Содержание
ВВЕДЕНИЕ..........................................................................................................3

1.     ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ...................................................................................................5

1.1. Понятие о стратегии предприятия...............................................................5

1.2. Стратегическое планирование в организации............................................6

1.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия (SWOT-анализ)......11

2.     SWOT –АНАЛИЗ   ОАО «Русские краски»..............................................17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................................................28

ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое планирование имеет дело

не с будущими решениями, а с будущим

 решений, принимаемых сегодня.

П.Дракер
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции, появление новых неожиданных запросов для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

 Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

         Однако стратегии,  единой для всех компаний,  не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления.  Каждая фирма уникальна в своем роде,  поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом, для того чтобы выработать стратегию для конкретного предприятия, первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии предложенного преподавателем предприятия «Русские краски». С помощью матрицы SWOT-анализа будут проанализированы сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды. В результате будут определены основные направления развития предприятия, а также сформулированы проблемы, подлежащие скорейшему решению для его успешного развития.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие о стратегии предприятия

Стратегия   организации   –  это    указание   о   том,   как перевести предприятие оттуда, где оно находится сейчас, туда, где оно хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов.

Выстраивание стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Факторы формирования стратегии


На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

·        Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

·        Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

·        Специфические рыночные возможности и угрозы;

·        Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

·        Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

·        Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия – это:

- Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
1.2. Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

·        анализ среды

·        определение миссии и целей

·        выбор стратегии

·        выполнение стратегии

·        оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.

3.  Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии - этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии  для  предприятия  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении  стратегии  предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает предприятие, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед предприятием по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей предприятия.



1.3. Анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ)
SWOT-анализ:

S – strength – сила,

W – weakness – слабость,

O – opportunity – возможность,

T – threat – угроза.

         Применяемый для анализа метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

         Сила предприятия – это то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают предприятию преимущества на рынке (например, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или объединения с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности предприятия.

         Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ему не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым, а может и не сделать.

         Возможности – это те события или факторы внешней среды, существование которых самым благотворным образом отразилось бы на состоянии предприятия, его финансовом и конкурентном положении. Наступлению этих событий необходимо всемерно способствовать.

         Угрозы – это те события или факторы внешней среды, наступление которых было бы крайне нежелательно для предприятия. Эти события самым негативным образом могут отразиться на состоянии предприятия, поэтому необходимо принять все возможные меры для предотвращения этих событий или, по крайней мере, смягчить результат их наступления.

При составлении перечня факторов необходимо постараться затронуть все сферы внутренней и внешней среды:

– внутренняя среда:

·        персонал – характеристики персонала в разрезе профессий, разрядов, методы мотивации персонала, социальные гарантии, условия труда и т.д.;

·        материальные и финансовые ресурсы – достаточность, затраты на приобретение и хранение, уровень использования и т.д.;

·        земля, здания, сооружения, оборудование, инструменты и оснастка, а также технология производства – количество, износ, выбытие и приобретение, модернизация, поломки, стоимость и т.д.;

·        информация – ее полнота, достоверность, своевременность, способы передачи и обработки информации, схема документооборота и т.д.;

·        готовая продукция – технические и экономические характеристики, уровень новизны и т.д.;

·        управленческие процессы – методы и процедуры управления, цели и задачи предприятия, стили управления и т.д.;

– внешняя среда:

·        потребители – вкусы и потребности, отношение к продукции предприятия, к торговой марке и т.д.;

·        поставщики – характеристика деятельности поставщиков, периодичность, своевременность и обязательность поставок, наличие постоянных поставщиков, условия поставок, удаленность поставщиков и т.д.;

·        конкуренты – деятельность конкурентов на рынке, характеристики продукции конкурентов и т.д.;

·        законодательство и деятельность органов государственной власти – изменения в налоговом, бюджетном, таможенном, трудовом и другом законодательстве, требования органов контроля и т.д.;

·        политическая, экономическая и социальная ситуация, сложившаяся в регионе, где расположено предприятие, а также в регионах, где расположены основные поставщики, конкуренты и потребители;

·        развитие науки и техники в мире;

·        социокультурные факторы – традиции, праздники в местности, где расположено данное предприятие, его поставщики, потребители и конкуренты, деятельность общественных организаций («Green Peace» и др.);

·        географические и природно-климатические условия ­ ­– рельеф местности, климат, сезонность, чрезвычайные ситуации и т.д.

