Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике Украины обозначился существенный перелом в сфере мотивации персонала. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на украинскую почву.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях Украины.

Прогнозирование применения новых методов мотивации персонала в туристическом бизнесе будет проводится с помощью метода экспертных оценок. Основная идея прогнозирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте.

Вторым методом, которым мы воспользуемся-метод сценариев.При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Часть 1

1.1. Содержание понятия мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают  определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между  мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1.     потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2.     целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3.     удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
1.2. Методы мотивирования персонала


Методы мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

·     материальное поощрение;

·     организационные методы;

·     морально-психологические. [1]

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. [2]

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. [3]

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

·     участие в делах организации (как правило, социальных);

·     перспектива приобрести новые знания и навыки;

·     обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

·     создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

·     присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

·     признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);

·     высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

·     атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1.     Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.     Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.     Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.     Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). [4]

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы мотивирования персонала.
Часть 2
        Целью прогнозирования новых методов мотивации персонала является оценка текущего состояния сферы мотивации, а также определение того, по каким направлениям нужно вести работу по улучшению этого состояния.

Перед руководителями туристических компаний ставятся задачи провести анализ состояния процессов мотивации и на его основе сделать выводы о направлениях своей деятельности в ближайшей или долгосрочной перспективе.

Опираясь на первый выбранный метод прогнозирования обратимся к результатам Конференции «Мотивация и оплата труда: эффективная система – основа конкурентоспособности», которая была проведена в Екатеринбурге. Так как часто за время конференции удается найти ответы на вопросы, которые не удавалось получить в течение длительного времени, «подсмотреть» успешные решения, работающие на предприятиях других отраслей, уточнить у экспертов положения тех или иных теорий поделится опытом. В конференции участвовало  около 100 специалистов по управлению персоналом и директоров компаний из разных городов страны.

  Светлана Блохина, директор компании HUMAN PROFIT (Москва), рассказала о том, что именно технологии нематериального стимулирования, по данным экспертов Strategic Management Journal, позволяют в рамках одного и того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20%, а также сократить до минимума незапланированную текучесть персонала.

В качестве яркого примера Светлана Блохина привела всемирно известную компанию Johnson & Johnson, в которой развита система нематериальной мотивации. Зарплаты у работников организации не очень большие, но им предлагается соцпакет, включающий в себя страховку, оплату питания, кроме того, сотрудники определенных категорий получают в свое распоряжение корпоративный автомобиль и мобильный телефон. В компании проводятся занятия по английскому языку, тренинги по навыкам коммуникаций и переговоров, тайм-менеджменту и управлению персоналом. Сотрудники ежегодно выезжают за границу с целью участия в рабочих и обучающих мероприятиях, а также для того, чтобы отдохнуть и поехать на экскурсии.

Мнение Татьяны Лобановой, партнера Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт»: «Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными наблюдениями.Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Например, применение теста « Motyp» профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения. При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные премии будут работать очень успешно. А вот при инструментальном – лучше ориентироваться на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат. При патриотической мотивации, как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает автор статьи».

Еще одна достаточно интересная конференция- Вторая международная конференция "Мотивация персонала", в которой приняли участие более 200 представителей HR-департаментов ведущих украинских и зарубежных компаний. Наталья Шурига, директор по персоналу компании "Майкрософт Украина" в своем докладе "Мотивируя таланты" поделилась принципами системы мотивации персонала, применяемой в компании. По словам Натальи, в "Майкрософт Украина" созданы все условия развития потенциала каждого сотрудника, причем главный акцент сделан на обучении молодых специалистов. Для реализации этой стратегии была организована "Академия Microsoft" для выпускников ВУЗов (MACH), которая проводит программу развития карьеры, предназначенную для "выращивания" талантов, двухгодичную программу для выпускников. Обучение в академии предоставляет студентам хорошую возможность занять полноценную позицию в компании. Для быстрого вовлечения в активную деятельность молодые специалисты, работая с "ментором", строят Career Stages (ступени карьеры). С их помощью есть возможность увидеть нынешние и ожидаемые профессиональные результаты.

Оксана Олейник, директор по персоналу группы предприятий ВВН в Украине. Г-жа Олейник рассказала, что компания ВВН вкладывает большие инвестиции в обучение и развитие персонала, что является важным мотивирующим фактором. "Основные мотивы, которым мы уделяем внимание – развитие и признание, денежное вознаграждение, удовлетворенность от работы, самостоятельность, рабочая среда, стабильность, власть и влияние". Драйверами компании являются ключевые сотрудники, поэтому для них в компании создана мотивационная программа, которая дает возможность приобретения на льготных условиях автомобиля или квартиры в кредит. Кроме этого, для всех уровней персонала в ряде с другими программами действует медицинская страховка (в том числе для членов семьи сотрудников) и компенсация стоимости питания.

Любовь Мутилина, ведущий менеджер по мотивации компании "Евросеть", представила корпоративное видение нестандартных методов мотивации персонала.Прежде всего, Любовь указала на политику "открытых коммуникаций" в компании, которая означает, что если сотрудник не может решить проблему на своем уровне управления, он поднимается выше, до тех пор пока проблема не будет решена, вплоть до председателя совета директоров Евгения Чичваркина.Но особенное оживление при последующем обсуждении доклада вызвал такой момент: продавец — это главное лицо в компании. "Наша формула любви такая: офис любит розницу — розница любит покупателей. Повышая лояльность сотрудников, мы повышаем лояльность покупателей к бренду "Евросеть". Такой стиль работы — основа мотивационной системы в нашей компании, это, можно сказать, ноу-хау нашей компании".

