Реферат Зарубежный опыт в управлении качеством
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
| ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….. | 3 | |
| 1 ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ КАЧЕСТВА……………... | 4 | |
| 2 КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ……………………………………… | 8 | |
| 2.1 | Принципы организации японских кружков качества………………………. | 8 |
| 2.2 | Американские кружки контроля за качеством……………………………… | 10 |
| 2.3 | Стратегия для внедрения системы TQM в производство в США и Японии……………………………………………………………………………... | 12 |
| 2.3.1 | Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта………………….. | 13 |
| 2.3.2 | Шесть сигм и сокращение цикла времени…………………………………... | 18 |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………... | 23 | |
| СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ……… | 25 | |
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Системное управление качеством на сегодняшний день является основным способом создания конкурентоспособной продукции, при условии, что система эффективна. Мировая практика по управлению качеством выработала методы и приемы, действенность которых подвергать сомнению нет оснований.
Мировой опыт управления качеством продукции показал, что обеспечить стабильное качество изделия невозможно, если не добиться стабильности качества исходных материалов. Поэтому отмечается тенденция ко всё более тесному взаимодействию изготовителя изделий с поставщиками сырья, материалов и комплектующих деталей. Это имеет место, как в развитых, так и развивающихся странах.
На себестоимость товара - важнейший фактор конкурентоспособности оказывают прямое влияние затраты на качество. Систематический анализ этих затрат с целью их оптимизации — неотъемлемая часть программ качества на фирмах. Международные стандарты на системы обеспечения качества включают этот элемент.
Совершенствуются принципы сертификации продукции, развивается сертификация систем управления качеством. Оба эти явления вышли за рамки внутреннего рынка и стали нетарифными барьерами в торговле для тех экспортеров, которые по тем или иным причинам отстали от нового времени. Подобное отставание имеет немало причин, и не последняя из них — низкий уровень образованности кадров, в том числе в области качества.
На фирмах важным действующим лицом является менеджер по качеству, получивший соответствующую подготовку. В развитых странах дисциплины по управлению качеством преподаются в университетах, институтах, колледжах, также существует аспирантура. Такие имена, как японский профессор К. Исикава, американцы Джуран и Фейгенбаум, итальянец Сегецци известны на весь мир, а их труды стали настольной книгой для всех, кто всерьез занимается проблемой качества. Фирмы тратят немалые средства па обучение и переподготовку кадров, создают такую атмосферу, когда постоянно повышать свою квалификацию — престижно.
1 ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ КАЧЕСТВА
Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.
Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ В. Шехарта (Walter Shewhart), который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества. Это был знаменитый цикл PDCA (“Plan – Do – Check – Act”: “Планировать – Выполнять – Контролировать – Действовать”), известный также как "цикл Шехарта". Впервые он был применен в лабораториях Белла (США) в 30-х годах.
Суть данного цикла сводится к следующим положениям:
1. При обнаружении ошибок в выполнении операций, проанализировать их, найти решение проблемы.
2. Выполнить разработанные улучшения для решения проблемы на небольшом участке работ. Это сократит возможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса.
3. Проконтролировать, достигли ли тестовые изменения желаемого результата. Необходимо производить непрерывный контроль за изменениями, чтобы гарантировать, что в любой момент времени будет известно качество “на выходе” и можно определить вновь возникающие проблемы.
4. В случае достижения желаемого результата по исправлению ошибок на участке работ, внедрить изменения в больших масштабах, вовлекая другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется при внедрении изменений. Подобные изменения должны быть обычными на протяжении всей деятельности организации.
Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40 – 50-х годов. В это время А. Фидженбаум (Armand V. Feigenbaum) ввел понятие Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества. В.Э. Деминг (W. Edwards Deming) расширил область применения цикла Шехарта и статистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг. В это время им были сформулированы знаменитые "Четырнадцать принципов" управления качеством. Эти принципы содержали в себе следующие положения:
1. Постоянно совершенствуйте товары или услуги.
