К принципам, составляющим основу кадровой политики, относятся: демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание психологии людей, их потребностей; справедливость и последовательность и т.п.[2]

Кадровая политика организации включает в себя:

- политику занятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности и возможности для продвижения.

- политику обучения -  обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к повышению качества знаний, навыков и умений, посредством  создания привлекательных условий для обучения и повышения квалификации.

- политику оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других организациях, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью, производительностью труда, качеством производимого продукта.

- политику трудовых отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых проблем.

- политику благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть делаемы для работников и взаимовыгодны для  их и организации.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охват таких субъектов, как:

Занятость – (политика занятости) анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, наем замужних женщин, размещение стариков и  инвалидов, продвижение по службе, отпуска, увольнения.

Обучение -  (политика обучения) проверка новых работников, практическое обучение, развитие.

Оплата труда – (политика оплаты труда) льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне.

Трудовые отношения – (политика трудовых отношений) улучшение морально психологического климата в коллективе, межличностных взаимодействий, стиля руководства менеджера и др.

Благосостояние – (политика благосостояния) пенсии, пособия, оплата транспортных услуг, предоставление жилья, частичная оплата питания и др.[3]

Кадровая политика должна отвечать целям организации, не ущемлять

интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства труде в процессе этой работы. Она должна  быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем  рабочем месте.[4]

Количественные и качественные параметры трудовых ресурсов        организации представлены в виде схемы (приложение 1)

      Теоретическая составляющая кадровой политики представляет собой систему научных знаний, идей, взглядов, принципов, отношений, направленных на установление целей, задач, характера этой политики, определение эффективных форм, методов, технологий кадровой работы (управления персоналом), требований к кадрам государственной службы на конкретном этапе развития страны. По мере развития общества концептуальному развитию подвергается и кадровая функция государства.

Система научных знаний, предметом исследования которой является кадровая политика, определяет критерии отбора, оценка эффективности, мобильности кадров (миграции трудовых ресурсов), пути совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и т.д.

Научная государственная кадровая политика носит объективно обусловленный характер и не должна формироваться произвольно, в зависимости от усмотрения или прихоти отдельных руководителей. Кадровая политика, которая десятилетиями строилась на амбициях, капризе и воле первого лица («хозяина»), ничего общего не имеет с научной стороной данного управленческого феномена. Ее успех строится на знаниях о природе и социальной обусловленности человеческих возможностей, сущностных сил работника, их реализации в социально-трудовом процессе и конкретной профессиональной среде, Эффективность кадровой политики достигается тогда, когда она наиболее полно отражает главные стороны политико-экономических, общественных, кадрово-управленческих отношений.

В то же время кадровая политика — это самостоятельное явление, имеющее исторические формы, конкретное содержание, источники и механизмы возникновения, развития, системы регулирования. Кадровая политика как инструмент в умелых руках может выполнять важную роль в поддержании стабильного развития как всего цивилизованного сообщества, так и конкретного социума, государства. Как инструментальная составляющая государственного управления кадровая политика призвана превращать людские ресурсы из фактора природы в культурно-производственный, профессиональный фактор развития. Ее задача также заключается в том, чтобы обеспечивать национальную фильтрацию кадровых ресурсов, исходя из

интеpecoв и безопасности общества, особенно в условиях роста экстремизма и терроризма в стране, мире.

Существует подтвержденное человеческой практикой представление, что характер кадровой политики, утвердившийся тип отбора правящего слоя определяют собой не только тип государственного устройства, но и тип социального строения общества, тип народного хозяйства, производственной деятельности и в целом культуры нации (Н.С. Трубецкой, М. Вебер, А. де Токвиль, П. Сорокин и др.).

При разработке и осуществлении кадровой политики государства соответствующие социальные институты, научные подразделения, руководители, кадровые службы, как представляется, должны опираться на фундаментальные положения передовой науки, опыт мирового и отечественного управления человеческими ресурсами, руководства кадровыми процессами в различных условиях развития общества — как в условиях кризисного состояния, так и благополучного периода государственного строительства.

В непосредственном, функциональном смысле кадровая политика государства — деятельность органов государственной власти, муниципальных структур, направленная на реализацию кадрового потенциала страны в интересах всего общества.

Следует заметить, что в ряде источников допускается отождествление понятий «кадровая политика» и «управление персоналом». Такое смешение их, надо полагать, нельзя считать правомерным. Между тем эти явления нередко понимаются как синонимы, что не только ошибочно, но и с научной точки зрения — неплодотворно и неконструктивно. Это выглядит примерно так, как если бы, глядя на автомобиль, люди представляли, что вся его производительность, мощь — результат только усилий водителя, а не тысяч специалистов по моделированию, организационному проектированию, научным, конструкторским разработкам, дизайнерским изысканиям и т.п.[5]

Главным субъектомформирования и реализации кадровой политики предприятия является руководитель предприятия. Он определяет основные стратегические направления кадровой политики и развития кадровой службы, а также непосредственно решает кадровые вопросы.

Управление трудовыми ресурсами предприятия – это сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы (приложение 2):

1. Планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших для резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот  в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию;

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;

9. Подготовка руководящих кадров – управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Современная государственная кадровая политика Российской Федерации должна быть рассчитана на максимальное использование потенциальных возможностей человека, в какой бы сфере или области трудовой занятости он ни работал. Известно, что российские граждане всегда отличались высоким творческим потенциалом, неисчерпаемой энергией и способностью к осуществлению самых сложных видов человеческого труда. К сожалению, у государства и его ведомств, администраций учреждений и предприятий редко находятся силы и средства, а порой и желание для их раскрытия и эффективного использования в державных интересах.

Руководитель любого уровня в поле зрения постоянно держит множество вопросов и решает десятки проблем, от которых зависит успешное функционирование организации. Одной из наиболее сложных всегда была и остается проблема правильного подбора и эффективного профессионального использования персонала. От того, какие требования предъявляются к работникам, каковы направления, содержание, качество их обучения, специфика деятельности по повышению квалификации, развитию профессиональных, деловых, нравственно-психологических качеств, какие управленческие технологии используются для реализации кадрового потенциала, во многом зависят эффективность государственного управления, экономические успехи предприятий, учреждений, фирм, компаний, а в конечном счете уровень жизни российских граждан.