HR-директор компании UMC, Юлия Пилипенко, в своём докладе отметила несколько особенностей мотивации персонала на рынке телекома. Первое: на этом рынке работают сотрудники с высшим образованием — высокоинтеллектуальные специалисты. Особенность состоит в том, что люди с высшим образованием имеют свою точку зрения на происходящие события внутри индустрии. Это приводит к тому, что механизмы мотивации должны быть задействованы на рациональном уровне, нежели на иррациональном. Их мотивация строится на рациональных вещах, которые они хотят видеть, мерить, пощупать и при этом всегда оставляют за собой право высказать собственную точку зрения по поводу происходящих событий и существующих систем в компании. "Вторая особенность системы мотивации заключается в том, что телекоммуникации на сегодняшний день в Украине — это высококонкурентный рынок, на котором, на мой взгляд, наблюдается появление новых игроков, нишевых операторов. Это, безусловно, не может не влиять на существующие системы и инструменты, которые операторы используют на сегодняшний день. Когда идет жесткая конкуренция за каждого абонента, это влечет и жесткую конкуренцию за каждого сотрудника или кандидата, который представляет интересы". Она уверена, что одной из первоочередных задач HR-специалиста является максимальное вовлечение руководителей высшего звена в совместное решение вопросов, связанных с компенсацией, нематериальной мотивацией, корпоративной культуры. Для этих целей в UMC сформирован институт преемников, где каждая позиция обладает кадровым потенциалом, а руководители часто выступают менторами, наставниками развития своей будущей смены из числа "золотой молодёжи" компании.

   Проанализировав опыт участников конференции можно сказать, что к сожалению, в Украине, обладающей значительным в мире кадровым и интеллектуальным потенциалом, компании недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов структуры на рынке.  Кроме зарплат, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.

Рассмотрим такую ситуацию. Работник заработал своим трудом и умом многое: квартиру, машину, а также пополнил счет в банке. И, понятно, что денежная мотивация для него перестает действовать. Как известно, бизнес — это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. Работника интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и личных интересов сотрудника. Например, не все хотят работать от понедельника до пятницы, с 8.00 до 17.00. Поэтому руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте — но не меньше 40 часов в неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы.

   Новая система повышения мотивации работы персонала, введенная одной российской телекоммуникационной компанией, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. Кстати, в компании применяется и программа оценки вклада каждого работника — «perfomance management». От нее зависит размер выплаты премии и зарплаты, но эта программа с другими условиями. Что такое «профит-шеринг» («profit - sharing»)? Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенню сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, полдписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.

  По мнению руководства телекоммуникационной фирмы, профит-шеринг — это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании. Причем распределение заработанной прибыли и ее выплата— это равная доля вне зависимости от позиции и должности сотрудника. Возможно, для начальника отдела полученная сумма будет незначительной, зато для молодых сотрудников поощрение может составить 3-4 месячных оклада. Эта программа рассчитана на начинающий и средний состав компании (в «профит-шеринг» не участвуют топ-менеджмент и некоторые высокопоставленные руководители, поскольку для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы).

     Как показывает время, профит-шеринг — это достаточно сильный инструмент. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа инновационной компании в сфере телекоммуникаций.

При помощи второго метода определим возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Perf_rmance" - "плата за исполнение". Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.

Наиболее интересными являются специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Можно выделить материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

Тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

Сегодня именно для повышения мотивации в условиях разнообразной рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкую рабочую графику. Например, понятие "работа" для большинства людей в Северной Америке значит, что человек должен выйти из дома, доехать к офису или заводу, начать свою деятельность в 8.00 или 9.00 утра и проделать определенное количество часов, и все это делается пять дней в неделю. Однако это никоим образом не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и преимуществ служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера). Сжатая рабочая неделя – это рабочая неделя, которая состоит из четырех рабочих дней длительностью по 10 часов (так называемая программа 4-40).

Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход до сжатой рабочей недели представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco, расположенной в Гаррисони, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хоббі и решение семейных проблем. Нужно, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, которые используют сжатая рабочая неделя, обнаружили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности работников до конца более длительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелания некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не разрешает все проблемы, много организаций пробуют другие варианты, которые позволяют обеспечить работников повышенной степенью свободы, например, вводят гибкую рабочую графику.

Менеджмент с предоставлением финансовой информации – метод мотивации, в соответствии с которым финансовые отчеты организации доступны для всех ее служащих. По итогам исследования, проведенного компанией Ernst & Young LLP, работники, к которым относятся как к деловым "партнерам", как правило, должны больше мотивов вносить максимально большой личный взнос в повышение рентабельности своей организации и работают с большей производительностью.
Организации пользуются этим методом для того, чтобы побуждать служащих мыслить "по-хозяйски" и обращать внимание на то, как их личные решения и действия влияют на финансовые результаты деятельности всей фирмы. При этом следует отметить, что в большинстве служащих отсутствующий опыт и подготовка, необходимые для чтения и понимания финансовых отчетов организации, и их стоит научить этому. После этого управленческий персонал должен регулярно предоставлять подчиненным данные о финансовых результатах работы компании.

За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении — приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет. Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.
Заключение
Грамотно разработанная система мотивации и применения новых методов мотивации  персонала, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высо­коквалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотвацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании ).

Прогнозирование и применение  новых методов мотивации персонала является неотъемлемой частью работы любого предприятия.
Список литературы

1.         Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.

2.         Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.

3.         Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // -  Управление персоналом. – 2002. - № 1

4.         Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3

5.         Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000

6.         http://www.hrevent.com.ua/training/news/

7.         http://grandnm.ru/sistema_motivacii_person

8.         http://www.management.com.ua