2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3. Откажитесь от массового контроля.
4. Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Установите на предприятии современное обучение.
7. Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.
8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия.
10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
11. Откажитесь от количественных оценок работы.
12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13. Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.
14. Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.
Начиная с 1950 года, В. Э. Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях. Считается, что именно его деятельность во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. В 1951 году в Японии была учреждена премия В. Э. Деминга. Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие события. Публикация в 1951 году Джозефом Юраном (Joseph M. Juran) книги "Руководство по управлению качеством". Д. Юран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему:
1. Планирование качества:
- идентифицируйте своих клиентов;
- определите потребности Ваших клиентов;
- переведите их потребности на Ваш язык;
- разработайте продукт, который соответствует потребностям Ваших клиентов;
- оптимизируйте характеристики продукта с тем, чтобы они удовлетворили как Ваши потребности, так и потребности клиента.
2. Улучшение качества:
- разработайте процесс, который может произвести данный продукт;
- оптимизируйте данный процесс.
3. Управление качеством:
- проверьте, что процесс с имеющимися операционными требованиями может произвести данный продукт;
- передайте процесс на выполнение.
В 1951 году Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию Y - два метода административного контроля, а А. Маслоу (Maslow) выдвинул теорию Иерархии Потребностей; Каори Ишикава (Karou Ishikawa) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория Ишикава подразумевает, что качество - это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, сама компания и человеческая жизнь; Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля. В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза. Таким образом, благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше, так и ряда других ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание. Достаточно сказать, что в настоящее время вопросами качества занимаются такие организации, как Японское общество специалистов по контролю качества, Европейская организация по контролю качества, Американское общество контроля за качеством. В нашей стране управление качеством в настоящее время приобретает все большую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания. Международная неправительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки.
2 КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
2.1 Принципы организации японских кружков качества.
В Японии кружок контроля за качеством - это маленькая группа от 3-х до 10 человек, в работе которой принимают участие все ее члены. Если в одной производственной линии 7 работников работают вместе (т.е. образуют естественную рабочую группу), то все 7 участвуют в работе бригады. У кружка двойной характер цели: выполнение работы и контроль качества.
Две основные обязанности позволяют кружку достичь этой задачи. Во-первых, кружок использует соответствующий метод совершенствования процесса работы, который его члены должны изучить и применить к задачам, которые они решают. Без этой методологии было бы трудно улучшить качество товара. Во-вторых, работа кружка - это добровольное дело. Рабочие сами решают, хотят они организовывать кружок или нет. Если они все же решают организовывать кружок, выбор решаемой задачи принадлежит им: они выбирают способ сбора данных, планирование контрмер и другие вопросы. В настоящем кружке контроля за качеством, такое явление как указание свыше - отсутствует. Однако кто-то в руководстве должен отвечать за работу бригады. Иначе организация может потерять контроль над своей деятельностью и это неблагоприятно скажется на клиенте.
Система, которая обеспечивает получение разрешения у руководства бригады, очень важна, но осуществлять руководство или контроль, не лишая при этом полномочий бригады - очень сложно. Руководство может также потребовать пересмотреть план работы, особенно, если он влияет на другие. Особенность в том, чтобы руководство знало, что делает бригада, но при этом не руководила бригадой; доверяло процессу совершенствования для получения полезных результатов.
Решение проблемы в таких кружках - это непрерывный процесс. Часто сначала группа берется за решение простых задач - таких как чистота в мастерской или отсутствие взаимопонимание между рабочими - и движется к более сложным, проблемам качества товара, производительности и другим проблемам, которые могут возникнуть во вновь образованной группе. Такая непрерывность процесса возможна благодаря поддержке группы и поощряется самой компанией. Компания дает разрешение на работу такого кружка во время рабочего дня и предоставляет места для собраний. Такая поддержка, без которой кружок контроля за качеством не смог бы функционировать, дает группе узаконенную структуру.
