социальные вопросы?

 2.  Какому стилю обсуждения будет отдано предпочтение партнеров: веж­ливому, агрессивному, свободному, и каковы их основные аргументы?

3.   Каков процесс принятия решений в команде у партнеров (руководи­тель, команда, полномочия отсутствующего лица, нескольких равно­правных по статусу участников)?

4.   Пойдут ли партнеры на взаимные уступки в зависимости от выбран­ной стратегии переговоров (жесткой, мягкой, умеренной жесткости, принципиальной)?

5.          Какова расстановка приоритетов у партнеров: прибыльность, долго­срочные отношения,             победа, гармония?

6.          Какова возможность механизма поиска альтернативных решений как способа выхода из

тупиковых ситуаций?

7.          Как культурный разрыв (логический, религиозный, политический, эмо­циональный) между партнерами скажется на ходе переговоров?

8.          Какова наша готовность соблюсти важные для них этические ценности?

9.          В чем заключается эмоциональная уязвимость партнеров: нацио­нальная, персональная?

10.               Где будут проходить переговоры? В офисе (чьем?), в кафе, ресторане, бизнес-центре?

11.               Каков будет состав участников переговоров? Уровень представитель­ства, количество участников, их квалификация?

12.      Время переговоров, часы, дни, недели?

13.               Каковы условия переговоров? Помещения, сиденья, техническое и ин­формационное обеспечение, комфорт, транспорт, проживание, питание?

14.               Какова культурная программа? Экскурсии, театры, концерты, спортив­ный отдых?

15.               Какова ожидаемая степень обязательности протокола5 Официаль­ность, одежда, повестка дня, «без галстуков»?

16. На каком языке пройдут переговоры?  Необходим ли переводчик?

17. В какой степени допустимы при проведении переговоров юмор и ирония?
      Правильно найденные ответы на эти вопросы помогут лучше подготовиться к встрече, настроиться на нее, а значит, и завершить ее более продуктивно. Можно рассчитывать на то, что и другая сторона постарается прояснить для себя аналогичный контрольный список вопросов» Очень полезно провести предварительную встречу для выработки qcho вы и обшей структуры будущего обсуждения и его условий.
Реальные и псевдо-проблемы
Подводя некоторые итоги, можно признать, что проблемы и конфликты кросс-культурного характера в деловом общении делятся на две группы: реальные проблемы и псевдо-проблемы. Первые обусловлены глубоко укоренившимися мировоззрением, религиозными и политическими убеждениями. Возможно, отрицательное отношение ислама к алкоголю, свинине и феминизации или основная установка китайской нравственной культуры на неустранимость неравенства между людьми и впредь будут вступать в противоречие с христианскими и либеральными ценностями и нормами, которые мы считаем более справедливыми и гуманными. Это коренные убеждения радикально отличных друг от друга культур, если не цивилизаций, и поэтому будет неразумным настаивать на их изменении или отказе от них. Изменения, если и произойдут, то внутри самих социальных систем и не сразу. Поэтому в случае. если возникают проблемы такого рода, можно только вовремя их распознать и сделать все возможное, чтобы смягчить негативные последствия конфликта деловых культур.

Проблемы второго рода порождены невежеством и высокомерием, когда мы смущены, раздражены или даже оскорблены чем-то в поведении  человека и начинаем осуждать его за поступки, не соответствующие нашим стереотипам. В этом случае тем более необходимо проявить добрую волю, такт и сдержанность.

И в обоих случаях необходима вполне определенная компетентность и подготовка. А главное — непредубежденность, искренность и доброжелательность. Только это может создать основу взаимопонимания. Японцы могут признать, что прямота американцев, в конце концов, свидетельствует об их честности и открытости. Американцы, в свою очередь, могут согласиться, что чрезмерная японская учтивость лучше открытой враждебности. Если итальянцам во время переговоров с финнами нравится без перерыва говорить, а тем -  отмалчиваться и слушать, почему бы обеим сторонам не делать то, что им нравится? Если четко поставлены общие цели, то даже диаметрально противоположные деловые культуры и коммуникативные стили могут успешно приспосабливаться друг к другу.




1. Реферат на тему Light Essay Research Paper LightBy David CarlsonLight
2. Курсовая Гражданство Российской Федерации 4
3. Реферат на тему Racial Discrimination And Prejudice Essay Research Paper
4. Реферат на тему Summery Of The Movie
5. Реферат Особенности развития наглядно-образного мышления у детей с задержкой психического развития
6. Реферат на тему Новое кейнсианство
7. Реферат на тему Perfect Day For A Bananafish JD Salinger
8. Реферат Повітряний кодекс України Розділ ІІІ
9. Реферат Панас Феденко в українській революції 1917-1920 років
10. Реферат на тему Societys Restraint To Social Reform Essay Research