Реферат Роль человека в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение
1. Взаимодействие человека и организации
1.1 Модели взаимодействия человека и организационного окружения 4
1.2 Конфликты в организации 7
1.3 Мотивация, как элемент корпоративной культуры 12
2 Формирование корпоративной культуры
2.1 Общие понятия 15
2.2 Теоретические аспекты организационной культуры 17
2.3 Влияние внутренних и внешних факторов на формирование
корпоративной культуры 22
2.4 Западная корпоративная культура: сходства и различия 26
Заключение 31
Список использованной литературы 33
Введение
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят превосходство техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации и их профессионализме. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании. А воплощается эта идея в корпоративной (организационной) культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована и этот процесс формирования не так уж прост. Прежде, чем перейти рассмотрению этого вопроса, расскажем о важных составляющий организационной жизни: моделях взаимодействия внутри организации, конфликтах и мотивации.
1.
Взаимодействие человека и организации
1.1. Модели взаимодействия человека и организационного окружения
Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:
1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.
2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.
В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:
Рис. 1.1. Модель включения человека в организационное окружение
ü Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
ü Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
ü Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.
В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей.
Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.
В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:
Ответ организации
Запросы на запросы
среды окр. среды
|
Рис. 1.2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации
Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.
Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:
§ ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
§ ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
1.2 Конфликты в организации
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.
Виды конфликтов в организации
Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, не одобряемыми в обществе.
Горизонтальный конфликт
Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.
В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.
1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.
2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.
3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.
Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?
1.
Изменение отношений
§ Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию"
§ Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов
§ Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена
§ Объединить отделы во главе с одним управляющим
2.
Улучшение координации задач
§ Разделить задачи между отделами
§ Улучшить процедуры координации между ними
§ Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность
3.
Структурирование общения и переговоров
§ Добиться формулирования своих условий для сотрудничества
§ Обучить технике ведения конструктивных переговоров
§ Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса
4.
Улучшение межличностных отношений
§ Провести обучение и тренинг
§ Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами
Вертикальный конфликт:
«высший против низшего»
Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.
Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?
§ Руководитель должен использовать разные стили лидерства
§ Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала
§ Личная власть может быть подменена корпоративной культурой
Вертикальный конфликт:
“высший против среднего и против низшего”
"Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.
Как можно изменить систему "высший – средний - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?
Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.
1.3.Мотивация, как элемент корпоративной культуры
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Что же такое мотивация?
Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.
Основные задачи мотивации:
· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Для решения этих задач необходим анализ:
· процесса мотивации в организациях
· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними
· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.
Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.
Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях. Незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.
С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.
Но вернемся к понятию мотивации, в самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. В каждой организации создана своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.
2.
Формирование корпоративной культуры
2.1. Общие понятия
Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.
Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.
Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.
Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:
§ Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
§ Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
§ Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
§ Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
Целенаправленная работа с персоналом, включающая:
Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.
2.2. Теоретические аспекты организационной культуры
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для наглядности приведем рисунок, отражающий множественность аспектов организационной культуры.
Внешнее окружение
Вход Выход
Потребности Решение проблем Представление себя Продукт
И принятие решений на работе и дисциплина услуги
Распоряжения и принципы
Ожидания Здание стиль ценности зарплата, подготовлен
Условия политика миссия структура ние и
Информация работы и проце цели и техноло информация
дуры стратегия гия для общест
ресурсы контроль и ответственность оборудование и инструменты выживание
рост
кадровая политика развитие
организационная культура
Рис. 2.1. Концептуальная иллюстрация множественных аспектов организационной культуры
Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
1. Осознание себя и своего места в организации (сокрытие или проявление внутренних настроений);
2. Коммуникационные системы и язык общения (устные, письменные, невербальные коммуникации);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, опрятность);
4. Что и как люди едят, привычки и традиции в этой области (наличие или отсутствие мест питания сотрудников, дотация питания, совместное или раздельное питание работников разных уровней);
5. Осознание времени, отношение к нему и его исполнение (соблюдение времени распорядка, степень точности и относительности времени у работников);
6. Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);
7. Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются);
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (в руководство, успех, свои силы, в справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.п.);
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников);
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, чистота рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).
Внедрение организационной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция. Основные составляющие этих проблем приведены в таблице.