Такой кружок также дает рабочим возможность самосовершенствования - это один из самых важных аспектов их деятельности. В процессе решения проблемы, а также на собраниях, рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы, а на съездах кружков, они обмениваются способами работы, которые они открыли, чтобы принести пользу своим рабочим группам. В конечном итоге кружки контроля за качеством могут расширять область деятельности, привлекая поставщиков.
Создание кружков контроля за качеством явилось новым видом бригадной работы. Первые кружки были созданы Каори Ишикава в 1962 году, сейчас в Японских кружках пять миллионов человек, кроме этого такие кружки работают в 60 странах. Приблизительно 1/3 японских компаний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля за качеством. У Японии значительный опыт в создании таких кружков и использовании их для совершенствования мастерства, отдельных работников и всей бригады.
Все организации, занимающиеся контролем качества рассматриваются как части организации по тотальному контролю за качеством (TQC). Более широкие связи для поддержания деятельности кружков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков) и собраниями инструкторов.
Оценивается не только выполнение прямых обязанностей по работе, но и соотношение различных факторов в общей оценке работы кружка. Факторами являются: учеба, отдых, степень сотрудничества семей, проведение собраний, выполненные темы, число предложений для улучшения работы.
Семь принципов построения бригадной работы кружков качества в Японии.
1. Создайте символы.
2. Создайте нормы.
3. Сначала идите пешком, затем бегите.
4. Поручение обязанностей возможно лишь в ежедневной работе.
5. Больше активней слушай, чем говори.
6. Слушай, сопереживая - старайся понять и форму, и содержание.
7. Постройте работу бригады (работу группы и индивидуальную работу).
Цель групповой работы – определить задачи, наметить план выполнения. Цель задачи - распределить работу среди работников. Работники выполняют указанную работу, затем группа оценивает результаты и определяется в новых целях и т. д. Кружок контроля за качеством руководит этим чередованием. Такие группы собирают только на 1-2 часа в две - четыре недели. Если люди работают только как группа, они не могут выполнить работу, даже если будут встречаться чаще. Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе, создавая препятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады. Самая эффективная система создает баланс между индивидуальным творчеством и согласием группы по основным целям. Групповая работа вносит свой творческий вклад, прилагая усилия по выбору и определению основных задач.
Может быть сделано два вывода. Во-первых, работа бригады помогает развитию отношений между людьми на их рабочем месте. Бригады, которые жертвуют всей своей личной жизнью ради производства, не получат наград и уважения. Во-вторых, ценится больше процесс совершенствования работы нежели результаты этой работы.
2.2 Американские кружки контроля за качеством.
Американская культура - “культура индивидуалов”. Многие американцы рассматривают групповые аспекты TQM как препятствие развитию творчества личности. Этот взгляд, скорее всего, отражает незнание разницы между созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих идей; творчеством отдельной личности и творческой бригады.
Большая часть бригадного творчества включает в себя новые формы уже существующих идей. Мало кто из людей создает оригинальные идеи, которые были бы глубоки и важны. Конечно, они были, но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна - две новые идеи.
Поэтому, даже создание новых форм уже существующих идей может иметь очень большое значение. Это как раз то, с чем имеет дело техника - практическое применение научных идей, то, чем занимается и руководящий персонал и коллективы, то есть все организации, где работают люди. Для достижения лучших результатов необходимо изучать существующий теоретический и практический опыт и применять его к своей конкретной ситуации.
Апперцепция - объединение двух или более идей, чтобы появилась новая идея. Апперцепция - это преобладающая форма человеческого общения. Вопрос же заключается в том: склонен ли работник заниматься творчеством один или в группе? В каждой отдельной организации едва ли найдется много гениальных личностей, поэтому важно понять, почему необходимо извлекать как можно больше из бригадной работы.
Одним из важнейших преимуществ бригадной работы является то, что самая важная работа может выполняться бригадой. Бригады людей могут работать вместе над проблемой слишком большой или слишком сложной для того, чтобы ее мог решить один человек.
