Министерство образования и науки Российской Федерации

                               Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ХАБАРОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
Аспирантура

ВСТУПИТЕЛЬНЫЙ
РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ:
«АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ»



                                                                                                                              Выполнил (а):

                                                                                                                               Коваленко Н.Ю.
ХАБАРОВСК – 2009 ГОД
СОДЕРЖАНИЕ
 Введение…………………………………………………………………...стр. 3
1. Понятие «Адаптация», виды, цели, факторы, на нее влияющие……..стр. 5
2. Понятие «Конкурентоспособность», факторы конкурентоспособности предприятия………………………………………………………………....стр. 10
3. Адаптация персонала, как фактор конкурентоспособности предприятия

………………………………………………………………………………. стр. 15
Вывод………………………………………………………………………...стр. 21
Список литературы………………………………………………………….стр. 23
Введение
            В связи с глобализацией бизнеса многие организации предприняли попытку проанализировать факторы, которые лежат в основе их конкурентоспособности. Известно, что конкурентоспособность любой компании зависит от совокупности большого количества факторов, таких как правильной маркетинговой программы, доступности ресурсов, эффективного технологического процесса. Но многие бизнес-процессы в связи с открытостью экономики доступны для многих компаний и могут быть скопированы. Успех одних компаний и неудача других объясняется наличием определенного фактора, который позволяет организации быть лидером. Многие исследователи считают таким фактором персонал, работающий в конкретной организации. В настоящее время осознание значимости человеческого фактора как уникального организационного ресурса поставило задачу разработки эффективных инструментов управления им в ряд наиболее актуальных.   

       Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
        Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

     Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей, как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач организации.
    В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Объективные результаты: снижение издержек по поиску нового персонала;
снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации;
уменьшение временных затрат других людей на адаптацию новых сотрудников, что, в свою очередь, позволит направить высвободившееся время на выполнение непосредственных обязанностей.
Субъективные результаты: улучшение организационного климата в компании;
формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым, создавая стимулы и желание работать в организации длительное время;
удовлетворенность работой и компанией в целом.
     Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например,  денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

     Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.
1. Понятие «Адаптация», виды, цели, факторы, на нее влияющие.
      Впервые термин «адаптация» был использован в физиологии и биологии. Эти науки исследовали внутреннее физиологическое состояние человека и биологическую реакцию его организма на меняющиеся условия внешней среды. Ф. Березин отмечает, что механизмы адаптации, выработанные в результате длительной эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды. Адаптация с точки зрения биологии и физиологии рассматривалась в ракурсе взаимодействия организма и среды и связывалась со способностью достигать максимальной эффективности физиологических функций и поведенческих реакций.
Вскоре спектр применения термина «адаптация» расширился и затронул сферы социологии и психологии, которые рассматривали адаптацию как приспособление человека к социуму, а также психологическое состояние, вызванное работой в коллективе. На протяжении многих десятилетий XX века адаптация была предметом исследования этих научных дисциплин. В конце XX века понятие адаптации стало использоваться и в лексиконе экономической науки, что связано со становлением концепции управления человеческими ресурсами.   

     Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, т.е. процесс приспособления к новой среде.

       Развитие теории и практики менеджмента показало, что внимание к человеку как участнику процесса производства появилось еще на рубеже XIX-XX вв. Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. Гилберт, М. Фоллет, Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг внесли огромный вклад в попытку доказательства зависимости социально-психологических и экономических областей развития науки, а также в становление концепции управления человеческими ресурсами.
     Основополагающими работами в области адаптации человека на предприятии являются работы по психологии труда в 1960-1990-е годы. Труды Б. Ананьева, С. Арефьева, Ф. Березина, И. Гичана, И. Дмитриевой, Е. Климова, А. Русалиновой, Г. Никифорова, Л. Почебут, М. Яницкого и других внесли огромный теоретический и практический вклад в изучение проблемы адаптации новых сотрудников к организации с точки зрения психологии. Большой вклад ученых того времени был сделан в определении адаптации как явления, а также в попытке связать процесс адаптации и личность конкретного работника.