Особое внимание следует уделять формулировкам факторов, поскольку необходимо добиться однозначного понимания  смысла и содержания того или иного фактора.

Требования к формулировкам:

1.     формулировка факторов должна быть конкретной и указывать либо на конкретные цифры (натуральные величины, денежные единицы, проценты и т.д.), либо на периоды времени (месяц, год и т.д.), либо на направление изменений (рост, падение, колебание и т.д.);

2.     факторы должны быть как положительными, так и отрицательными, поскольку не бывает исключительно хороших предприятий. Одной из задач SWOT-анализа является выявление недостатков и преимуществ предприятия, в том числе и потенциальных;

3.     при формулировании необходимо следить, чтобы факторы не компенсировали друг друга. Например, «рост курса доллара» и «снижение курса доллара». В этом случае необходимо конкретизировать формулировку, уточнив период данных изменений (сезонность), или акцентировать внимание на постоянных изменениях курса, переформулировав фактор как «колебания курса доллара».



Для сопоставления факторов с целью определения направлений их возможного взаимовлияния строится матрица SWOT-анализа. Сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз формируют следующие поля матрицы:

o       поле «Сильные стороны и Возможности» (СиВ), в котором показывается возможность взаимного усиления факторов, что позволяет определить стратегические направления с целью использования данной возможности;

o       поле «Сильные стороны и Угрозы» (СиУ), в котором указываются направления устранения угроз внешней среды за счет использования сильных сторон предприятия;

o       поле «Слабые стороны и Возможности» (СлВ), в котором указываются направления устранения слабых сторон предприятия за счет возможностей внешней среды;

o       поле «Слабые стороны и Угрозы» (СлУ), в котором указывается на возможность возникновения «критических» ситуаций в деятельности предприятия.
Правила сопоставления факторов.

         Сопоставление факторов осуществляется попарно, т.е. сопоставление каждого фактора из строки с каждым фактором столбца. В клетке на пересечении строки и столбца ставится знак (+), если можно выявить какое-либо взаимовлияние между сопоставляемыми факторами:

ü     поле СиВ: если сильная сторона предприятия усиливает возможность внешней среды или возможность внешней среды усиливает сильную сторону. Например, пусть сильной стороной предприятия является высококвалифицированный персонал отдела маркетинга, а возможностью внешней среды является расположение в городе вуза, осуществляющего подготовку специалистов по специальности «Маркетинг». В этом случае прослеживается взаимовлияние факторов между собой, поскольку предприятие, с одной стороны, уже обладает преимуществом, а с другой – имеет возможность подбирать на рынке труда молодых инициативных специалистов в области маркетинга;

ü     поле СиУ: если сильная сторона предприятия ослабляет или компенсирует угрозу внешней среды или угроза ослабляет сильную сторону. Например, наличие высококвалифицированного персонала в отделе маркетинга позволяет предприятию успешно осуществлять маркетинговую деятельность, но отсутствие вуза, выпускающего специалистов-маркетологов, может в будущем ослабить его позиции по данному направлению;

ü     поле СлВ: если возможность внешней среды компенсирует слабую сторону предприятия или слабая сторона ослабляет возможность внешней среды. Отсутствие квалифицированного персонала в сфере маркетинга на предприятии может быть компенсировано за счет активной работы с выпускниками вуза по специальности «Маркетинг»;

ü     поле СлУ: если при взаимовлиянии слабой стороны предприятия и угрозы внешней среды может возникнуть «критическая» ситуация.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1.     Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2.     Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

3.     За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4.     Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Заполнив SWOT-матрицу, можно увидеть результат:

·        определены основные направления развития предприятия;

·        сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития предприятия.

         Сочетание факторов, отраженное в матрице SWOT-анализа, дает возможность определить различные варианты стратегий предприятия.