Но в любом случае, бригада не должна бояться создавать новые формы и организации идей. Важным моментом является то, как можно использовать творчество группы в создании нового, на базе уже существующих идей. Отчасти, это вызов традиционному опыту работы в американских компаниях. Некоторые из самых эффективных результатов творчества группы появляются, когда бригада копирует существующую практику, которая “сработает” и у них. Однако, часто американцы отказываются это делать, говоря что, наша проблема - единственная в своем роде, или “Я так не делаю”.
Другой возможный способ получить хорошие результаты, используя творчество группы - организовать группу так, чтобы она работала гармонично, где работа каждого отдельного работника были бы подчинены размеренному ходу работы всей группы. Иногда американцы избегают применять этот опыт, чтобы исключить время, потраченное на имеющиеся недостатки работников, говоря при этом: “Мы не можем в слепую применить этот процесс” или “Я имею право высказаться откровенно”, а затем они продолжают подрывать процесс работы группы своими личными соображениями.
В большинстве случаев, почти в любой сфере бизнеса, науки или искусства, человек, обладающий большими творческими возможностями - это человек высокого мастерства, приобретенного за счет самодисциплины, систематического обучения, анализа, практики. Группы - идеальная среда для развития такой дисциплины. Творчество - это не просто удивительный вид деятельности; творчество - это вдохновенное применение мастерства.
Бригада дает возможность для синтеза. Значение синтеза часто недооценивается, когда на самом деле он является главным элементом TQM. Великие “синтезаторы” по-своему творят волшебство, придавая смысл несоизмеримым идеям, впитывая и изменяя существующий порядок. Но компании не может ждать появления “специальных синтезаторов”. Работа бригады предлагает более быстрый источник синтеза.
2.3 Стратегия для внедрения системы
TQM
в производство в США и Японии.
У разных организаций разная нужда в TQM. Это происходит из-за того, что у - всех разная история, культура и деловые устремления. Каждой компании нужна своя стратегия для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве, и эта стратегия будет единственно точной. Японские и американские компании пользуются различными методами.
В Японии ориентируют компании на то, что необходимо сделать, чтобы добиться основной цели - удовлетворения заказчика. Кружки качества, мероприятия по улучшению качества, менеджеры учат работников, как изменить в лучшую сторону процесс по качественному улучшению и удовлетворению потребностей потребителей их услуг. Система управления и межфункциональные мероприятия, гарантирующие качество услуг и товаров, нацеливают всех менеджеров компании в рамках ежегодного цикла на осознание и понимание жизненно важных мероприятий, которые компания должна провести по улучшению.
Такая же ориентированность американских компаний на удовлетворение запросов потребителей открывает проблемы, над которыми необходимо работать. Так же, как и в Японии, конечная цель - удовлетворение запросов потребителя, выравнивает цепочку от поставщиков до конечного покупателя. Применяются стратегии постепенного внедрения - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства). Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведениями. Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других: во-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для достижения высокого уровня производства - это учит тех, кто перенимает опыт, тому, как достичь конкурентного уровня. Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому, как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них.
2.3.1 Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта.
Интересным источником для изучения понятия бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К. Кэмпа "Бенчмаркинг: Поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства". Кэмп дает два определения бенчмаркинга:
Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области.
Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства.
Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства. Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других. В книге Кэмпа описывается то, как компания Xerox проводит мероприятия по бенчмаркингу. В этой книге содержатся главы по всем следующим этапам бенчмаркинга, со многими советами по применению. Например, выделяется несколько фаз бенчмаркинга:
1. Определить предмет бенчмаркинга.
2. Определить сравнительные компании.
3. Определить/вставить методы сбора информации и начинать собирать сведения.
II. Аналитическая фаза.
1. Определить "слабое место" в процессе производства.
2. Спроецировать желаемый уровень производства.
III. Фаза интеграции.
1. Обсудить данные исследования по бенчмаркингу и получить признание.