Бурные изменения, произошедшие в стране за последние годы в сфере использования кадровых ресурсов, неоспоримо свидетельствуют о том, что время вертикально-централизованной директивной кадровой политики прошло навсегда. Ранее, как известно, она была прерогативой партийно-государственных органов, которые практически лишали руководителей в отдельных отраслях, регионах инициативы как в подборе, так и в должностном назначении, продвижении по службе наиболее достойных, талантливых людей, реальной возможности существенно влиять на расстановку управленческих кадров и специалистов на ответственные участки работы, адекватно реагировать на сложную гамму социальных изменений.

Теперь кадровая функция находится в ведении не только федеральных органов государственной власти, но и других организаций, финансируемых из федерального бюджета, органов государственной власти субъектов Российской Федерации. Свобода в выборе наиболее достойных кандидатов на ответственные должности практически во всей ее полноте становится реальным инструментом достижения руководителем позитивных результатов в решающих областях административно-управленческой, производственной, научной, предпринимательской, хозяйственной деятельности, в сфере культуры, оказания гражданам общественно необходимых услуг и т.д.

Сегодня любая государственная или частная организация, фирма, компания все надежды на свое успешное развитие связывает, прежде всего, с высококвалифицированными специалистами. В сфере управления развитием персонала российских организаций вскрывается множество нерешенных проблем. Прежде всего они связаны с тем, что. условия, сложившиеся в стране, для успешной реализации продуманной государственной политики в области использования кадрового потенциала, надо признать, не самые благоприятные.

Работа с кадровым потенциалом организации на современном этапе рассматривается как относительно самостоятельный механизм менеджмента, действие которого способно приносить радикальные результаты в масштабах как отдельных организаций, так и общества в целом.[6] Следовательно, как уже было отмечено ранее, главной целью системы управления персоналом является побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. Управление трудовыми ресурсами направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, выбор, наем, размещение трудовых ресурсов; обучение и подготовку работников; аттестацию кадров; продвижение по службе, карьеру; методы и стандарты оплаты

труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе. Данные приведены в приложении 3.

 Управление кадровым составом организации в современных условиях должно осуществляться не интуитивно, как зачастую было ранее, а с учетом научных разработок в данной области.         
                                 
1.2. Стратегии развития  государственной кадровой политики

В ходе формирования и реализации перспективной государственной кадровой политики важнейшим направлением деятельности высших федеральных органов государственной власти является определение кадровых стратегий, осуществление которых, как предполагается, будет способствовать успешному решению многих проблем на этапе реформирования и развития российского общества. Стратегии — функционально-векторные инструменты субъектов кадровой политики — могут применяться во всей системе управления кадровыми процессами на всех направлениях государственного строительства Российской Федерации.

Стратегия 1. Предполагает предметное решение на государственном уровне вопросов организации целенаправленного управления кадровыми процессами в стране, развития людских, трудовых, кадровых ресурсов России. Реализуется новая философия развития кадрового ресурса государства, согласно которой новый тип государственности продуцирует новый тип государственного и социального устройства России, новый механизм российской национальной фильтрации кадровых ресурсов, формирования антикоррупционного правящего слоя государства.

Стратегия 2. Усиление координации и управления кадрами, кадровыми отношениями и процессами в стране, регионах, органах местного самоуправления. Президент и Правительство Российской Федерации реализуют в соответствии с установленными потребностями и приоритетами государства наиболее полное развитие и производственное (профессиональное) использование наличных кадровых ресурсов. Это предполагает:

      а) подготовку, перспективную и текущую реализацию, регулярное обновление долгосрочных программ демографического, трудового, научно-образовательного и кадрового развития страны;

     б) формирование банка стратегических идей в области развития и использования кадрового ресурса страны в интересах укрепления государства, обеспечения его безопасности;

       в) составление полного сектора элитарного кадрового корпуса (гражданской элиты страны), обладающей высшей управленческой, научной, профессиональной, педагогической (образовательной) подготовкой;

    г) поиск путей установления согласованного международного и внутригосударственного сотрудничества со всеми соответствующими секторами экономики, науки, предпринимательства, культуры по вопросам взаимного обмена концепциями кадровых стратегий и программ, персонал-технологиями, веб - технологиями, методиками мотивации служебной деятельности, консалтинговыми услугами и т.п., а также развития и эффективного профессионального использования кадров;

д) подбор организующих средств координации и влияния на вопросы эффективного управления кадровыми процессами в стране, регионах, местных структурах.

Государственные органы создают координационные рабочие группы по разработкам опережающих кадровых технологий, обеспечивающих активизацию востребованности высокоподготовленным кадров и эффективность управления кадровыми ресурсами России, регионов, промышленных объединений, организаций.

Стратегия 4. Разработка концептуальной модели и программы реализации государственной кадровой деятельности - одно из важнейших направлений работы высших должностных лиц государственных органов. Такая модель представляет собой совокупность сложившихся представлений у руководителей государственных органов, работников кадровых служб о целях и задачах кадровой работы (работы по управлению персоналом), состоянии предмета профессиональной деятельности, возможностях, путях и способах их личного воздействия на решение кадровых вопросов. Программа кадрового развития — рассчитанное на перспективу инструментальное знание и  свижение инвестиций (вложений капитала в персонал), способствующих повышению эффективности комплекса кадровой деятельно и, прежде всего в государственном секторе

Стратегия 5. Создаются условия для построения вертикально интегрированной централизованной кадровой структуры. Централизация, которая укрепляет федеральную и региональную власть и лиц, принимающих масштабные управленческие решения, значительно повышает требования к персоналу органов государственной власти как в центре, так и в регионах (субъектах) Российской Федерации. В ближайшей перспективе надлежит разработать соответствующие государственные программы подготовки управленческих кадров высшего и среднего звена. В свою очередь, руководящий кадровый слой должен создавать организационные системы поддержки эффективных кадровых технологий в низовых звеньях управления людьми. Только при этих условиях вертикально-централизованная система управления кадровыми процессами будет эффективной.

Стратегия 6. Совершенствование качества и эффективности государственного управления будет обеспечиваться за счет развития управленческих качеств кадров. Независимо от уровня узкой или широкой профессиональной компетенции, лежащей в основе выполнения управленческих функций, высшему (руководящему) и среднему персоналу потребуется качественная теоретическая образовательная база для приобретения и закрепления на практике управленческих навыков, формирования и развития основ государственного мышления, истинной ответственности за принимаемые решения на державном уровне. Лица, назначенные на высшие государственные должности, прямо связывают с исполнением служебных обязанностей, общественно необходимых функций государства основной интерес своего духовного и особенного существования».