2.
SWOT
-анализ предприятия «Русские краски»

ОАО «Русские краски» было основано в 1838 г., и к концу 19 в. предприятие стало одним из конкурентоспособных свинцово-белильных производств в России. Благодаря своевревременным, информативным и успешным рекламным кампаниям бренд «Русские краски» хорошо известен потребителям. Наиболее полная представленность продукции в магазинах именно этой компании. Большая известность бренда является сильной стороной предприятия, т.к. успешный бренд позволяет компании продавать больше продукции по сравнению с конкурентами. Потребители узнают эту марку в магазинах и отдают ей большее предпочтение. Кроме этого, «Русские краски» выиграли несколько наград, таких как «Бренд года» и «Выбор потребителя». И поэтому компания «Русские краски» известна как предприятие, выпускающее продукцию с хорошим соотношением цены и качества, надежную и доступную по цене, которую всегда можно найти в магазинах.

         На сегодняшний день предприятие выпускает достаточно широкий ряд традиционной лакокрасочной продукции, всего более 150 наименований, предназначенной для автомобилестроения, окраски железнодорожного состава, разметки дорог, электронной, мебельной, электротехнической промышленности, а также ЛКМ для ремонтных и строительных работ. Широкая номенклатура выпускаемой продукции дает возможность предприятию занять свою нишу в растущем рынке лакокрасочных материалов, предложить свою продукцию, которая найдет потребителя на рынке. Кроме того, продукция предприятия доступна по цене широким слоям населения.

Одним из наиболее важных преимуществ «Русских красок» является наличие собственного научно-технического центра.  И это очень большое достижение, которое во многом определяет деятельность компании, ее результаты. «Русские краски» стали одним из ведущих разработчиков ЛКМ России.  Внутри центра создано 5 лабораторий,  работающих по основным бизнес-направлениям компании. Лаборатории, в которых в общей сложности работают 70 человек, возглавляются кандидатами наук. Большая часть работ ведется в содружестве с техническими специалистами западно-европейских компаний: Akzo Nobel, DuPont, BASF, Ciba, Merck, BYK Chhemie, EFKA. За последние 3 года разработано и запущено в производство 23 новых вида строительных лаков и красок, 34 вида красителей для автомобильной промышленности.


Однако по некоторым позициям предприятие «Русские краски» уступает своим конкурентам. И в первую очередь это касается качества выпускаемой продукции. Несмотря на то, что предприятие выпускает достаточно широкий ассортимент традиционной продукции (органо-растворимых ЛКМ), технические характеристики этой продукции достаточно низкие. В настоящее время уже появились более современные, прогрессивные ЛКМ, изготовленные на водной основе. Они являются более совершенными по техническим характеристикам, а также более экологичны по сравнению с традиционными, т.е. менее вредные для окружающей среды. Поэтому производство традиционной продукции в настоящее время уже нерентабельно. На западе ЛКМ на водной основе производятся достаточно давно. И в России также наблюдается тенденция постепенного перехода на производство декоративных ЛКМ на водной основе. Появились новые конкуренты, как отечественные, так и зарубежные, которые освоили новое производство более прогрессивных ЛКМ. И «Русские краски» уже не занимают лидирующего положения. Конкуренты укрепили свое положение путем разработки и вывода на рынок широкого ассортимента продукции на водной основе. В настоящее время лидерами российского рынка являются российские компании «Эмпилс», «Текс» и финская «Тиккурила» как по обороту, так и по объемам продаж. «Русские краски» сейчас занимают четвертое место по объемам продаж, доля рынка компании составляет 9%.  И тот факт, что «Русские краски» еще не освоили новое производство ЛКМ на водной основе, которое является ведущим на сегодняшний день, говорит о слабой стороне предприятия и о риске потерять свой рынок.

Кроме этого, необходимо отметить, что для производства современных ЛКМ на водной основе предприятие «Русские краски» располагает старым, трудоемким оборудованием и использует устаревшие технологии по сравнению с требованиями сегодняшнего дня. По этим параметрам «Русские краски» значительно уступают своим конкурентам.

