Реферат Понятие и предмет организационного поведения
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Тема
1 Вводная. Понятие и предмет организационного поведения.
Учебные вопросы:
1.Понятие организационного поведения
2. Предмет организационного поведения.
1-й учебный вопрос. Понятие организационного поведения
Понятие «организационное поведение» возникло потому, что, во-первых, оно проявляется только в организациях (фирмы, банки, государственные и негосударственные учреждения, предприятия), которые понимаются как объединение работающих в них людей; во-вторых, оно называется так потому, что главными фигурами в организациях являются ее руководители высшего, среднего и низового звеньев управления, организующие всю работу «человеческого фактора», обеспечивая промежуточные и конечные результаты труда работников; в-третьих, именно руководители формируют исходную организационную упорядоченность всех звеньев организации, т.е. создают такое качество системы, как уровень ее временной и пространственной организованности; в-четвертых, оно называется так еще и потому, что работники являются самоорганизаторами собственного поведения в пространстве и во времени.
Впервые понятие «организационное поведение» стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер (40—50-е годы XX в.), изучая организации. Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х годов в США (Ф. Лютенс, 1973).
Дисциплина «Организационное поведение» официально была введена в учебные планы подготовки специалистов в области управления в середине 1990-х годов. В отечественной традиции она называлась «Социология и психология управления». Впервые ее начали преподавать с 1974 г. в Институте народного хозяйства (профессор А.В. Филиппов, профессор А.Л. Журавлев), а также в Московском институте управления им. С. Орджоникидзе1 (1975), где разработчиком проблематики по этой дисциплине стал доктор психологических наук, профессор А.В. Филиппов. Под его руководством в 1978 г. была создана кафедра социологии и психологии управления, ставшая впоследствии центром исследований и научно-практических разработок, консалт-обучающих программ на основе ролевых и деловых игр (Ю.Д. Красовский), а также подготовки социально-психологических тренингов (В.Н. Воронин, В.Н. Князев, П.В. Растяников, В.Б. Скориков, С.К. Сергиенко, А.В. Тышковский). Теоретико-методологической базой игровых моделей обучения управленческого является концепция рефлексивно-ценностного управления (разработчик — Ю.Д. Красовский). Персонал кафедры, по существу, стал коллективным куратором многочисленных социологических и психологических служб, создававшихся на промышленных предприятиях в конце 70-х — начале 80-х годов. Это давало возможность корректировать базовую учебную программу кафедры социологии и психологии управления, а также разрабатывать учебные программы специально для управленческого персонала (А.В. Филиппов, Ю.Д. Красовский, М.М. Власова), а поэтому разработка проблематики новой учебной дисциплины «Организационное поведение» не вызывала больших трудностей.
Но эти трудности возникли в 90-х годах для тех преподавателей, которые должны были перестраиваться под эту дисциплину. Одни из них не имели опыта преподавания курса «Социология и психология управления», а другие не имели опыта преподавания курса «Менеджмент». Первые оказались неспециалистами в социопсихологических науках, а вторые — в области управленческих наук. Отсюда возникли «перекосы» в разработке проблематики курса, который либо компилировался ими из зарубежных материалов, либо психологизировался из отечественных. На самом деле разработка проблематики дисциплины «Организационное поведение» объективно оказывается сложной, так как эта дисциплина сильно «пересекается» с другими: социальными и управленческими. Она развивается на «стыках» с ними, что можно представить в виде схемы (рис. 1), где социальные науки «задают» объяснительные модели поведения, а управленческие — практическое использование этих моделей.
Термин «организационное поведение» в самом общем виде означает понимание и объяснение причин поступков людей, работающих в организации (фирме, банке, госучреждении), прогнозирование тех или иных поведенческих моделей в различных ситуациях, контроль модификаций поведения работников и стимуляцию таких мотивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали бы результативность работ. Так подходят к определению этого феномена известные американские специалисты, издавшие объемные учебники по дисциплине «Организационное поведение»1. В них отражена генеалогия научного развития этой дисциплины с начала 30-х годов прошлого столетия, вклады многих американских социологов и психологов в понимание организационного поведения, их различные методологические подходы и «выходы» на практику. Авторами очерчивается проблематика изучения организационного поведения прежде всего на основе базовых американских теорий, разработанных специалистами по поведенческим наукам. Эти учебники представляют энциклопедии становления и развития организационного поведения как научной дисциплины в США.
Однако в американской традиции не принято ссылаться на достижения европейских авторов в разработке тех или иных учебных дисциплин, тем более российских. Тот большой вклад, который внесли эти авторы в изучение поведения работников на предприятиях, остается национальным богатством их стран. Совершенно неизвестными являются исследования и разработки российских ученых и практиков. А они начались с 20-х годов прошедшего столетия, т.е. намного раньше американских. И многие их результаты оказались более значительными, имеющими научно-практическую ценность и в наше время.