Государственные органы (организации) совместно с руководителями анализируют политику в области развития кадровых ресурсов, деятельность по эффективному профессиональному использованию кадров, процедуры персонал-технологий, разрабатывают систему мер по преодолению управленческих и кадровых проблем, с которыми они сталкиваются в повседневной работе с людьми.
1.3. Система мероприятий, направленных на усовершенствование кадрового политики предприятия
Современная государственная кадровая политика Российской Федерации должна быть рассчитана на максимальное использование потенциальных возможностей человека, в какой бы сфере или области трудовой занятости он ни работал. Известно, что российские граждане всегда отличались высоким творческим потенциалом, неисчерпаемой энергией и способностью к осуществлению самых сложных видов человеческого труда.[7] К сожалению, у государства и его ведомств, администраций учреждений и предприятий редко находятся силы и средства, а порой и желание для их раскрытия и эффективного использования в державных интересах.

Руководитель любого уровня в поле зрения постоянно держит множество вопросов и решает десятки проблем, от которых зависит успешное функционирование организации. Одной из наиболее сложных всегда была и остается проблема правильного подбора и эффективного профессионального использования  персонала.[8] От того, какие требования предъявляются к работникам, каковы направления, содержание, качество их обучения, специфика деятельности по повышению квалификации, развитию профессиональных, деловых, нравственно-психологических качеств, какие управленческие технологии используются для реализации кадрового потенциала, во многом зависят эффективность государственного управления, экономические успехи предприятий, учреждений, фирм, компаний, а в конечном счете уровень жизни российских граждан.

Бурные изменения, произошедшие в стране за последние годы в сфере использования кадровых ресурсов, неоспоримо свидетельствуют о том, что время вертикально-централизованной директивной кадровой политики прошло навсегда. Ранее, как известно, она была прерогативой партийно-государственных органов, которые практически лишали руководителей в отдельных отраслях, регионах инициативы как в

подборе, так и в должностном назначении, продвижении по службе наиболее достойных, талантливых людей, реальной возможности существенно влиять на расстановку управленческих кадров и специалистов на ответственные участки работы, адекватно реагировать на сложную гамму социальных изменений.

Теперь кадровая функция находится в ведении не только федеральных органов государственной власти, но и других организаций, финансируемых из федерального бюджета, органов государственной власти субъектов Российской Федерации.[9] Свобода в выборе наиболее достойных кандидатов на ответственные должности практически во всей ее полноте становится реальным инструментом достижения руководителем позитивных результатов в решающих областях административно-управленческой, производственной, научной, предпринимательской, хозяйственной деятельности, в сфере культуры, оказания гражданам общественно необходимых услуг и т.д.

Сегодня любая государственная или частная организация, фирма, компания все надежды на свое успешное развитие связывает, прежде всего, с высококвалифицированными специалистами. В сфере управления развитием персонала российских организаций вскрывается множество нерешенных проблем. Они связаны с тем, что условия, сложившиеся в стране, для успешной реализации продуманной государственной политики в области использования кадрового потенциала, надо признать, не самые благоприятные.

Для совершенствования кадровой политики преприятия,прежде всего, надо усовершенствовать управление персоналом.Основными методами для совершеноствова кадрового менеджмента являются:

- планирование потребности в персонале;

- набор кадров;

- подотовка и переподготовка кадров, повышение      квалификации;

- подготовка и переподготовка рабочих;

- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

- новые методы привлечения персонала;

- внедрение должностных инструкций.

 От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления трудовыми ресурсами.

Процесс подбора и отбора кадров:

1. Отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

- анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

- описание характера работы (должностная инструкция);

- требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

2. Анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие  вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

3. Отборочное собеседование.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

Отборочное  собеседование – обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение вакантной должности с целью оценка квалификации и потенциала последнего для работы в данной должности.

4. Использование  персонала – комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.[10]

5. Обучение  подготовка  персонала.

В современных условиях  быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются -  планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное  развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности.  Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное  обучение – процесс развития у сотрудников специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.

6. Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией.

Оценка  результативности  труда – одна из функций управления персоналом,  направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

      Создать  систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения объективности, простоты и понятности очень сложно,  поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

7. Оплата  труда.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние  на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Традиционная  система  компенсации – система вознаграждения работника, в основу создания которой положен принцип вознаграждения каждого работника – величины должностного оклада и набора материальных льгот как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной ценности).

Должностной  оклад – величина заработной платы, выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации.

8. Трудовые  отношения, включают в себя ряд внешних и внутренних факторов по обеспечению процесса производства товаров и услуг: переговоры с профсоюзами; толкование и распространение кадровой политики организации; консультации по трудовому законодательству. 

9. Охрана  здоровья  и  социальные  вопросы. Управление  социальным  развитием  организации – совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и вверенных социальных нормативов. Оно  представляет собой  организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

К основным факторам социальной среды организации относятся:

- Потенциал – отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации;

- Условия  и  охрана  труда – включает факторы. Которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, а также факторы воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма или профессиональных заболеваний и т.п.;

- Социальная  защита – мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством РФ, коллективным договором и другими правовыми  актами;

Социально-психологический  климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал  организации. В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников; их социальный оптимизм; нравственная воспитанность.

Учитывая вышеизложенное обстоятельство, руководство с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов, должно разрабатывать политику кадров. Планы этой области связаны со всеми функциями менеджмента (организация, планирование, контроль), но особенно следует обратить внимание на функцию мотивации. Учитывая, что мотивация труда работников социально-культурной сферы - есть движущая сила повышения качества оказываемых услуг. В итоге, кадровая политика направлена на наем и использование эффективной рабочей силы.

Кадровая  политика  организации – программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.[11] 

Рациональная кадровая политика должна отображать следующие направления использования персонала, показанные в приложении 4.

Таким образом, можно утверждать, что персонал организации  является одним из четырех традиционных факторов производства. Эффективное использование персонала организации зависит от кадровой политики, основанной на понимании потребностей отдельных людей,  составляющих рабочую силу, а также учитывающей особенности деятельности организации и отрасли, в которой они работают.

Персонал  организации – это совокупность физических лиц,  в отношениях, регулируемых договором найма.

Персонал – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность в  организации.[12] 
 

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ФГУП ПИНРО
2.1. Методы управления, используемые на предприятии
На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник  создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – изучить  наиболее массовые и ценные виды морских и проходных рыб, морских млекопитающих и водорослей: камбаловые, тресковые, малопозвонковые сельди Белого и Баренцева морей, печорская и беломорская сёмга, сиговые виды рыб рек Архангельской области и Республики Коми; гренландский тюлень беломорской и ян-майенской популяций, белуха, кольчатая нерпа, морской заяц северных морей, хохлач Гренландского моря; из водорослей — ламинариевые, фукоиды, анфельция.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность инспекторов. Инспектор применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным.  Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад и премия.

Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Люди – один из важнейших факторов деятельности ФГУП ПИНРО, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель предприятия детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится следующим образом:

- рассматривается резюме соискателя

- проводится собеседование

- устанавливается испытательный срок, в ходе которого выявляется результативность сделанной работы

- отбор сотрудников, имеющих наиболее высокие показатели.

Набор сотрудников ФГУП ПИНРО на планируемые должности осуществляется из внешних источников, в основном через Интернет и объявления в СМИ. Иногда руководство предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.

Работник, приходящий в ФГУП ПИНРО, как правило, имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель  информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой. Руководитель отдела исследований первое время контролирует рабочую деятельность сотрудника, знакомит с принципами работы. Кроме того, несет часть материальной ответственности за своих подчиненных. Для систематизации информации о проделанной сотрудником работе, в конце недели им составляется отчет, который отправляется руководителю. На испытательном сроке такой отчет помогает составить представление об активности сотрудника, т.к. как правило, первый месяц, а иногда и больше, происходит наработка клиентской базы, заказов очень мало и прибыль незначительна. Налаживание деловых контактов занимает время, а руководитель должен иметь представление о перспективности сотрудника. Таким образом, становится понятно, насколько быстро и результативно новый работник сможет приносить прибыль предприятию.
2.2. Организационная структура ФГУП ПИНРО,

состав и структура кадров
Во главе ФГУП ПИНРО директор, назначенный на эту должность Федеральным агентством по рыболовству.

В непосредственном подчинении у директора находятся следующие отделы:

-юридический,

-материально-технического снабжения,

-бухгалтерия,

-исследовательский,

-информационного обеспечения,

-ученый совет,

-отдел кадров,

-филиалы и представительства ФГУП ПИНРО

На 1.01.07 г. в ФГУП ПИНРО работало 426 человек, из них 274 человека – женщины, что составляет 64,3% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2004  - 2006 г. 420 человек.

Возраст сотрудников на 1.01.07 г. колеблется в пределах 18 – 52 лет (приложение 4).

Следует отметить, что за период 2004 – 2006 гг. было уволено 36 сотрудников, 42 – принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

-выход на пенсию по возрасту – 18 человек,

-по причине несоответствия занимаемой должности – 5 человек,

-собственное желание – 13 человек (36% общего числа уволенных).

Все уволенные сотрудники по причине выхода на пенсию имели возраст: женщины – 55 – 56 лет, мужчины – 60 – 62 года.

81% сотрудников института имеют высшее образование, из них кандидаты наук – 32%, доктора наук – 35% . Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднетехническое образование. Следует отметить, что в их число входят – 5 уборщиц, 4 шофера, 3 инженера-электрика и завхоз, то есть все сотрудники, имеющие среднетехническое образование представляют собой неспециализированный персонал.

Анализ штатного расписания и фактического наличия работников ФГУП ПИНРО позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.

В итоге, организационная структура ФГУП ПИНРО выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления.

Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение ПИНРО включает в себя ряд отделов, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.

Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в научно-исследовательской деятельности более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, ФГУП ПИНРО имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.



2.3. Анализ кадровой политики предприятия
Формирование персонала ФГУП ПИНРО – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы. Учитывая непосредственную зависимость эффективности научной деятельности от качества кадровой политики, в данной работе анализируется кадровая политика ФГУП ПИНРО.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.

Анализ кадровой политики предприятия позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей предприятия;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.[13]

В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем  направлениям:

-анализ занятости;

 -анализ обучения;

 -анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ФГУП ПИНРО охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

Если исходить из опыта, то имидж любого предприятия, прежде всего, определяется личностью, которая его возглавляет, то ФГУП ПИНРО возглавляется мужчиной 53 лет. Опыт работы на руководящей должности составляет 7 лет, общий стаж работы на предприятии – 16 лет. Имеет высшее специальное образование (в 1996 г. заочно окончил МГТУ г. Мурманск). Также в 1976 г. он окончил  биологический факультет Петрозаводского государственного института им. О.В. Куусинена. Следовательно, по качеству образования и опыту работы директор ФГУП ПИНРО соответствует занимаемой должности.

Анализ кадровой политики института позволил выявить следующее:

В ФГУП ПИНРО за период 2004 – 2006 гг. было принято 42 человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 42 лет, имеющие высшее образование или получающие таковое. Следовательно, предприятие нацелено на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Каждый работник института имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников предприятия, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В мае – июне 2002 г. администрацией был проведен эксперимент, целью которого являлось повышение качества работы, в юридическом и бухгалтерском отделе. Учитывался тот факт, что данная работа носит сидячий характер. В юридическом отделе был разрешен 10-минутный перерыв каждые 1,5 часа, улучшено было освещение, а также установлены кресла с эффектом массажа. Бухгалтерский отдел функционировал на прежних условиях. В первые две недели в юридическом отделе был отмечен рост производительности в вечерние часы работы на 12,6%. Через месяц рост производительности в общей массе составил 21,4%.

Однако, вместе с ростом производительности сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания опорно-двигательного аппарата.

Иногда найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:

1. Конкурс документов.

2. Собеседование и тестирование.

3. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат института со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат ФГУП ПИНРО при наличии свободных рабочих мест. В 2006 г. в институт было принято ряд специалистов, окончивших ВУЗы и получивших специальное образование, но не имевших опыта работы. Администрация предприятия решила набрать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взрастить собственные высококвалифицированные кадры.

В итоге, администрация ФГУП ПИНРО проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы научно-исследовательских учреждениях необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ФГУП ПИНРО - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что институт одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ФГУП ПИНРО. В институте нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники предприятия не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.

Следовательно, администрации института следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В ФГУП ПИНРО принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.[14]

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении предприятия согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации  состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др.

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

По итогам аттестации в 2003 г. было уволено 5 человек по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого сотрудника. Следует отметить, что такой

 контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей института, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в институте, 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница предприятия. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Следует учесть, что женщины имеющие детей дошкольного возраста были приняты на работу в институт в период с 2000-2003 года. Проведенные исследования женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц предприятия перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Анализ причин увольнения заставил поставить вопрос, в чем же истинная причина увольнения 36% всех уволенных сотрудников (ст. 31 КЗоТ – собственное желание). Из 13 уволенных сотрудников – 5 сменили постоянное место жительства, а 8 остальных находились 1/8 всего рабочего времени в отпусках по болезни по причине хронических заболеваний. Учитывая данный факт, вопрос об истинных причинах увольнения остается открытым.