         У предприятия «Русские краски» плохо развита система сбыта продукции, а также недостаточно развита оптовая сеть.  Рынок ЛКМ, на котором работает предприятие «Русские краски», подразделяется на 2 основных сегмента: розница и «Сделай сам» для индивидуальных покупателей и мелких строительно-ремонтных компаний, и сегмент профессионалов (крупных компаний). И оба эти сегмента нуждаются в оптимизации по параметрам сбыта. Компания не имеет достаточно надежных дистрибьюторов, которые работали бы с ней на протяжении длительного времени. Кроме того, предприятию следует расширить сеть дистрибьюторов для более полного присутствия на рынке. Следует также отметить, что профессионалы предпочитают покупать продукцию либо через оптовую сеть, либо напрямую у производителя, поэтому, чтобы расширить свое присутствие на рынке профессионалов, «Русским краскам» просто необходимо развивать оптовую сеть. Поэтому все эти мероприятия будут способствовать расширению представленности продукции «Русских красок», в т.ч. и в более развитых и динамично развивающихся регионах (Москва, Санкт-Петербург).

         Кроме этого, «Русским краскам» необходимо развивать систему пополняемости своей продукции в магазинах. Ведь несмотря на то, что продукция «Русских красок» наиболее полно представлена в магазинах, иногда бывают ситуации, когда решающим в выборе потребителем марки ЛКМ становится наличие в магазине определенной краски в данный момент. И по этой позиции в настоящее время «Русские краски» проигрывают своим основным конкурентам.  

         Также необходимо отметить, что в условиях постоянно меняющейся внешней среды предприятию просто необходимо иметь собственную маркетинговую службу, которой нет у «Русских красок». Все маркетинговые исследования они вынуждены заказывать у специализированных компаний, что ставит их в более низкое положение по сравнению с конкурентами, а также негативно сказывается на уровне издержек компании.

В связи с появившейся новой технологией производства ЛКМ на водной основе «Русским краскам» необходимо ее осваивать, т.к. это направление на сегодняшний день является наиболее актуальным. Однако в настоящее время предприятие не располагает достаточными мощностями для построения нового производства. Кроме этого, у предприятия нет опыта, ноу-хау и знаний для освоения производства красок на водной основе. Есть возможность купить лицензию на производство таких ЛКМ, однако компания не располагает достаточными для этого финансовыми ресурсами. И это является очень существенным недостатком «Русских красок» по сравнению с основными конкурентами, которые уже освоили выпуск ЛКМ на водной основе. Можно предположить, что запуск нового производства ЛКМ на водной основе будет определять жизнеспособность предприятия в будущем, его конкурентоспособность. В настоящее время «Русские краски» не могут существовать, выпуская лишь традиционную лакокрасочную продукцию. Уже говорилось о том, что производство таких ЛКМ на сегодняшний день уже не рентабельно. Поэтому «Русским краскам» необходимо обязательно осваивать новую технологию производства ЛКМ на водной основе. 

         Таким образом, сформулированы основные проблемы предприятия «Русские краски», подлежащие скорейшему решению для его успешного развития.
Определим основные направления стратегического развития предприятия «Русские краски» на основе SWOT-анализа, сопоставив сильные и слабые стороны предприятия с рыночными возможностями и угрозами.

Поле  «Сильные стороны и Возможности» (СиВ) -  показывается возможность взаимного усиления факторов, что позволяет определить стратегические направления с целью использования данной возможности. 

По нашему мнению, стимулирующим фактором к увеличению спроса на продукцию лакокрасочных предприятий, в т.ч. ОАО «Русские краски», является развитие и расширение рынка строительных услуг. В последние годы, помимо строительства жилых домов, в больших масштабах происходит строительство загородной недвижимости – дач, коттеджей, частных домов. В настоящее время ОАО «Русские краски», как и другие российские предприятия, находится в условиях экономического кризиса. Однако правительство заверяет, что это явление временное. Предприятие «Русские краски» выпускает достаточно широкий ассортимент традиционных ЛКМ (органо-растворимые ЛКМ), доступных широким слоям населения. Кроме этого, бренд «Русские краски» хорошо известен потребителю, продукция «Русских красок» пользуется огромным доверием. Исходя из этого можно предположить, что при увеличении спроса на лакокрасочную продукцию эти факторы станут решающими при выборе потребителей. Известность бренда позволит «Русским краскам» продавать больше продукции по сравнению со своими конкурентами, а широкий номенклатурный ряд и приемлемая цена будут только способствовать этому. Кроме этого, хорошо известный бренд дает возможность предприятию расширить сбыт своей продукции в наиболее прибыльные  регионы, такие как Москва, Санкт-Петербург и даже в страны СНГ.