     Однако, понятие адапатции, ее механизмы рассматривались лишь с
точки зрения психологического состояния работика и не описывали механизмы влияния адаптации на организационную эффективность в целом.
     Становление теории и практики управления человеческими ресурсами во многом определяет современные подходы к работе с персоналом. Научные исследования, проводимые К. Боумэном, П. Друкером, Д. Кэмпбелом, Р. Мидом, Г. Минцбергом, Т. Питерсом, Д. Тисом, Р. Уотерменом, К. Эндрюсом и другими позволили связать управление персоналом с ресурсной концепцией, что явилось важным шагом в осознании уникальности и специфичности человека как организационного ресурса, лежащего в основе конкурентных преимуществ конкретной организации. В работах современных ученых в области стратегического управления исследуются общие вопросы в рамках ресурсной концепции, где управление человеком как ценным ресурсом рассматривается наравне с другими организационными ресурсами. Они не выделяют адаптацию человека как самостоятельный элемент, позволяющий повысить организационную эффективность, но говорят о роли человеческого фактора при анализе эффективности работы предприятия.

Адаптация персонала в организации является важным аспектом и называется трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

    В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 5.2.



Рис. 5.2. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

      Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

·         уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·         снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

·         сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·         экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·         развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
        Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.
2. Понятие «Конкурентоспособность», факторы конкурентоспособности предприятия
     Изначально слово “конкуренция” возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает “сталкиваться”. С.И. Ожегов трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение больших выгод, преимуществ. Сегодня существует большое количество терминов данного понятия, преимущественно зарубежных.

Конкурентоспособность – это: способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены;

-  экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей (Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А.);

- процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта (Киперман Г.Я.);

- наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его (Макконнел К.Р., Брю С.Л.);

- состязание одного человека с другим, особенно при продаже или покупке чего-либо (Маршалл А.);

Конкурентоспособность предприятия - способность компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей (Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршнев А.Г., Райзберг Б.А.);

- возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы (Перцовский Н.И.);

- способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности (Киперман Г.Я.);

     Понятие конкурентоспособности возникло на этапе становления рыночных отношений, когда организации пытались определить совокупность факторов, позволяющих им стать лидерами в той или иной области бизнеса. Считается, что компания конкурентоспособна, если ее прибыль больше, чем прибыль конкурентов, работающих в этой отрасли, а также в том случае, когда прибыль организации больше, чем ее затраты. С другой стороны, конкурентоспособность можно определить как степень привлекательности компании во внешней и внутренней среде. По мере развития концепций управления значимость организационных ресурсов определялось их местоположением по отношению к границам организации, что предполагало поиск факторов, влияющих на конкурентоспособность либо во внешней, либо во внутренней организационной среде. Привлекательность компании во внешней среде связана с удовлетворением потребностей покупателей, поставщиков, а также участников рынка труда, то есть потенциальных сотрудников организации, а именно ее ресурсов. Привлекательность во внутренней среде связана с удержанием персонала в компании, чем больше будет привлекательность организации для ее сотрудников, тем меньше человеческих ресурсов может потерять организация. Безусловно, факторы, влияющие на конкурентоспособность не зависимо от их принадлежности ко внутренней или внешней среде не ограничиваются персоналом, его компетенцией, способностями и профессионализмом. Материально-технические ресурсы играют значимую роль в обеспечении конкурентоспособности любой компании. Однако необходимость наличия уникального ресурса ставит роль персонала организации на одну из лидирующих позиций.

Факторы конкурентоспособности - явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации – это обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются.

Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы и др. Факторы детализируются и дополняются факторами конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность организации через ее потенциал. Элементы, составляющие потенциал организации, сгруппированы в 9 блоков:

1. Производственный и торгово-сбытовой потенциал – характеризуется производственной мощностью предприятия или объемом продаваемых торговым предприятием товаров.

2. Финансово- кредитный потенциал – характеризуется долей собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.

3. Имидж фирмы – оценивается через отношение покупателей к марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.

4. Товарные ресурсы и качество товаров – характеризуется через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара, уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность жизненного цикла товаров.

5. Научно-технический потенциал (ноу-хау) – оценивается через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.

6. Инвестиционный потенциал – характеризуются уровнем разработки новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.

7. Трудовые ресурсы – характеризуются через эффективность труда.