2-й учебный вопрос «Предмет организационного поведения»
Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать сотрудничество работников в организации, а с другой — преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.
Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывается основным морально-психологическим противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма оказываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.
Вы узнаете:
• как понимать организационное поведение;
• в каких ключевых комбинациях оно проявляется;
• каковы скрытые мотивы поведения работников;
• каковы особенности их поведения в зависимости от той или
иной позиции руководителя.
Вы научитесь:
• использовать наглядные модели поведения работников для
быстрой оценки организационного состояния фирмы;
• анализировать управленческие ситуации при помощи этих наглядных моделей;
• понимать причины поступков работников в типичных управленческих ситуациях;
• представлять, от каких факторов может зависеть то или иное поведение работников.
Анализ организаций показывает, что и самым существенным
признаком, по которому определяется работоспособность ее сотруд
ников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, переформируется, развивается определенная управленческая система, осуществляющая необходимую балансировку организационного пове
дения. Эта балансировка в диапазоне «конфронтация — сотрудничество» и оказывается объективно предметом его изучения.
Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких позитивных и негативных факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те факторы,
которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество. Если исходить из того, что поведение работников в организации состоит, с одной стороны, из «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях — противодействиях, а с другой — из «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным — отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно в самом общем виде определить понятие «организационное поведение». Этим понятием описываются способы «сотрудничества — конфронтации» работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее.
Отсюда вытекает и предмет организационного поведения, который прячется именно в этом комплексе противоречий. Изучить этот предмет — значит раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организацией.
Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А -
конфронтация работников; Б — сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя либо направление организационного развития, либо направление организационной деградации (рис. 1.). Исследование этих взаимопереходов и есть предмет организационного поведения в социально-экономических науках. Это так потому, что предметом любой науки являются определенные зависимости (низовой уровень), закономерности (средний уровень) и законы (высший уровень). Так это принято считать в науковедении. На квадрограмме предмет организационного поведения изображается в столкновении альтернатив.
Организационное поведение —
это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам
. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой — реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разного управленческого уровня.
|
Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).
Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном
поведении руководителей и подчиненных, а координа
ционные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» — «Я должен». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.
Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационного поведения так не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, подчиненные требованиям главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому работнику, даже не поставив в известность его непосредственного руководителя. Он может, например, вызвать работника к себе в кабинет, дать ему задание, а потом вызвать его руководителя для делового разговора и не обмолвиться ни словом о том, о чем он говорил только что с его подчиненным. А когда этот руководитель возвращается на свое рабочее место, он узнает от своего подчиненного о том, что тот получил срочное задание от шефа. Так шеф, сам того не ведая, вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера. И такое поведение становится нормой, хотя на самом деле это — издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.
Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, когда возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные подразделения (отдел маркетинга, отдел рекламы и связей с общественностью, отдел логистики, отдел управления персоналом и др.), включаемые в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «утрясать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрастается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но его работники не могут договориться, а также там, где какое-то подразделение сильно зависит от других, но не может на них повлиять.
Это чаще происходит тогда, когда в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Это противоречие является основным в организационной системе управления фирмой.
Проблема состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают. И наоборот, эта проблема очень трудно решается тогда, когда работники переживают прямо противоположное состояние: отчужденность от дел организации.
Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Для фирмы, где доминирует отчужденный тип работника, характерен высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результат — широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от и до», что создает поля с отгороженными коммуникациями: «Это не мои проблемы — это ваши проблемы». Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».
Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения:
• «мыши в норах»;
• «общий дом» (рис. 1.2).
На этой квадрограмме условно изображено такое противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных «полях».
Работники переживают состояние приобщения к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная ценность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее».
Основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчуждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта организация им в тягость. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду — так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!». Особенно большие. Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Работаю ради машины: накоплю денег и уйду», «Вынужден отдавать кредит за покупку дачи. Потому и работаю», «Штрафуют за малейшие ошибки: наработаю клиентуру и уйду», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел», «Мы работаем на хозяина: с чего это я буду выкладываться?», «Работаю потому, что хорошо платят. И все равно уже не выдерживаю», «Иду на работу, как на каторгу. Никаких денег не захочешь», «Я приспособился: мне платят, я делаю свою работу. Остальное меня мало волнует».
Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!».
Если состояние приобщенности выражает глубинную потребность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченного сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоотграничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я»-здесь и «Я»-не здесь. И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми: «О, вы работаете в такой фирме! И на такой должности!» Работнику приятно это слышать, хотя на самом деле он думает совсем по-другому: «Знал бы он, что в фирме творится на самом деле! Руководству на нас наплевать». Это — парадокс «наоборот», когда работник иллюзорно приобщен к фирме, хотя на самом деле отчужден от нее.
1.2. Основное управленческое отношение
Организационное поведение работников психологически прояв
ляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как
правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных
представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в органи
зации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам — исходная причина того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.