Из сказанного выше следует, что для того, чтобы удерживать позиции на рынке, предприятию «Русские краски» необходимо проводить мероприятия по развитию и продвижению своего бренда. В этом может помочь:

- удачно придуманный слоган, к примеру, «сделаем мир ярче»,  и оригинальный логотип;

- участие в специализированных выставках;

- выступление партнером строительной организации, который в процессе строительства или после его окончания будет упоминать, какие ЛКМ использовались в отделке помещений;

- выступление спонсором телевизионных программ, посвященных ремонту квартир.

 Следует отметить, что сильной стороной предприятия является также наличие собственного НТЦ. И в связи с появлением на рынке новой технологии производства ЛКМ на водной основе на него возлагаются большие надежды по разработке собственной, возможно более усовершенствованной технологии производства таких ЛКМ.

Поле «Сильные стороны и Угрозы» (СиУ) – в нем указываются направления устранения угроз внешней среды за счет использования сильных сторон предприятия.

Неблагоприятным фактором для ОАО «Русские краски», несомненно, является мировой экономический кризис. Во-первых, кризис приведет к падению спроса на выпускаемую продукцию, так как в период финансовых потрясений и массовых сокращений персонала, неуверенности в завтрашнем дне многие отложат ремонт «до лучших времен». Кроме этого, кризис приведет к приостановлению деятельности многих строительных компаний на неопределенное время, что незамедлительным образом скажется на объемах продаж «Русских красок». Во-вторых, с падением спроса в ОАО «Русские краски» обострятся и без того существующие проблемы с финансовыми ресурсами, которые приведут к торможению инвестиционных процессов разработки новой продукции. В такой период для предприятия важно остаться «на плаву», не допуская оттока квалифицированного и особо ценного персонала. И в такой непростой ситуации предприятие может «выиграть» лишь за счет приемлемых по сравнению с конкурентами цен на свою продукцию. В целях сохранения предприятия могут быть применены некоторые меры сокращения расходов:

- сокращение административных (управленческих) расходов;

- уменьшение или полный отказ от премий;

- анализ и более рациональное использование ресурсов.

Однако предприятие ни в коем случае не должно допустить сокращения и увольнения своего персонала,  т.к. человеческий потенциал превыше всего («Позаботься о персонале, и тогда персонал позаботится о тебе»). 

Для ОАО «Русские краски» одним из наиболее неблагоприятных факторов может быть вступление России в ВТО. Условия, на которых Россия войдет в число членов данной организации, по прогнозам затронут деятельность многих производителей. Российские предприятия окажутся в сложном положении из-за возросшей конкуренции на российском рынке аналогичных товаров при невозможности конкурировать на зарубежных рынках из-за низких конкурентных характеристик производимой продукции. И это непременно отразится на деятельности ОАО «Русские краски». Если Россия вступит в ВТО, то на нашем рынке появится продукция ЛКМ, которая превосходит отечественную по многим параметрам.  И это касается как технических характеристик ЛКМ, так и экологичности, что немаловажно в современных условиях. При этом может исчезнуть один из самых значимых конкурентных факторов ОАО «Русские краски» - низкие по сравнению с конкурентами цены на продукцию. Так как при вступлении в ВТО будут отменены ввозные пошлины, импортные ЛКМ будут стоить на 20-40% дешевле их нынешней стоимости, что сделает их востребованными на российском рынке. ОАО «Русские краски» потеряет покупателей из-за низкой конкурентоспособности  отдельных видов продукции, низких технологических характеристик.   В результате спрос на продукцию «Русских красок» в России резко сократится, а за рубежом предприятие будет просто не в состоянии конкурировать с производителями аналогичных товаров. Поэтому принятие такого политического решения значительно изменит в худшую сторону положение  «Русских красок» на рынке. Однако ОАО «Русские краски», имея широкую номенклатуру выпускаемой продукции, имеет возможность сконцентрироваться и эффективно работать в небольших нишах, отказавшись от неконкурентоспособной продукции, уделяя повышенное внимание качеству продукции и продвижению.