8. Управленческий и информационно аналитический потенциал.

9. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной позицию повышением степени удовлетворенности покупателей и др.

Таран В.А. предлагает следующие основные факторы конкурентоспособности организации:

- экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

- уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

- производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);

- научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

- финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала — отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

- репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

- состояние и квалификация трудовых ресурсов.

       Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития потенциала и управления предприятием.

       Остановлюсь подробнее на таких конкурентных преимуществах, как состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Рассматривая персонал как фактор, влияющий на конкурентоспособность, необходимо определить те показатели, которые характеризуют уникальность человеческого фактора и эффективное использование его труда. В основе уникальности человеческих ресурсов лежат профессиональные компетенции, интеллектуальный потенциал, знания, способности каждого конкретного сотрудника. Степень их использования определяется производительностью труда, то есть соотношением результатов деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов. Таким образом, производительность труда определяется как оценка количества ресурсов, потребовавшихся для достижения  конкурентоспособности и является показателем эффективности использования трудовых ресурсов.

    

3. Адаптация персонала, как фактор конкурентоспособности предприятия
      Развитие теории и практики менеджмента способствовало усовершенствованию механизмов управления как инструментов, позволяющих влиять на конкурентоспособность компании, а также обозначило значимость управления как основного механизма достижения конкурентоспособности. Возрастающая роль человеческого фактора как важного ресурса, послужила толчком к объединению управленческих и социально-психологических наук в рамках единой концепции управления человеческими ресурсами. Одной из главных целей такого рода слияния является разработка инструментов управления человеком как организационным ресурсом.
     Ф. Тейлор (F. Taylor), автор концепции научного менеджмента в своих исследованиях первым начал рассматривать проблемы повышения производительности труда и уже в 1911 году сформулировал четыре основных принципа научного управления с точки зрения управления людьми — получение необходимых знаний в процессе производства, отбор и обучение рабочих, применение полученных знаний к решению задач, сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения общих целей. Все эти принципы до сих пор занимают лидирующие позиции при управлении людьми в организации. Тейлор первым обратил внимание на такие факторы, как перспективы карьерного роста, четкая постановка производственных задач, осуществление контроля в доброжелательной форме - все это сегодня является важными показателями, влияющими на производительность труда. Последователи Ф. Тейлора - Г. Гантт (G. Gantt) и Ф. Гилбрет (F. Gilbret) продолжили развивать концепцию научного управления и внесли большой вклад в определение эффективности труда, а именно начали разрабатывать систему оценки труда. Однако недостаточное внимание к социальному контексту работы, требовало дальнейших исследований в области повышения эффективности деятельности. Именно на этом этапе появилось первая предпосылка включения социально-психологических аспектов в управление, например, М. Фоллет (М. Follett), при исследовании проблем, связанных с лидерством, попыталась доказать необходимость уделения большего внимания человеческому фактору, а не техническим процессам.