Система отпусков в ФГУП ПИНРО отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет в среднем 46 рабочих дня и по желанию работника может быть разбит на две части.

Сотрудникам, получившим высшее образование или обучающимся по инициативе ФГУП ПИНРО предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация предприятия предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется.

ФГУП ПИНРО уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих должны проводиться специализированные семинары по различным направлениям научно-исследовательской деятельности.

За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Среди форм обучения стоить отметить семинары-тренинги, проводящиеся с целью быстрейшего освоения новых научных компьютерных технологий. Время освоения с применением данных методик сократилось втрое.

Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад. Самая низкая заработная плата в ФГУП ПИНРО у уборщиц, самая высокая у директора предприятия.

Стоит отметить, что в институте уделяется много внимания дополнительным льготам для сотрудников. ФГУП ПИНРО предоставляет общежитие для иногородних молодых специалистов, не имеет детские сады своим работникам, субсидирует расходы на питание и транспорт. В институте нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Среди всех праздников сотрудники банка встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов предприятия прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая. Все вышеперечисленное относится к неблагоприятным признакам морально-психологического климата.

Администрация ФГУП ПИНРО не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

В итоге анализ позволил сделать следующие выводы относительно кадровой политики, проводимой ФГУП ПИНРО:

Политика занятости:

В институте проводится политика подбора молодых и перспективных сотрудников, имеющих высшее образование, либо получающих его. Рамки отбора и найма достаточно жесткие, следовательно, на работу устраиваются лучшие. Проблеме технического оснащения рабочего места не уделяется должное внимание. Это выражается в том, что каждый сотрудник не имеет все необходимое для работы оборудование. В перспективе администрацией рассматривается программа повышения производительности труда, нацеленная на улучшение условий труда сотрудников. Институтом делаются попытки создания условий для получения сотрудниками удовлетворения от работы путем улучшения качества рабочего места.

Однако, предприятие не обращает должного внимания на проблемы сотрудников женского пола, а также не создает возможности для карьерного роста персонала.

В целом, политика занятости осуществляется неплохо и есть некоторые тенденции к повышению эффективности ее проведения.

Политика обучения:

Создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика производится целенаправленно и эффективно.

Политика оплаты труда:

С 1 января 2000 г. в ФГУП ПИНРО введено новое Положение о премировании рабочих, руководителей и специалистов, где размеры премий. Положение о премировании определяет четкую взаимосвязь между размерами премии.

Политика производственных отношений:

Далеко не для всех проблем существуют определенные процедуры их решения. Поэтому политика производственных отношений нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Политика благосостояния:

Как было сказано выше, проблеме социальной защищенности администрация предприятия не уделяет должного внимания.

В целом кадровая политика по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению целей ФГУП ПИНРО.

Однако, кадровая политика в ФГУП ПИНРО нуждается в целом ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации.
2.4 Количественная и качественная оценка персонала ФГУП ПИНРО
В целях получения более качественной информации о кадровой политике ФГУП ПИНРО и о ее влиянии на эффективность работы всей организации, следует произвести качественную оценку персонала института, которая включает в себя следующие характеристики:

- наличие персонала и его изменения;

- квалификационный состав кадров;

- анализ использования рабочего времени;

- оценка производительности труда;

- оценка эффективности использования рабочей силы.

Оценку персонала ФГУП ПИНРО необходимо начать с определения среднесписочной численности сотрудников, исходя из данных о числе лиц, состоящих в списке предприятия за каждый день анализируемого периода. Суммируя эти данные за все календарные дни, получают сумму среднесписочных чисел, которую и делят на число календарных дней анализируемого периода. В итоге получаем среднесписочную численность сотрудников института.

Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по схеме.

На основе данных ФГУП ПИНРО должен определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Предложены следующие показатели:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему:

Кп = Чп : Чс                                                     (2.1.)

где Кп – коэффициент оборота по приему;

Чп – число принятых за период работников;

Чс – среднесписочное число работников.

2. Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Чв : Чс                                                     (2.2.)

где Кв – коэффициент выбытия;

Чв – число выбывших за период работников;

Чс - среднесписочное число работников.

3. Коэффициент текучести:

Кт = Чвт : Чс                                                    (2.3.)

где Кт – коэффициент текучести;

Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров;

Чс - среднесписочное число работников.

4. Коэффициент замещения:

Кз = (Чп – Чв) : Чс                                             (2.4.)

где Кз - коэффициент замещения;

Чп – число принятых за период работников;

Чв - число выбывших за период работников;

Чс – среднесписочное число работников.

5. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = Чвп : Чкп                                                    (2.5.)

 где Кп - коэффициент постоянства кадров;

Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;

Чкп – число работников на конец этого периода.

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему:

Кп = 19 / ((420+426)/2) = 0,05.

2. Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = 13 / ((420+426)/2 = 0,03.

3. Коэффициент текучести:

Кт = 8 / ((420+426)/2 = 0,02.

4. Коэффициент замещения:

Кз = (19-13) / ((420+426)/2) = 0,01.

5. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 401 / 426 = 0,9.

В итоге, так как Кп больше Кв (0,05 больше 0,03),число поступивших сотрудников выше, чем число убывших, что означает увеличение числа персонала в связи с расширением деятельности.

Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,01), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит, часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат предприятия.

Материалом затрат рабочего времени являются общепринятые единицы времени вообще: минуты, часы, сутки, месяцы и годы. Основными единицами учета рабочего времени являются показатели: человеко-час и человеко-день.

Показателями использования рабочего времени являются:

1. Средняя продолжительность рабочего периода:

Тср.п. = tср. : Чср                                              (2.6.)

где Тср.п. – число дней, отработанных одним работником за период;

tср. – общее число человеко-дней, отработанных работниками за период;

Чср – среднесписочное число работников за период.

2. Фактическая продолжительность рабочего дня:

Тф.д. = tср.ч. : Чф                                                (2.7.)

где Тф.д. – фактическая продолжительность рабочего дня;

tср.ч. – общее количество отработанных работниками человеко-часов за период

Чф – фактическая численность  работников за период.

3. Среднее число часов работы одного списочного работника за период:

Тср  = Тф.д. * Тп.                                                           (2.8.)

где Тср – среднее число часов работы;

Тф.д. – фактическая продолжительность рабочего дня;

Тп – средняя продолжительность рабочего периода.

     Показатели использования рабочего времени ФГУП ПИНРО в 2006 г.:

1. Тср.п. = 28625 / ((420+426)/2 = 67,9 (человеко-дней отработано одним сотрудником за 2006 г.).