2. Установить функциональные цели.
IV. Фаза исполнения.
1. Составить план действий.
2. Провести необходимые мероприятия с соответствующим контролем за их прогрессом.
3. По-новому оценить объекты бенчмаркинга.
4. Вернуться к первому этапу.
Одна из компаний, работающих с системой TQM, Digital, также проводит мероприятия по бенчмаркингу. Руководство компании описывает этот процесс как поиск промышленных процессов, ведущих к превосходству в сфере производства. Бенчмаркинг - это не просто конкурентный анализ товаров и услуг, как говорит руководство, но скорее это приводной ремень процесса постоянного и количественного улучшения.
Digital обращается к бенчмаркингу, потому что прежние цели компании, направленные на постоянное улучшение уже недостаточны для нее. Компания нуждается в новом качественном прорыве вперед.
Бенчмаркинг, в качестве цели для компании, где идет работа с системой TQM, может выполнять ряд функций.
В компании Xerox, бенчмаркинг сыграл решительную роль в определении критической ситуации. И поэтому бенчмаркинг выполнил две функции: создал необходимость и осуществимость амбициозных целей компании, достигнув которых компания смогла выжить.
Бенчмаркинг, даже если он является первоочередной задачей мероприятий TQM в компании, может быть очень необходим, когда устанавливаются первичные цели компании. Например, бенчмаркинг был неотъемлемой частью программы, когда Motorola определяла для себя цели в области бездефектного производства (шесть сигм) и сокращения цикла времени (цикла от получения до производства заказа). Для того чтобы удержать свою долю на рынке, Motorola решила, что нуждается в 100% факторе снижения выпуска брака в течение 6 лет и 16% сокращения цикла времени за тот же самый период.
Для решения мелкомасштабных задач по качественному улучшению, группы, занимающиеся этим, должны напрямую запланировать средства не упускающие из вида ничего, т. е. изменить либо устранить главную причину брака. Для широкомасштабных проблем, касающихся качественного улучшения, таких как автоматизация производства, сокращение времени на разработку новых товаров и услуг, средства решения этих задач могут и не быть такими скрупулезными.
Учить всех сотрудников в компании тому, как нужно себя вести в условиях, когда все внимание уделяется желанию клиента, очень сложно. Компаниям необходимо найти способы, чтобы внедрить эту идею в сознание сотрудников. Создание процесса бенчмаркинга - это один из способов, перед тем как начать анализировать то, каким образом был достигнут первоклассный уровень производства, исследователи должны определить, в чем или какая нужда у их клиентов в той или иной области.
Иногда такая установка как: "все внимание на клиента" и даже бенчмаркинг могут сделать обычной повседневной практикой. Например, опыт компании Motorola. Программа "шесть шагов для достижения шести сигм - практически бездефектное производство" объединяет эти идеи в механизм качественного улучшения:
1. Определить то, что вы делаете (товар или услуги).
2. Определите для кого вы это делаете (клиент, заказчик).
3. Определите что вам необходимо для вашей работы и где вы это можете взять (поставщики).
4. Составьте план/схему процесса.
5. Проверьте схему процесса на предмет ошибок, брака и исключите возможные задержки (включая производственное время, не приносящее прибыль).
6. Создать инструменты/механизмы контроля за качеством и циклом времени, а также установить цели качественного улучшения.
Этапы с первого по третий заключают в себя основные принципы философии, имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента. Этапы 4-ый и 5-ый содержат идею шести сигм, также этапы 4-ый и 5-ый заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получения заказа до его производства). Этап номер 6 - концепция бенчмаркинга.
Бенчмаркинг позволяет определить тактические цели, например, дает специфические данные о том, как ваши конкуренты, лучшие компании в своей области, обогнали вас в сфере бизнеса. Такая информация представляет огромную ценность в качестве стимула для распространения идей TQM на предприятии и формирует нужду в комплексе мероприятий, направленных на улучшение качества.