     Развитие принципов, которые легли в основу школы человеческих отношений, началось со знаменитых Хотторнских экспериментов в 20-30-е годы двадцатого столетия, результатом которых был вывод о том, что на уровень производительности труда помимо условий труда, влияют социальные факторы. Э. Мейо (Е. Мауо) и Ф. Ротлисбергер (F. Rotlisberger), проводившие исследования, пришли к выводу, что увеличение производительности труда зависит от человеческих отношений в коллективе. Таким образом, был сделан серьезный вывод о том, что менеджеры должны не только заниматься технической организацией труда, но и принимать во внимание человеческие и социальные аспекты производственного процесса. Однако взгляды Э. Мейо
впоследствии подвергались разносторонней критике, в том числе и за то, что его концепция не учитывала взгляды и интересы простых рабочих, а предоставляла администрации предприятий новые методы манипулирования сотрудниками. С другой стороны, большая заслуга Э. Мейо заключается в том, что он попытался определить инструменты эффективного управления человеком в процессе его трудовой деятельности, что послужило толчком к дальнейшему развитию концепций, связанных с управлением людьми.
Работы А. Маслоу (A. Masloy), Д. Макгрегора (D. McGregor), Ф. Герцберга (F. Herzberg) в середине XX века внесли огромный вклад в управление людьми в организации. Две модели Д. Макгрегора, называемые теориями (теория X и теория Y) определили два подхода к человеку в контексте трудового процесса. Теория X говорит о том, что человек не хочет трудиться, его необходимо принуждать к труду, контролировать и наказывать за невыполнение профессиональных обязанностей. Кроме того, по теории X, человек сознательно хочет, чтобы им управляли, так как не хочет брать на себя ответственность. По мнению Д. Макгрегора, предыдущие исследователи разрабатывали концепции управления именно такими людьми. Теория Y заключается в том, что каждый человек обладает потенциалом, который, как правило, используется организацией не полностью, а также любой сотрудник может демонстрировать самоуправление, самоконтроль и может брать на себя ответственность. Организации, более полно использующие интеллект и талант своих сотрудников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Работы А. Маслоу и Ф. Герцберга были направлены на разработку концепций мотивации человека к труду с учетом теории Y. Однако было бы неправильным утверждать, что теория Y является единственно верной, и только она должна использоваться в качестве модели управления. Адекватность той или иной теории, прежде всего, должно определяться организационными факторами, а именно, типом людей, работающих в организации, стилем управления, этапом развития организации, комплексом мер трудовой адаптации.
     Концепция управления человеческими ресурсами базируется на том, что в связи с тем, что в современном экономическом пространстве многие организационные ресурсы компании, а именно технологии и модели управления бизнесом могут быть скопированы (например, технология производства, принципы финансового учета или рекламной деятельности) на первый план выходит человеческий фактор как главный уникальный ресурс той или иной компании. Расходы на персонал стали рассматриваться как инвестиции, возросла роль обучения, мотивации и адаптации а также произошло включение политики развития персонала в общеорганизационную стратегию развития организации.

Огромное значение процессу адаптации уделяют в зарубежных компаниях. Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается особой спецификой. Большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Но это мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют и менеджеры по управлению персоналом и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности.

      Как показал опыт отечественных организаций, в России недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. Управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как метода регулирования предложения рабочей силы в организации.
      К тому же, с началом кризиса многие российские компании (в отличие от зарубежных) постарались оптимизировать свои бюджеты, сокращая до минимума расходы на персонал. Экономят в первую очередь на адаптации и развитии. Однако уже спустя несколько месяцев становится ясно: такая политика отражается на состоянии человеческих ресурсов компании. Кривая лояльности идет вниз, мотивация тоже падает, зато повышается конфликтность, растут пессимистические настроения в коллективе. Все это не лучшим образом сказывается на бизнесе. В условиях кризиса, когда бизнес-среда меняется очень быстро, от умения развивать нематериальные активы зависит прибыль компании. Несмотря на это, немногие российские компании осознали, что в нынешних условиях, когда приходится экономить ресурсы, главным фактором продвижения продукции становится мотивационная основа работы сотрудников. Сегодня мотивационная основа формируется по принципу, когда комфортное ощущение в коллективе и успешность собственного развития мотивирует человека на успешность в своей работе.

     Ниже приведу пример эффективности труда персонала, прошедшего адаптацию и показатели персонала, не прошедшего адаптацию по причине того, что она не проводилась.

В реально существующей организации ФГУП «Почта России» два отдела продаж: региональный и городской.

В апреле 2009 года состав двух отделов полностью обновился.

 Руководитель регионального отдела продаж (Масникова П.Р.) работает в организации 25 лет, обучение персонала проводит по минимальной программе – показывает новому сотруднику, где и какой кабинет находится, выдает комплект бумаг для изучения.

Руководитель отдела городских продаж Клюева О.С. работает в организации год, относится к руководителям «нового» направления. Адаптацию персонала проводит следующим образом: новых сотрудников знакомит с работой отдела, распределяет круг обязанностей каждому на общем собрании, озвучивает планы продаж и приоритеты в текущем месяце. Затем знакомит сотрудников с ключевыми лицами предприятия, сотрудниками, с которыми придется часто взаимодействовать, раздает списки телефонов. Каждое утро проводит собрания-пятиминутки и рассылает план работ для каждого сотрудника. По пятницам Клюева О.С. после рабочего дня проводит чаепитие отдела, приглашает представителей других отделов. Сотрудники городского отдела продаж с первого дня работы четко знают свои должностные обязанности, планы и приоритеты, занимаются текущими делами, остальные документы изучают постепенно.

