Реферат Особенности инновационных стратегий
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра Экономики отраслей и рынков
РЕФЕРАТ
По предмету: «Инновационный менеджмент»
Тема: «Особенности инновационных стратегий»
| Выполнил: Никулина |
| Ирина Евгеньевна |
| Студент группы 23 ФС-302 |
| Проверил: преподаватель |
| Горбунов Н. И. |
Челябинск
2009
Содержание
| Содержание | 2 |
| Введение | 3 |
| 1. Значение выбора стратегии | 5 |
| 2.Методы выбора инновационной стратегии | 8 |
| 3. Модели выбора инновационной стратегии | 11 |
| 4. Содержание и формы стратегического управления инновациями. | 12 |
| 5. Взаимосвязь инновационной стратегии с фазами жизненного цикла продукта. | 15 |
| 6. Цикличность инновационной стратегии | 17 |
| Заключение | 19 |
| Список использованной литературы. | 20 |
Введение.
В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства. Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах. Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими.
Теория и практика инновационного менеджмента в короткое время заняли прочное место в управленческой деятельности. Значительное место в нем уделяется стратегическому и функциональному аспектам инновационного менеджмента.
Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле это процесс предвидения глобальных изменений в экономической ситуации и поиска крупномасштабных решений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие предприятия. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово–рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта.
Инновационная политика (стратегия нововведений) требует объединения технической политики с политикой капиталовложений. Такая политика основывается на определенных объектах исследований и поиске новых технологических возможностей.
Стратегия это взаимосвязанный комплекс действий с целью укрепления жизнеспособности и экономической мощи предприятия (фирмы) по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов проведения исследований и разработок, а также других форм инновационной деятельности.
1. Значение выбора стратегии
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.
Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
¨ основное направление деятельности фирмы;
¨ рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
¨ культура организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:
1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.
2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.
3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. Продукции.
4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).
5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).
6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью
7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.
8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.
9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).
10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
¨ оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
¨ выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
¨ исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.
Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:
1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).
2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.
3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
2.Методы выбора инновационной стратегии
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.
Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.
Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".
Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.
Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:
1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
3. Модели выбора инновационной стратегии
Направления выбора инновационной стратегии с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т. д., можно представить в виде двумерной матрицы
Рис 1. Матрица выбора инновационной стратегии
Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии только в зависимости от доли рынка и темпов развития отрасли.
В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие значительные доли рынка в быстроразвивающихся отраслях “звезды” должны определять стратегию развития. Фирмы, имеющие высокие доли развития в стабильных отраслях “дойные коровы” должны выбирать стратегию ограниченного развития, так каких главная цель удерживать позиции и получать прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно развивающихся отраслях, “собаки” должны выбирать стратегию отсечения лишнего. для фирм, слабо закрепившихся в быстроразвивающихся отраслях,требуется дополнительный анализ, так как выбор направления для них не определен.
Выбирая вариант стратегии инновационной политики, руководство фирмы должно учитывать такие важнейшие факторы:
• разработка новых стратегий базируется на опыте прошлых стратегий и на результате применения текущих;
• при принятии решения необходимо учитывать уровень риска;
• хорошие идеи часто терпят неудачу потому, что были предложены в неподходящий момент (фактор времени);
• владельцы часто оказывают силовое давление на стратегический план, разработанный инновационными менеджерами.
4. Содержание и формы стратегического управления инновациями.
Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается прежде всего в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач как производителя так или иначе носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребителя (покупателя, клиента).
По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция предприятия, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов. Например, главная цель — обеспечить доминирующее положение предприятия на рынке продукта; базовая стратегия — увеличить объемы производства продукта в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий — произвести техническое перевооружение производства продукта; альтернативы функциональной стратегии: а) модернизация действующей технической базы; б) переоснащение производства на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая реконструкция производства продукта .
Единой для всех предприятия модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления инновациями. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятие. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями.
Стратегические мероприятия предприятия независимо от его типа и размера осуществляются по определенному сценарию, отработанному в практике рыночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логическую последовательность шагов (актов), предпринимаемых предприятием для достижения поставленных им стратегических целей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных предприятиях могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов остается для всех постоянной.
Методической предпосылкой разработки стратегического сценария предприятия является понимание его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой. Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность предприятия определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария его стратегического поведения.
Первый, основополагающий шаг сценария — разработка философии предприятия, под которой следует понимать кредо его существования, руководящие принципы деятельности. Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых предприятием, условий движения к ним, существующих объективных ограничений. Философия — это не свод обязательных нормативных актов какого-либо внешнего воздействия на деятельность предприятия со стороны государства или иных органов, а отражение его собственного самовосприятия как субъекта предпринимательской активности в экономической системе, в национальной и региональной экономике, в отрасли, корпорации. В ней излагается представление о смысле его предпринимательской деятельности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологии.
5. Взаимосвязь инновационной стратегии с фазами жизненного цикла продукта
Выработка инновационной стратегии фирмы основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.