2. Тф.д. = 232700 / 29455,7 = 7,9 час (средняя продолжительность рабочего дня, при норме в 8,0 час, следовательно, каждый сотрудник недорабатывал в среднем 0,1 часа в день).

3. Тср. = 7,9 * 67,9 = 536,4 час в среднем отрабатывал работник в 2006 г.

Под производительностью живого труда понимают его способность производить в единицу времени определенное количество продукции. Производительность труда можно охарактеризовать либо прямым показателем – выработка продукции в единицах затраченного рабочего времени, либо обратным показателем – трудоемкостью.[15]

     Оценка экономической эффективности применения и потребления ресурсов живого труда строится на основе следующей взаимосвязи показателей:

У = Х1 * Х2 * Х3 * Х4                              (2.9.)

где У – зависимая переменная – общая сумма затрат, включенная в издержки деятельности и обращения организации и относящиеся непосредственно к использованию ресурсов живого труда в отличие от других элементов затрат, связанных с использованием средств труда, оплатой услуг сторонних организаций;

Х1 – коэффициент увеличения затрат на оплату труда в связи с включением в издержки, кроме фонда потребления начислений, базой которых является фонд потребления или фонд оплаты труда, так как некоторая часть фонда потребления может иметь своим источником чистую прибыль учреждения и, следовательно, не включаться в общие издержки;

Х2 – средние размеры фонда оплаты труда (фонда потребления), приходящиеся на единицу затрат живого труда, в человеко-часах, человеко-дня или средним списочным числом работников;

Х3 – трудоемкость производства единицы продукции, выраженная в соответствующих единицах измерения затрат живого труда;

Х4 – суммарный объем произведенной продукции (товаров или услуг) на соответствующий период времени.

Возможности практического применения рекомендуемой модели оценки экономической эффективности применения и потребления ресурсов труда рассмотрим на примере анализа отдела материально-технического снабжения ФГУП ПИНРО, данные для анализа представлены в приложении 6.

В итоге, издержки, связанные с потреблением живого труда равны:

-затраты базисного года: 138,5 * 0,056 * 0,2 * 25 = 0,388 млн. руб.

-затраты отчетного года: 138,7 * 0,06 * 0,25 * 28 = 0,583 млн. ру.

Следовательно:

Под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов, общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в общие издержки производства, увеличились в отчетном году: 0,583 – 0,388 = 0,195 млн. руб.

Это общее изменение можно распределить на величины, характеризующие влияние изменения отдельных факторов, включенных в модель:

А. Влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет:

(1,387 – 1,385) *0,06 * 0,25 * 28 = 0,0084 млн. руб.

Б. Влияние увеличения среднегодовой оплаты труда одного списочного работника отдела привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда:

1,387  * (0,06 – 0,056) * 0,25 * 28 = 0,039 млн. руб.

В. Влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы услуг) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда:

1,387  * 0,06 * (0,25 – 0,2) * 28 = 0,12 млн. руб.

Г. Влияние увеличения стоимости произведенных услуг привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине:

1,387  * 0,06 * 0,25  * (28 – 25) = 0,062 млн. руб.

Совершенно очевидно, что сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя – общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда. Действительно:

0,0084 + 0,039 + 0,12 + 0,062 = 0,2294.

Следовательно, все учтенные факторы повлияли на снижение экономической эффективности использования и производства затрат живого труда.

В итоге, предложенная методика по оценке персонала предприятия:

-  не требует значительных финансовых затрат,

-  обоснована к использованию и необходима для составления качественных и количественных характеристик персонала ФГУП ПИНРО.

Применение данной методики позволит:

-  определить наличие персонала, его изменения и квалификационный состав,

-  определить затраты времени, его эффективность,

-  оценить производительность труда,

-  проанализировать эффективность использования рабочей силы,

-  на основании полученных данных создать программу повышения эффективности использования персонала предприятия.

Все расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1. Наибольшая потребность в общении:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).

2. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

3. Наибольший статус:

начальник отдела, ведущий специалист.

4. Высокий статус:

специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).

5. Низкий статус:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

6. Наибольшая совместимость:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).

7. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставив результаты социограммы и социометрии, получается общую картину структуры производства:

-  формальный руководитель – является неформальным лидером;

-  достаточно тесные связи в коллективе;

-  связующим звеном является руководитель;

-  целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.

Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

-  ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.

-  сплоченность группы.

-  ролевой анализ коллектива.

-  эмоциональные отношения в коллективе.

-  роли лидеров.

-  ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения по разработке кадровой политики учреждения, созданию системы управления карьерой руководителей, оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности ФГУП ПИНРО, так как:

-  они не требуют значительных экономических расходов,

-  обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами ФГУП ПИНРО. Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива предприятия и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.

Реализация предложений позволит:

-повысить стимулирование руководителей;

- иметь «портрет» руководителя;

- иметь «портрет» коллектива;

- формировать коллектив на основе единых норм и требований;

- руководителям сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:

-  удовлетворенность работой;

-  возможность делать карьеру;

-  удовлетворенность отношением с начальником и в группе.

Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:

-  качество;

-  надежность,

-  своевременность,

-  инициатива и рационализаторство и т. п.
ГЛАВА 3. ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1)                       сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2)                       каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3)                     как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4)                       каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5)                       каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1)                 прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2)                           планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3)                           планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
3.1. Рекомендации по планированию потребности в персонале в ФГУП ПИНРО
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП,                                          (3.1.)
где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В                                             (3.2.)                                                                                                    

где ОП – объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

- рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения).[16]

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП =Апл– Аб                                                  (3.3.)

Где Апл  и Аб  - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

    - возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)

    - вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчёт в ФГУП ПИНРО осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр_* Кн                                             (3.4.)

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование обучения.

Планирование обучения должно учитывать:

-                     требуемое количество учеников;

-                     количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

-                     новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования в институте. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

3.2. Рекомендации по планированию сокращения или высвобождения персонала в ФГУП ПИНРО

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров на предприятии могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов в ФГУП ПИНРО могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.[17]

 Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами

осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений.[18] В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов в ФГУП ПИНРО помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни.[19] Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и

цивилизованности экономической системы.