    Сотрудники отдела региональных продаж первые месяцы работы заняты тем, что выясняют, с кем им взаимодействовать, погружаются в изучение важных и второстепенных документов, не зная, на что обращать внимание в первую очередь, потому что им этого руководитель не объяснил.

В результате отделы достигли следующих показателей:

Диаграмма № 1. «Адаптация в отделе проводилась»



Диаграмма № 2. «Адаптация в отделе не проводилась»



     Из вышеприведенных диаграмм мы можем сделать следующие выводы. Т.к. для любого отдела продаж каждой организации на первом месте выполнение планов продаж, мы видим, что в июне 2009 года (спустя два месяца после обновления) отдел городских продаж под руководством Клюевой О.С. выполнил план продаж на 98%. В течение первых двух месяцев работы показатели выполнения были 77 и 96% соответственно. В июле план был перевыполнен.

     В отделе под руководством Масниковой П.Р. показатели первых двух месяцев были 41 и 56%, в июле план был выполнен всего на 89%.

     Успех городского отдела продаж связан с тем, что руководитель отдела хорошо знакома с процессом адаптации персонала и считает его важным пунктом в трудовой деятельности, что и доказала. Человеческий фактор в этом отделе играет одну из первостепенных ролей.

     Руководитель регионального отдела продаж процессу адаптации важного значения не придает. Вместо того, чтобы выполнять планы, ее сотрудники занимались изучением важной и второстепенной документации, выяснением телефонов других сотрудников и выяснением контактных лиц.
Вывод
      Процесс адаптации работников является первостепенным шагом начала деятельности предприятия, его успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию конкурентоспособности.

    В большинстве современных коммерческих организаций персонал является важным фактором конкурентоспособности, который невозможно скопировать (в отличие от технологий, маркетинговой политики и т.д.).

     По мере освоения профессиональных функций у работника растут потребности в самореализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. В процессе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности и т. д. Продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым он должен следовать. Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.).

      Среди основных целей адаптации новых работников выделяются:

-  более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации работодателя.

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

- снижение издержек по поиску нового персонала.

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

    Успешное прохождение адаптации обеспечивает достижение плановых показателей организации в гораздо более короткие сроки, чем отсутствие адаптации.

Выполнение организацией планов, наличие квалифицированной команды сотрудников, существование четкой единой цели и путей ее достижения обеспечивает конкурентоспособность организации на рынке.
  
Список литературы
1.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005

2. Источник: http://www.termika.ru:8080/noframe/demos?d&nd=976039139&nh=1

3. Академия рынка: Маркетинг/Перевод с французского А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Лаккалар. – М., 1993 – 282 с.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов вузов. – М., 1996 – 380 с.

5. ВЭД предприятия. Основы. Учебник для ВУЗов / Под редакцией Старовского Л.С. – М.: Инфра – М., 1998 – 253 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М., 1994 – 681 с.

7. Голубков Е.П. и другие. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М., 1993 – 222 с.

8. Егоршин А.П.: Управление персоналом. 2-е издание. – М., 1999 – 624 с.

9. Коммерческий словарь / Под редакцией Азрипияна Л.Н. – М., 1992 – 317 с.

10. Ксенчук Е.В., Кичкова М.К. Технология успеха. – М., 1993 – 192 с.

11. Майтапь Ш. Экономика для менеджеров: Десять важных инструментов для руководителей. – М., 1996 – 416 с.

12. Максимова В.Ф. Микроэкономика: Учебник. – Мю, 1996 – 327 с.

14. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Генкина Б.М. – М., 1996 – 381 с.

15. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? – М., 1995 – 240 с.

16. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера по кадрам / Под редакцией Журавлева В.П., Карташова С.А. и др. – М., 1999 – 576 с.

17. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под редакцией Шеметова П.В. – М., 2000 – 312 с.

18. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник для средних специальных учебных заведений. – М., 1996 – 270 с.

19. Шкатула В.И. : Настольная книга менеджера по кадрам. Издание 2-у. Издательство «Норма» 2001 – 560 с.