В Японии имитация, копирование чужого опыта считается достойным похвалы занятием. "Это как взбираться на Фудзияму: вы можете туда поехать на машине или на автобусе до пятой остановки, а потом вы должны дальше идти пешком. Наша задача - разработать наши новые товары на основе того, что мы уже сделали или другие до нас в этой сфере. Таким образом, мы экономим наши скудные ресурсы, чтобы хватило сил добраться до вершины, это лучше и легче чем идти всю дорогу пешком от подножия горы до ее вершины". В США имитация, чистое копирование чужого опыта никем не приветствуется. Бенчмаркинг представляет приемлемый способ скопировать чужие методы, позволяя американским компаниям открыто изучать чужой опыт, при этом сохранить хорошую репутацию, сэкономив время и средства не изобретая заново велосипед.
Бенчмаркинг предлагает золотую середину. Он определяет проблемы (то, что требует качественного улучшения) до того, как эти проблемы станут очевидными помехами для производственного процесса компании.
Бенчмаркинг определяет возможность для более широкомасштабных изменений, а также усилий для определения потенциальных клиентов и их запросов. К тому же бенчмаркинг включает в себя этапы, которые более понятны широкому кругу и требуют меньшего опыта и навыка в том смысле, что новички в этом деле менее подвержены риску совершить ошибку, которая может губительным образом сказаться на результате работы.
Компании отличаются друг от друга в плане ориентированности либо на результат, либо на процесс. Японские компании, работающие в системе TQM, понимают, что если на первом по значимости месте стоит результат работы, тогда особое внимание должно быть уделено процессу достижения этих результатов. Каждой компании необходимо пройти все 7 этапов семиэтапного курса по улучшению качества. Но эта ориентация чужда многим американским менеджерам и компаниям. Их философия такова: все есть результат, им начинается и им же заканчивается любая работа: "Мне не важно как ты это делаешь, главное, что делаешь!" Бенчмаркинг удачно сочетает в себе как ориентированность на результат, так и на процесс в области управления компанией.
Однако он требует значительных усилий. В каждом единичном случае внедрения системы TQM, компании должны решить будет ли бенчмаркинг постоянным объектом внимания всей компании для внедрения системы TQM (как это имеет место на Xerox); нечто такое, что выполняется верхушкой руководства и специалистами отделов качества для определения целей и задач компании (как это происходит на Motorola), либо это не первоочередной процесс, который не надо запускать с самого начала (как это делается на BBN), где информация, полученная от результатов посещения компании ее клиентами от и около бенчмаркингового исследования и анализа производственного опыта мировых лидеров, является достаточной для мотивации и установки целей и дальнейшего знакомства с системой TQM.
2.3.2 Шесть сигм и сокращение цикла времени.
Шесть сигм (бездефектное производство) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса TQM на Motorola. Смысл сокращения цикла времени заключается в следующем: делать все быстрее и эффективнее на каждом рабочем месте в компании. Шесть сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так: “Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий.
Motorola определяет сигма уровень в единицах дефекта на миллион возможностей для дефекта или ошибки. Эта математическая норма сделала возможным появление такой системы, укладывающейся в рамки метрической системы измерений, которая универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.
Motorola проводила широкомасштабные бенчмаркинговые исследования до тех пор пока не забрезжила идея и программа шесть сигм на горизонте. Было сделано одно интересное открытие: когда производственные процессы были приведены к единой норме, конечно, в соответствии с правильным определением уровня сигм оказалось, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов появляются возможности для брака и разного рода ошибок на уровне 4 сигмы. Производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, доставка и обработка багажа на авиалиниях, выписка медицинских рецептов, письменные заказы, заполнение ордеров на печатную продукцию (подписка), трансферты, ресторанные счета, покупки разного сорта - все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству моментов, допускающих ошибку или брак. Этот список включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов, это говорит о том, что интеллект или уровень образованности ни коим образом не влияет на количество брака. Скорее всего, брак это следствие процесса. Количество авиакатастроф находится на уровне 6,4 сигма (43 случая на миллион), это показывает, что при правильной подготовке и соответствующих процедурах уровень 6 сигм вполне достигаем.