Проблемы внешней и внутренней интеграции
Табл. 2.1.
| Проблемы внешней адаптации и выживания |
| · Миссия и стратегия определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; · Средства методы, используемые для достижения целей, решения по организационной структуре, системы стимулирования и подчиненности; · Контроль установление критериев измерения достигнутых результатов, создание информационной системы; · Коррекция типы действий, требуемые в отношении индивидуумов и групп, не выполнивших задания. |
| Проблемы внутренней интеграции |
| · Общий язык и концептуальные категории выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; · Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп установление критериев членства в организации и ее группах; · Власть и статус установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; · Личностные отношения установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации; · Награждение и наказание определение желательного и нежелательного поведения; · Идеология и религия определение значимости вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. |
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.
2.3
. Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры
На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. Приведем рисунок для характеристики типа культуры в зависимости от отношения власти в организации.
| 1 отношения автократии корпоративный тип культуры | 2 отношения «доктор-пациент» консультативный тип культуры |
| 3 отношения автономии «партизанский тип культуры» | 4 отношения демократии предпринимательский тип культуры |
Низкая
Степень
привлечения
работников к
выбору средств
достижения
поставленных
Высокая
Степень привлечения
целей в группе/ организации
Рис. 2.2. Типы культур как отношения власти в группе, организации
Типовые примеры:
1 Традиционное управление корпорацией с централизованной структурой;
2 Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);
3 Кооперативы, творческие союзы, клубы;
4 Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».
При формировании корпоративной культуры ее лидеры могут использовать два подхода. В приведенной ниже таблице дана сравнительная характеристика этих подходов.
Два подхода к формированию лидерами организационной культуры
Табл. 2.2.
| Организационные переменные | Административная культура | Предпринимательская культура |
| 1 Система контроля | Извне | Изнутри |
| 2 Отношения собственности | Собственник процесса | Собственник имущества |
| 3 Отношение к возможностям | Ждет момента | Ведет поиск |
| 4 Преимущественное решение проблем | Рационально-логическое | Интуитивное |
| 5 Делегирование полномочий | Централизация | Децентрализация |
| 6 Организационная структура | Иерархическая | Сетевая |
| 7 Отношения субординации | «взрослый» - «ребенок» | «взрослый» -«взрослый» |
| 8 Организац. фокус | На организацию | На человека |
| 9 Производственная стратегия | Снижение стоимости | Дифференциация производства |
10 Главные цели | Производительность | Эффективность |
| 11 Подход к управлению | Системный | Ситуационный |
| 12 Работа проектируется с позиций | Интеграции | Автономии |
| 13 Выполнение работы | По правилам | Творческое |
| 14 Проводимые изменения | Модификация | Радикальные |
| 15 Основополагающий курс действий | Делать дело правильно | Делать правильное дело |
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
· Деловая среда в целом и в отрасли в частности;
· Образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:
1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают
Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:
1 Заявление абстрактных
и возвышенных идеалов
для подъема энтузиазма в принятии
вводимых ценностей и верований
2 Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации
Рис. 2.3. Основы управления организационной культурой
Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на под поверхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.
При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Для практики управления важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.
Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса. Теперь приведем несколько примеров реальных организаций со своей культурой, и попытаемся сравнить западный и отечественный подходы к процессу формирования организационной культуры.
2.4. Западная корпоративная культура: сходства и различия
Западная корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.
Процесс управления корпоративной культурой делится на два ключевых момента:
ü Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением.
ü Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.
Один из ярких примеров изменения культуры - опыт компании British Airways. По словам Николаса Георгиадиса, бывшего управляющего людскими ресурсами British Airways, культура компании содержала в себе много бюрократических элементов. Управление British Airways решило, что главная сфера изменений культуры - это обслуживание пассажиров и что ключ к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.
Программу изменения культуры разделили на три части:
1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара - настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;
2. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;
3. В первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:
· Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;
· Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;
· Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;
· Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;
· Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.
Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:
1)Обеспечение открытости системы - предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;
2)Организационная гибкость - способность реагировать на быстроменяющийся рынок;
3)Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;
4)Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.
Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.
Обратимся к опыту формирования корпоративной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.
Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.
Вторая организация - крупнейший российский производитель молочной продукции и соков компания "Wimm-Bill-Dann", - здесь существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды.
Заключение
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Список использованной литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997;
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;
3. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5;
4. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец. литература», 1995;
5. Комаров М.А. «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г;
6. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998;
7. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.