Поле «Слабые стороны и Возможности» (СлВ) -  в нем указываются направления устранения слабых сторон предприятия за счет возможностей внешней среды.

Основным недостатком предприятия «Русские краски» в сравнении с конкурентами является полное отсутствие выпуска ЛКМ на водной основе. У предприятия нет опыта, ноу-хау для производства таких ЛКМ, но кроме этого «Русские краски» не обладают достаточным объемом финансовых ресурсов для построения собственного производства. Понятно, что в условиях мирового экономического кризиса предприятие не сможет получить кредит. У ОАО «Русские краски» есть возможность создать совместное предприятие, вероятнее всего, с зарубежным партнером. И здесь возможно несколько вариантов. Европейская компания могла бы стать инвестором при создании совместного предприятия в России с «Русскими красками», или «Русские краски» могли получить от нее лицензию на производство ЛКМ на водной основе и продавать продукцию под европейской маркой, либо предоставить технологию и получать часть прибыли. Однако при этом европейская компания могла бы выкупить любое количество акций «Русских красок», что может привести к потере контроля. Кроме этого, иностранные компании, стремясь максимизировать прибыль, чаще всего не поддерживают сохранение имеющейся инфраструктуры предприятия (детские сады, санатории, больницы, лагеря), поэтому создание совместного предприятия может негативно отразиться на главном ресурсе компании – персонале.   Поэтому в сложившихся условиях наиболее благоприятным источником финансирования для «Русских красок» являются правительственные программы по финансированию инновационной деятельности. В настоящее время правительство широко поддерживает развитие инноваций, а так как ОАО «Русские краски» имеет собственный НТЦ, то есть возможность участия в целевой правительственной программе.

Также отметим, что предприятие «Русские краски» использует для производства своей продукции старое и трудоемкое оборудование, которое вовсе не пригодно для производства декоративных ЛКМ на водной основе. Этот недостаток можно исправить путем закупки нового, более прогрессивного оборудования в Европе. Оборудование необходимо приобретать только у известных и надежных производителей, таких как «Oliver&Batlle» (Испания) и  «Netzsch» (Германия). В связи с имеющимися финансовыми проблемами предприятию «Русские краски» необходимо снижать свои издержки путем, к примеру, интегрирования российского и западного оборудования, вместо того чтобы полагаться исключительно на более дорогостоящее западное оборудование. Основное, ключевое оборудование может быть западным,  а второстепенное оборудование для вспомогательных процессов может быть российским, т.е. менее дорогостоящим, пусть даже и более трудоемким.

Также необходимо отметить, что «Русские краски» имеют недостаточно развитую оптовую сеть и систему сбыта продукции. Рынок ЛКМ, на котором работает ОАО «Русские краски», подразделяется на 2 основных сегмента: розница и «Сделай сам» для индивидуальных покупателей и мелких строительно-ремонтных компаний, и сегмент профессионалов (крупных компаний). И оба эти сегмента нуждаются в оптимизации по параметрам сбыта. Компания не имеет достаточно надежных дистрибьюторов, которые работали бы с ней на протяжении длительного времени. Кроме того, предприятию следует расширить сеть дистрибьюторов для более полного присутствия на рынке. Следует также отметить, что профессионалы предпочитают покупать продукцию либо через оптовую сеть, либо напрямую у производителя, поэтому, чтобы расширить свое присутствие на рынке профессионалов, «Русским краскам» просто необходимо развивать оптовую сеть. Для развития оптовой сети и системы сбыта продукции предприятие «Русские краски» может использовать следующие меры:

·        Программа по увеличению продаж в розничном сегменте «Сделай сам»

- заключить договора со 100 представителями (дистрибьюторами), которые будут предлагать следующие элементы поощрения:

                   - специальные сувениры или подарки;

                   - обучение;

                   - наборы «Русские краски»

                   - доставка наземным транспортом в течение 7 дней;

                   - проведение рекламных мероприятий в торговых точках.