Прямые и достойные конкуренты компании Motorola также стремятся достигнуть уровня 6 сигм. Компания Digital также берет на вооружение программу шесть сигм, которую они называют "План для Х" (надежность, производительность, устойчивость) и эта программа имеет следующие характеристики:
1. дисциплинированный подход к активному лидерству в области дизайна, маркетинга, производства, продажи, услуг и управления;
2. общая/единая система оценки для всей компании;
3. сокращение брака в год на 60%;
4. применимость к каждому - каждый работник создает добавленную стоимость, у каждого есть свои поставщики и клиенты;
5. шесть этапов, как у компании Motorola ее шестиэтапный процесс;
6. применимость к любой работе - управление, разработка новых систем, производство, технические работы, продажа, маркетинг;
7. общий/единый интерес ко всем производственным функциям - отправная точка для удовлетворения запросов клиента; затем улучшение и рационализация процесса; общая оценка и общее количество дефектов на единицу произведенного товара.
Другая важная задача TQM на Motorola - это сокращение цикла времени. К этой цели также стремятся и другие компании в настоящее время. Компания Digital дает свое определение данного понятия: "Структурированный подход к переоценке всего количества времени, затрачиваемого на производство, на основе сравнения с теоретическим оптимумом - основа сокращения всего лишнего времени". Компания в этом случае использует довольно прагматичное определение слова "теоретический": в этом случае оно означает высчитанное оптимальное время, основанное на анализе текущего момента, как это показано на примере их 4-х этапного процесса, ведущего к сокращению цикла времени:
1. Опишите действительный процесс (время);
2. Определите теоретический процесс (время);
3. Проанализируйте и устраните разницу между ними;
4. Попытайтесь добиться выполнения теоретического показателя.
Пункт первый предполагает составление графика существующего процесса, где каждый сотрудник анализирует свою работу, а непосредственное начальство проверяет, были ли исключены все лишние занятия и обязанности, на которые уходит рабочее время. Выполняя пункт второй данного плана, люди размышляют, какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять, если работа продвигается гладко. Третий этап существует для внесения соответствующих коррективов в производственные процессы. Теперь имея новый опыт, сотрудники начинают снова анализировать какой же должен быть теоретический оптимальный вариант.
Цели компании должны быть честолюбивыми, чтобы таким образом можно было встряхнуть людей, зарядить их на достижение этих целей. Если была установлена цель получения 10% улучшения, то эти 10% могут быть достигнуты. Цель на 50% улучшения качества может быть тоже достигнута. Тем не менее, все теоретические расчеты необходимо проводить не начальством, поскольку подчиненные могут не принять цифры, спущенные сверху, а на более низком уровне.
Президент Motorola Джордж Фишер, разговаривая с членами центра по управлению качеством, сказал, что возможно 25% от общего дохода приличной компании вылетает в трубу вследствие непроработанности процессов на предмет экономии времени. Это хорошо иллюстрирует пример в Digital: практически впустую тратится 332 минуты рабочего времени в одном из технологических процессов, теоретический расчет показывает цифру 57 минут, таким образом, потенциальный перерасход рабочего времени составляет 570%.
Шигео Шинго - японский гуру философии долгое время занимался тем, что помогал экономить часы, которые тратились впустую во время организации и открытия новых предприятий за счет исключения ненужных действий. Вот один из примеров: он исключил процесс механического хождения в мастерскую, чтобы взять нужный гаечный ключ, просто приварив этот ключ к гайке.
Во время автогонок в Индианаполисе, где участвуют до 500 машин, механики меняют четыре колеса и заливают бак за 20 секунд. Они достигли этого результата, пристально изучая процесс, исключая все лишнее, а улучшая то, что возможно улучшить; они записали на видеопленку свою работу и, просматривая ее шаг за шагом, вырезали все лишние действия.