3.3.          Рекомендации по набору кадров в ФГУП ПИНРО

     План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения о организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет об

источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.  Сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной.[20] Для набора младших служащих хорошим источником  являются  местные  школы,  и  многие  поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  а  также  "хедхантез",[21]  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
3.4.          Рекомендации по подготовке и переподготовке кадров, повышению квалификации в ФГУП ПИНРО
    Что бы снизить текучку, нужно заинтересовать работника материально. Учитывая специфику оплаты труда менеджера по персоналу, логично было бы предпринять ряд мер по развитию навыков успешных продаж. Для этого в настоящее время проводятся различные тренинги и семинары, курсы по повышению квалификации, которые вполне можно

организовать за счет фирмы. Пройдя курс обучения на таком тренинге,

сотрудник гораздо быстрее овладеет техникой продаж, чем сталкиваясь с трудностями в работе и допуская промахи, которые подчас могут совсем невыгодно отразиться на репутации фирмы.[22] Таким образом, компания решает сразу три задачи: увеличение объема продаж, материальная заинтересованность работника и экономия времени на обучение. Вместо того, что бы направлять все свои силы на поиск более опытных сотрудников, которых как показывает практика не так легко найти, а тем более удержать, следует обратить внимание на менее опытных, легко обучаемых соискателей. Некоторые фирмы, что бы получить гарантии, что уже обученный работник будет продолжать трудиться на благо компании, заключают с ним договор, в котором оговариваются последствия увольнения. Как правило, в случае увольнения, работник обязуется выплатить организации потраченную сумму.

   Действительно, изменяя профессиональ­ную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре рабочих мест - с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к

качеству рабочей силы.

   Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их

интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы

переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1)                выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2)                определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3)                правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4)                выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5)                изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.[23]

Подготовка и переподготовка рабочих

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния

предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и

т.д.

Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом не стоит забывать пословицу "Скупой платит дважды" - имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего — получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка).[24] Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров — это лицензируемая деятельность.[25] Иными словами, предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований установленных стандартов качества обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить

той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, достаточно часто применяется набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно умело сочетать перспективное планирование (опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах) с постоянными корректировками планов, в которых должны учитываться изменения в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью кадров).

Другая важная задача управления персоналом — оценить     возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

- структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

- наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

- финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на стороне.

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки. По остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.[26]

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производ­ственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной

квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют от 3 до 6 месяцев - в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификацион­ного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту - либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифици­рованной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени – а это служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал и подготовку квалифицированных кадров.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

-   определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

- численности высвобождаемых работников;

- контингента высвобождаемых работников;

- возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

- доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.[27]

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические и маркетинговые исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, потребности рынка в специалистах данной профессии в связи с расширением рыночной доли предприятия, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала.[28] Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специа­листов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или РR-менеджер).[29]

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемст­венности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.[30] Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей

квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.[31]

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
3.5. Развитие управления карьерой руководителей ФГУП ПИНРО
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками института (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Планирование и развитие карьеры руководящего состава ФГУП ПИНРО:

Цель:

- продвигать в первую очередь собственных сотрудников,

- использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ФГУП ПИНРО:

- определение критериев и портрета руководителей,

- развивать способности, навыки, умения руководителя,

- формировать лидера коллектива, способного управлять группой,

- использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,

- формировать команду руководителей ФГУП ПИНРО, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего предприятия,

- создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: Изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы руководителя в данной должности,

- описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности,

- условия работы, кабинет, ПЭВМ и т.п.,

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

- квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

- уверенность в перспективности данной работы,

- желание учиться новому;

- отношение к людям:

- уважение людей,

- терпение к слабостям, не мешающим работе,

- умение сплачивать людей в команду,

- умение обучать подчиненных,

- умение критиковать и воспринимать критику,

- отношение к себе:

- собственное достоинство,

- наличие четкой самооценки,

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: Подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

- непосредственный начальник – руководитель,

- отдел кадров, высшее руководство,

- руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

- источники информации о кандидате:

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

- личные суждения знающих его руководителей,

- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах,

- неформальное общение,

- дискуссии по обсуждению кандидатов,

Оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка),

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),

- старшим начальником (то есть перспективное развитие).

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого необходимо:                                                     

1. Использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,

б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. Разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов.

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

1. Профессиональные испытания.

2.Анализ позиций в коллективе.

3.Самооценка.

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

По результатам оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.

В ФГУП ПИНРО имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

Справочник может быть представлен следующими разделами:

1. Руководитель (обязанности; права; способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя).

2. Делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников; контроль; нормативы).

3. Поведение группы (неформальная группа; ролевое распределение; власть и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов).

4. Работа с подчиненными (подбор, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина).

5. Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ; бытовые условия; безопасность труда).

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Далее будут предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей младшего и среднего звена внутри учреждения.

1. Качество подбора руководителей:

К = (R + Р + О) / 3                                    (3.5.)

       где К – качество подбора;

R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

О – проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

Р – проценты получивших повышение за изучаемый период;

З – показатель (количество) используемых переменных (R, Р,О).

3. Текучесть резерва:

Т = RП / R * 100%                                    (3.6.)

где Т – текучесть резерва;

RП – число «резервистов», покинувших учреждение;

R – общее число «резервистов».
4. Срок пребывания в резерве:

С = Т / К * 100%                                          (3.7.)

где С – срок в резерве;

Т – число лет между зачислением в резерв и занятием должности;

К – число данных сотрудников.

5. Готовность резерва:

R = А / Q * 100%                                          (3.8.)

где R - готовность резерва;

А – число должностей, имеющих готового резервиста;

Q – общее число ключевых должностей.[32]

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ФГУП ПИНРО обеспечит системный подход к данной проблеме;

- позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;

- будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;

- позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

Обеспечит подготовку руководителей:

- в  соответствии с политикой учреждения;

-соответствующего социально-производственной системе учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации научно-исследовательской сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.

Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед институтом проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.

Кадровая политика должна осуществляться в следующих областях:

- политика занятости;

- политика обучения;

- политика оплаты труда;

- политика производственных отношений;

- политика благосостояния.

Только сбалансированная работа по всем вышеизложенным направлениям позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.

Изучение социальной литературы и опыта аналогичных организаций по исследуемой проблеме позволили определить, что кадровой политике за рубежом отводится должное внимание. Выпущено очень большое количество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по кадровой политике научно-исследовательских учреждений в частности и всех организаций в целом. Зарубежные авторы доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика.

В данной дипломной работе кадровая политика рассматривалась как одна из составляющих причин эффективной работы предприятия в целом. Целью дипломной работы явился анализ существующей кадровой политики научно-исследовательского учреждения и разработка мероприятий ее совершенствования.