В организации так или иначе всегда сталкиваются два типа отношений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».
В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы «Пиар-агентство»:
«На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я поняд что в фирме колоссальная текучка кадров и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.
Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают
до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать заработную плату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачест-во» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.
Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве из рядовых, конечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц».
Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотивационные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производственного объединения «Ротор» в начале 1990-х годов (Ю.Д. Красовский). Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать?» (табл. 1.1).
Таблица 1.
Типы управленческих отношений руководителя (по результатам опроса)
| Что приобретает руководитель первого типа | Что теряет руководитель второго типа |
| 1 | 2 |
| Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает, к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией Авторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый чувствует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному сотрудничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порах Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками | Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству Многое, но власть прочная, ведь коллектива как такового нет |
| Стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач Работоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задач Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о них Своих сторонников, которые могут многое сделать Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок | Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителя Авторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает отдачу делу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителя Авторитет, единомышленников, возможность руководить Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство Инициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках, У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые обвинения инициативными работниками Людей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель — коллективу |
| Авторитет среди работников, способность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело Оптимальный путь развития подразделения, потому что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива | Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников, и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив |
Графически эти типы можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации «руководитель — подчиненные» на уровне подразделений (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Полярные модели основного управленческого отношения
Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек является серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управленческие «Я»-позииии руководителя, воспринимать его и как личность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректировать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работники которого чутко реагируют даже на его незначительные «промахи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» его сплошных ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объектом таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысливая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным поведением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, а кто виноват.
«Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного машиностроительного завода «ВИМСХ» А.Г. Орлов). В этом и проявляется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психологической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи предполагает осознание, осмысление и переосмысление своего «Я» реального только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, «Я» зеркальное. Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).
В самосознании руководителя соотносится «Я» актуальное («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руководство?»). Если в его «Я» актуальном выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» актуальное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оценки других не только по поводу того, как она работает, но и по поводу того, как она выглядит, работая.
«Я» зеркальное в самосознании руководителя является его «вторым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное мо-
жет соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководителя могут одолевать сомнения в справедливости критических оценок в свой адрес, так как его «Я» актуальное находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руководитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибочными проявления «Я» актуального в управленческом взаимодействии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуществляется как восстановление управленческого равновесия с «Я» зеркальным. В этом случае возникает эффект положительной само-компенсации: негативные аспекты его «Я» актуального преодолеваются за счет усиления их позитивных аспектов в результате самокорректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критические замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы сохранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оценки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодействия. Самокорректировка его внутренних связей между «Я» актуальным и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленческой деятельности.
Но в самосознании руководителя могут быть и другие модели управления своим деловым поведением. Если «Я» зеркальное образуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его самосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в «зеркале», не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его «Я» зеркальное в этом случае разрушает его идеализированное представление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не принимает «Я» зеркальное. Его «Я» актуальное обрастает защитными мотивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения («Я поступил правильно, потому что...»), а с другой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки («Им не понять меня, потому что они...»).
Это рассогласование «Я» актуального и «Я» зеркального формирует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведения, которое блокирует всю критическую информацию. Практически это может проявиться двояко:
1) руководитель не желает выслушивать критику в свой адрес, потому что критика снижает уровень его самоуважения;
2) руководитель ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, которые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.
И в том и в другом случае происходит процесс формирования ложного авторитета руководителя в угоду «Я» собственному.
резюме
Организационное поведение может быть изначально понято и «расшифровано» только тогда, когда раскрываются социальные генотипы организаций. Они закодированы в трех основных ее противоречиях: «сотрудничество — конфронтация»; организационная культура «мыши в норах» — организационная культура «общий дом»; «мотивационные ресурсы работников — мотивационные патологии работников». Эти социальные генотипы и являются предметом изучения организационного поведения.
Ключевыми генотипами — глубинными хранителями здоровой организации — оказываются позиции «Б» в двух первых квадрограммах: «Взаимодействие работников организации — Приобщенность работников к организации» (рис. 1.1) и «Взаимосогласованность поведения работников — Панорамное видение событий» (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетельствуют об организационной патологии.
Социальный генотип «Б» — «Мотивационные ресурсы работников», зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), является основополагающим инструментом в управленческих отношениях подразделений «руководитель — подчиненные». Его изучение так или иначе отражает положение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяется. «Генетическое здоровье» организации можно поддерживать, постоянно используя метод обратной связи «подчиненные — руководитель». Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе «Я»-позиций.
Основные понятия
| Основное управленческое отношение Полярные типы руководства Мотивационные ресурсы поведения Обратная связь руководителя Управленческое самосознание «Я» актуальное «Я» зеркальное |
Социальные генотипы организации Организационное поведение Сотрудничество работников
Конфронтация работников
Приобщенный тип работника Отчужденный тип работника
Организационный порядок
Субординационное поведение
Координационное поведение