Гораздо больше заложено в программе компании Motorola по достижению уровня шести сигм и сокращения цикла времени, чем просто произведенные расчеты и установленные цели. Они проводили бенчмаркинг, чтобы создать значимые цели для каждой функциональной области. У них разработано огромное количество подготовительных курсов, обучающих правильному использованию инструментов и механизмов по качественному улучшению, методу командного управления, методике выбора и установки целей, технологии повседневной работы.
Билл Смит из компании Motorola определил факторы, мотивирующие выбор главных целей бизнеса следующим образом: серьезные продвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм) и сокращение цикла времени позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего бизнеса. Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственного дела.
Уровень бездефектного производства и цикл времени служат положительными факторами не только в достижении важных деловых целей, эти методы качественного улучшения применимы практически к любому производственному или техническому процессу.
Система TQM, принятая на Motorola, включает в себя экстенсивную и очевидную политику определения целей и задач в рамках всей масштабной политики компании. Этот процесс начинается с установления корпоративных целей, затем следует этап планирования с целью донести значения этих целей и задач до каждого менеджера и далее до каждого работника. Если каждая отдельная группа людей, отдел, бригада и т.д. достигнет свою цель, тогда и вся компания как единое целое выполнит корпоративную задачу. Оказалось так, что шесть сигм и сокращение цикла времени, эти две задачи органично вписываются в общую схему определения задач. Если поставлена цель достичь уровня шесть сигм в производстве определенного изделия, тогда та же самая цель стоит перед группой людей, собирающих отдельные узлы данного изделия и всего процесса сборки в целом. Цикл времени - это уже следующий по порядку процесс, его просто добавляют к общей схеме улучшения качества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия. Основная суть управления качеством заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.
Что дает управление качеством в России? В течение последних лет, практически во всех областях, рынок товаров и услуг в нашей стране перестает быть "рынком продавца" и становится "рынком покупателя". Список дефицитных товаров и услуг, которые покупатель готов приобретать за их функциональность, учитывая, при принятии решения о покупке качество во вторую очередь, неумолимо уменьшается. Это связано с уменьшением количества монополий, сокращением сроков поставок на российский рынок новейших товаров зарубежных производителей, появлением конкуренции среди отечественных производителей товаров и услуг. Рынок уже не "пуст". Это давно ощущают предприятия торговли, пищевой промышленности, ремонтных услуг. Покупатель, в свою очередь, ощутив преимущества качественных товаров и услуг, все в большей мере руководствуется принципом "лучше меньше, да лучше". Качество становится ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе. С другой стороны увеличение внешнеторгового оборота заставляет все большее число российских предприятий получать сертификат качества на соответствие стандартам ISO 9000. Основной причиной этого является то, что наличие данного сертификата зачастую оказывается обязательным условием участия предприятия в международных тендерах, получения льготных страховок и кредитов, получения национального сертификата соответствия на продукцию, снижение расходов на страхование контрактов. Но внедрение процедур управления качеством в организации дает не только эти преимущества. Самое главное, что концепция Всеобщего Управления Качеством рассматривается как основной момент, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Таким образом, обеспечение качества - комплексное руководство всеми фазами деятельности, от замысла до выпуска готовой продукции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Международный стандарт ISO 9001 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании".
2. Международный стандарт ISO 9002 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании".
3. Международный стандарт ISO 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях".
4. Международный стандарт ISO 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества".
5. Роберт К. Кэмпа “Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства"
6. Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. "Новое американское тотальное управлением качеством"
7. "Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?" В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи".
8. Японский центр производительности (JPC). Лекция г-на Миядзаки.
9. http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/ glava9/ls9_9.htm
10. http://ns.mibif.indi.ru/library/html/ book/index.htm
11. http://www.academy.uz/jica/ARTICLE7.HTM