Для реализации целей и задач была изучена кадровая политика ФГУП ПИНРО. Были проанализированы все положительные и отрицательные стороны.

В ходе работы были применены следующие методы исследования:

- аналитический;

- социологический;

- логический;

- анализ информационных источников.

Изучение сущности кадровой политики позволило сделать следующие выводы:

В настоящее время главной целью системы управления трудовыми ресурсами является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами организации. Поэтому осознание необходимости использования научного подхода к управлению людскими ресурсами позволит руководству разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала организации.

В изучении проблем кадровой политики учитывались особенности научных учреждений. То, что ФГУП ПИНРО – это интеллектуальный центр, в котором люди занимаются научными исследованиями и совершаемые операции являются интеллектуальным трудом. Поэтому в ходе работы учитывались следующие факторы:

- в научной системе появились довольно сложные научные инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования и квалификации кадров;

- при наличии общих внешних факторов – решающим фактором становится квалифицированное управление институтом;

С учетом всего вышеизложенного и должна формироваться кадровая политика научно-исследовательских учреждений.

Исследования кадровой политики ФГУП ПИНРО показали, что администрацией предприятия учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами. Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в области политики обучения и политики оплаты труда. Политика занятости нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий. А политика производственных отношений и политика благосостояния фактически вообще не учитывается при работе с кадрами. В итоге вся кадровая политика института нуждается в ряде преобразований.

В качестве рекомендаций в целях повышения эффективности кадровой политики были предложены рекомендации по развитию управления карьерой руководителей ФГУП ПИНРО;

Данные рекомендации помогут ФГУП ПИНРО сформировать эффективную кадровую политику, способствующую повышению качества работы персонала и как следствие, улучшению работы всего института. Внедрение данных рекомендаций не требует больших финансовых вложений, зато обернется для ФГУП ПИНРО увеличением производительности, улучшением качества работы, а также ускорит процесс достижения целей научного учреждения.

В данной работе предложен ряд статистических методов выявления резервов улучшения использования кадров ФГУП ПИНРО. Данная методика успешно применяется в аналогичных учреждениях страны. Следовательно, ФГУП ПИНРО также следует ею воспользоваться.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики. Администрация предприятия отметила, положительны образом предложенные рекомендации и решила заняться их реализацией уже в 2008 г.

Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что кадровая политика научных учреждений нуждается в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий в работе с кадрами организации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Нормативно-правовые акты и другие официальные документы
1.1.Трудовой кодекс РФ. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. – 309 с.

1.2. Об основах государственной службы РФ: ФЗ от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ// СПС «Консультант плюс».

1.3. О тарифной ставке (окладе) первого разряда Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы: ФЗ от 25 июля 2001г. № 139-ФЗ// СПС «Консультант плюс».

1.4. О государственном заказе на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих: Указ президента РФ от 07 февраля 1995 г.№103// СПС «Консультант плюс».

1.5. Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего: Указ президента РФ от 09 марта 1995г.№353//  СПС «Консультант плюс».

1.6. О дополнительных мерах по подготовке государственных служащих: Указ президента РФ от 03.09.1997 г. № 983// СПС «Консультант плюс».

1.7. О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы: Указ президента РФ от 06 июня 1996 г. № 810// СПС «Консультант плюс».

1.8. О федеральной программе «Реформирование государственной службы РФ (2003-2005 годы)»: Указ президента РФ от 19 ноября 2002 г. № 1336 // СПС «Консультант плюс».

1.9. О кадровой политике в Правительстве РФ: Постановление Государственной думы Федерального собрания РФ от 16 июля 1998 г.№2848-11 ГД // СПС «Консультант плюс».
2.Специальная литература
2.1. Анисимов, В.М. Сущность механизма формирования и реализации государственной кадровой политики / Анисимов В.М. - М.: РАГС, 2002. -  328 с.

 2.2. Анисимов, В.М. Управление персоналом государственной службы: Терминологический словарь / Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: РАГС, 1999. - 142 с.

2.3. Богатая, И.Н. Делопроизводство и бухгалтерия / Богатая И.Н., Кузнецова Л.Д. - М.: Дело, 2002. - 178 с.

2.4. Винокуров, М.Н. Автоматизация кадрового учета / Винокуров М.Н. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 222 с.

 2.5. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. - М.: Дело,2002. – 178 с.

 2.6. Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации / Под ред. В.М. Анисимова. - М.: РАГС, 2002. – 232 с. 

2.7. Грачев, М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2000. -208 с.

2.8. Делопроизводство в системе государственной службы: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Анисимова. - М.: РАГС, 2000. – 477 с.

2.9. Зазыкин, В.Г. Менеджер: Психологические секреты профессии / В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев. - М.: Дело, 2002. – 168 с.

2.10. Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления (основы управления персоналом) / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2000. – 304 с.

2.11.  Кацва, А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: истоки, проблемы и особенности / А.М. Кацва. - М.: Летний сад, 2002. – 200 с.

2.12. Киселев, Н.Я. Сравнительное и международное трудовое право: Учебник / Н.Я. Киселев. - М.: Дело, 2000. – 728 с.

2.13. Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие / Под ред. Е.В. Охотского. - М.: Экономика, 2001. – 494 с.

2.14. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комисарова. - М.: Дело, 2002. – 312 с.

2.15. Маркова, А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М.: ЮНИТИ, 2004. – 308 с.

2.16. Матирко, В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате / В.И. Матирко. - М.: Дело, 2001. – 288 с.

2.17. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2003. – 383 с.

2.18. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2000. - 480 с.

2.19. Старобинский, Э.Г. Как управлять персоналом / Э.Г. Старобинский. - М.: Интел-Синтез, 2005. - 240 с.

2.20. Труханович, Л.В. Кадры предприятия. 60 образцов положений об отделах и службах: Практич. пособие / Л.В. Труханович, Д.Л. Щур. - М.: Дело и Сервис, 2002. – 416 с.

2.21. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики/ А.И. Турчинов. - М.: Флинта, 2001. – 272 с.

2.22. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. - М.: АКАЛИС, 2001. – 207 с.

2.23. Царский, В.М. Современный психологический справочник менеджера / В.М. Царский. - М.: Рипол Классик, 2002. – 448 с.

2.24. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 560 с.

2.25. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щекин. - К.: ВЗУУП, 2001. – 278 с.

2.26. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 328 с.
3.Периодическая печать
3.1. Бушмарин И.В., Современные требования к труду  и использованию трудовых ресурсов /И.В. Бушмарин // Общество и экономика. -1999. - №1. С.19-22.
4. Материалы практики
4.1. Устав ФГУП ПИНРО