1. Фаза зарождения идеи нового продукта. Это главным образом изобретательская фаза, которой предшествовали соответствующие НИОКР. После оформления нового технического решения (внедрения новой техники, нового принципа управленческой деятельности и т. д.) начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе организовывается фирма - эксплерент, которая специализируется на создании новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Эта фирма берет на себя обязательства по разработке инновации (применению новой техники).
2. Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен появлением новой системы (техники), сформированной в значительной мере по подобию существующих систем. На этом этапе фирма - эксплерент начинает преобразовываться в фирму - патиент, которая работает на узкий сегмент рынка и удовлетворяет специфические потребности этого сегмента.
З. Утверждение нового продукта. Критический перелом связан с формированием системы, на равных конкурирующей с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе фирма - патиент начинает преобразовываться в фирму - виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Фирма - виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает “силовую” стратегию.
4. Стабилизация потенциала нового продукта и приближение его к зрелости. При исчерпании продуктом своего потенциала снова может наступить критический перелом к увяданию системы. Фирма - виолент, реализовав первые образцы новой системы, переходит к широкомасштабной реализации нескольких новых типоразмеров, после чего выходит на мировой рынок с образованием первого филиала.
5. Начало увядания системы. Критический перелом наступает с появлением первых признаков устаревания продукта: исчерпан потенциал системы, оптимизированы конструкция и технология производства. На этом этапе из фирмы - виолента может образоваться транснациональная компания.
6. Падение ЖЦП, вход в зону мелкого бизнеса. Устаревают и снижаются показатели системы, и это вызывает критический перелом. Транснациональная компания распадается на ряд обособленных фирм коммутантов, которые занимаются средним и мелким бизнесом для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиенту, используя достижения фирм - виолентов.
7. Спад спроса на продукцию. Окончательно снижается большинство значимых показателей жизнедеятельности системы. Наступает критический перелом к переходу в новое состояние. Заканчивается процесс разделения транснациональной компании на ряд обособленных фирм-коммутантов. Гибель одного из коммутантов не вызывает никаких осложнений в деятельности других.
8. Деструктуризация продукта. Критический перелом выражен в остановке всех процессов жизнедеятельности системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Фирма и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции.
6. Цикличность инновационной стратегии
Согласно современным теориям экономической науки в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, организация, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать сразу над тремя видами товара (техники): уходящим, господствующим и перспективным.
Каждое поколение сложной системы (техники) проходит в своем развитии описанный ранее ЖЦП.
Стабильный совокупный доход фирмы обеспечивается правильным распределением усилий и средств по разработке и выпуску товаров “уходящих”, господствующих и перспективных (три поколения техники). Проведение такой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из поколений техники (системы). По мере освоения сменяющих друг друга продуктов их технические и потребительские характеристики изменяются, что и обусловливает циклический характер поколений той или иной технической системы. Определяющим условием в формировании конкурентоспособной инновационной стратегии фирмы является опережающий вклад средств в освоение нового продукта. Средства необходимо вкладывать раньше, чем будет получен реальный эффект в виде прочных позиций на рынке сбыта господствующего товара. Выбор инновационной стратегии будет оптимальным, если достоверно известны закономерности развития каждого поколения системы (техники) на каждой фазе ЖЦП, а также спрогнозированы тенденции ее развития в ближайшем будущем.
Полный ЖЦП для отдельного поколения системы (техники) (от НИОКР до снятия с производства) в условиях рыночной экономики и жесткой конкуренции формируется, как правило, различными усилиями множества предприятий, талантом их менеджеров и наступательной инновационной политикой. Полный ЖЦП дифференцируется как минимум на три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. На основе исследований доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг - средневероятный промежуток времени. Эти частные циклы входят также в интегральную модель инновационного процесса.
Заключение.
Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука -производство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.
Специфика российских условий позволяет относить заимствования зарубежного опыта и технологий, которые впервые используются в деятельности конкретного отечественного предприятия, к инновациям, или нововведениям.
В большинстве российских предприятий руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления на отечественных предприятиях чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития системы. Поэтому стратегические интересы требуют проведения реформы предприятий при содействии государства.
Список использованной литературы.
1. «Инновационный менеджмент: Учебное пособие», под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой , изд. «ИНФРА-М», Москва, 2001.
2. Морозов Ю. П. «Инновационный менеджмент», изд. «Юнити», Москва,
3. «Основы инновационного менеджмента. Теория и практика», изд. 2, под ред. А. К. Казанцева, Л.Э. Миндели, изд. «Экономика»,
4. «Инновационный менеджмент. Учебник для вузов», под ред. О. П. Молчановой, изд. «Вита-Пресс», Москва,
5. В. Ф. Гринев «Инновационный менеджмент», 2-е изд., Киев,
6. «Инновационный менеджмент», под ред. Ильенковой С. Д., Москва,
7. Амблер Т., «Практический маркетинг », под ред. Каптуревского Ю. Н., изд. «Питер», СПб,