- улучшить систему пополняемости продукции в магазинах;

- реклама бренда «Русские краски».

·        Программа по увеличению продаж в сегменте профессионалов

- продвижение и реклама:

                   - обучение;

                   - наборы для маляров «Русские краски»;

                   - сувениры;

                   - брошюры;

                   - доставка продукции из регионального склада.

- организация 40 представительств, в функции которых входит:

                   - звонки и встречи с мастерами и малярными фирмами;

                   - реализация продукции;

                   - организация транспорта и доставки.

- создание линии высококачественной продукции специально для профессионалов;

- проверка магазинов на наличие продукции «Русские краски» и полноту ассортимента 2 раза в год.

Все эти мероприятия будут способствовать расширению представленности продукции «Русских красок», в т.ч. и в более развитых и динамично развивающихся регионах (Москва, Санкт-Петербург).

Поле «Слабые стороны и Угрозы» (СлУ) - в нем указывается на возможность возникновения «критических» ситуаций в деятельности предприятия.

Наиболее неблагоприятными факторами для ОАО «Русские краски», как отмечалось выше, является мировой экономический кризис, вследствие которого обострятся и так существующие у предприятия финансовые проблемы, а также вступление России в ВТО, в результате чего предприятие может потерять свое основное конкурентное преимущество – низкие цены на выпускаемую продукцию. 

Проведя SWOT-анализ ОАО «Русские краски», можно сделать вывод, что в связи с требованиями сегодняшнего дня предприятию просто необходимо осваивать новую технологию выпуска ЛКМ на водной основе, которая является более прогрессивной и эффективной по сравнению с традиционной технологией. Для того чтобы быть конкурентоспособным,  предприятие «Русские краски» должно начать выпуск нового продукта – декоративных ЛКМ на водной основе. При этом предприятие не меняет отрасли и реализует новый продукт на уже освоенном рынке ЛКМ. Такая стратегия предприятия входит в состав эталонных стратегий концентрированного роста и называется стратегией развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. 
Заключение
В заключение отметим, что в сложившихся условиях внешней среды предприятию «Русские краски» просто необходимо осваивать новую технологию производства ЛКМ на водной основе, так как эта технология является очень эффективной и диктуется требованиями сегодняшнего дня. Можно предположить, что запуск нового производства ЛКМ на водной основе будет определять жизнеспособность предприятия в будущем, его конкурентоспособность. В настоящее время «Русские краски» не могут существовать, выпуская лишь традиционную лакокрасочную продукцию. Уже говорилось о том, что производство таких ЛКМ в настоящее время уже нерентабельно. ОАО «Русские краски» обладают конкурентными преимуществами в виде низких цен на выпускаемую продукцию, наличия собственного научно-исследовательского центра и хорошо известного бренда. Поэтому все мероприятия по выполнению стратегии, предложенные выше, сводятся к сокращению издержек, развитию и инвестированию в деятельность НТЦ, а также продвижению бренда «Русские краски». Для повышения эффективности производства, снижения себестоимости продукции немаловажным стратегическим направлением ОАО «Русские краски» является создание клиентоориентированного и бережливого производства, а также переход к обучающейся организации. Это означает, что предприятие при выпуске продукции должно ориентироваться на клиента, быть гибким, адаптироваться к быстро меняющимся требованиям внешней среды, стремиться сокращать свои расходы, работать без запасов, а работники предприятия должны участвовать в идентификации и решении проблем организации, постоянно обучаться, развиваться и профессионально расти, брать на себя определенную ответственность.
Список использованных источников
1.     Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь,   2002.

2.     Менеджмент: учебник вузов / Виханский О.С.: М.: Гардарика , 1999

3.     Ноздрева,  Р.Б.  Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б.  Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.

4.     Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин.  М.: Международные отношения, 2002.

5.     Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 1996.

6.     Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.

7.     Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник /  А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2002.