Организация представляет собой систему сознательно координируемой деятельности определенного коллектива работников для достижения общей цели. Это - обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое.
Каждую организацию характеризуют определенные признаки:
количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации, исходящая из задач и объемов деятельности предприятия;
наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;
обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы;
управляющий, координирующий центр;
размеры организации (крупная, средняя, малая), ее производственный профиль (специализация или диверсификация), характер выпускаемой продукции, сфера деятельности.
Каждая организация нуждается в координации взаимодействия людей и их подразделений, в установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры. Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми работниками организации и является эффективной формой управления организации. Организационная структура формируется в организации на основе: разделения труда; создания специализированных подразделений; иерархии должностей; внутриорганизационных задач и мероприятий.
Организационная структура может и должна претерпевать изменения и совершенствоваться, иначе эффективность организации может снизиться. В каждой организации формируется особая организационная культура, т.е. ценности и поведенческие нормы, разделяемые ее работниками.
Согласно теории административной ёмкости, один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев в управлении.
Без управления организации не существует.
Управленческая деятельность - это системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальным экономическим результатом.
Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также их обучение и повышение квалификации, но в силу профессиональной ограниченности они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, не говоря уже об управлении человеческими ресурсами.
Функционирование службы управления персоналом строится на стратегическом управлении, означающем: признание персонала основным ресурсом организации, опору на человеческий потенциал как основу организации, ориентацию производственной деятельности на запросы потребителей, достижение организацией конкретных преимуществ.
Схема сложившейся организационной структуры управления в организации и отражает производственно-технологическую деятельность предприятия. В организации регламентирована деятельность каждого подразделения, определены его цели, задачи, функции.
Так, общее руководство осуществляет директор. Он назначается на должность и освобождается от должности уполномоченным органом либо учредителем. Директор (руководитель предприятия) действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношении с государственными органами РБ, юридическими и физическими лицами; организует работу предприятия; назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей и главных специалистов; распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников; издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками производственного управления; несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.
В его непосредственном подчинении находятся основные службы предприятия, которые, в свою очередь, возглавляют специалисты разного профиля: главный бухгалтер, специалист по кадрам, главный экономист, главный инженер, старший мастер РМУ, начальник ПТО, начальник АДС, начальник СПГиС, начальник АС, начальник СТиМП, старший мастер УЭХЗ, старший мастер СРСУГ и др.
Каждый менеджер второго уровня управления имеет определенный круг обязанностей, установленных в должностной инструкции, и соответствующий штат персонала. Так, главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками), осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке, отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Специалист по кадрам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств; «ведет» вопросы найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Основной функцией главного экономиста является осуществление организации и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы и др. Он проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Главный инженер определяет техническую политику предприятия, отвечает за состояние и развитие материально-технической базы. В связи с этим в его непосредственные обязанности входит: обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Он обосновывает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию оборудования, соответствующую нормативным требованиям; ведет контроль за соблюдением производственной и трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда.
Главный инженер руководит производственно-техническим отделом, аварийно-диспетчерской службой, службой подземных газопроводов и сооружений, абонентской службой, ремонтно-монтажным участком, службой транспорта и механизации производства, службой реализации газа, участком электрохимической защиты. В подчинении у него находятся заместитель главного инженера, начальники и мастера соответствующих служб. Они составляют третий уровень управления.
Начальник ПТО осуществляет технологическое руководство эксплуатацией газового хозяйства управления в соответствии с требованиями «Правил технической безопасности в области газоснабжения Республики Беларусь», СНиП, стандартов и других нормативно-технических документов. Начальник ПТО разрабатывает мероприятия по выполнению плана газификации природным и сжиженным газом, плана перевода квартир со сжиженного газа на природный, плана установки газовых счетчиков; решает технические вопросы, связанные с проектированием, строительством и эксплуатацией систем газоснабжения; контролирует подготовку технических условий на проектирование газоснабжения городов, поселков, сельских населенных пунктов, жилых домов, коммунально-бытовых и промышленных объектов; решает вопросы по организации работ в оказании услуг населению по принципу «одного окна».
Мы не будем детально характеризовать функциональные обязанности каждого менеджера, но рассмотренные выше характеристики отдельных из них позволяют сделать вывод, что организационная структура управления ПУ «Оршагаз» является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.
Организационная структура управления ПУ «Оршагаз» характеризуется преобладающим механистическим ее типом на основе представленных характеристик функционирования предприятия. По виду она - линейно-функциональная.
Принято считать, и мы придерживаемся такой же точки зрения, что в большинстве случаев, эффективность реализации управленческих действий выражается в росте (приросте) основных финансово-экономических показателей за определенный период или их значении, которые характеризуют работу соответствующей организации как «устойчивое развитие».
Одним из основных направлений совершенствования работы на предприятии по повышению эффективности его функционирования является изменение организационной структуры управления, отдельных ее элементов.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления.
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию. Такое разделение труда и образует уровни управления.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 человеками. От того, какое число служащих находится в подчинении, зависит построение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. В современный период развития все большее количество организаций увеличивают нормы управляемости: 10-12 человек подчиняются одному руководителю. Это связано с упрощением линейной структуры или с переходом на новые, адаптивные структуры.
Если обратиться к схеме управления ПУ «Оршагаз», то можно заметить, что линейные руководители среднего звена (заместители директора) имеют в своем непосредственном подчинении разное количество элементов управления, обусловленных спецификой их деятельности. Детальное рассмотрение схемы подчиненности с учетом норм управляемости позволяет сделать вывод о целесообразном, с нашей точки зрения, включения отдельных элементов в данную схему.
Внешние факторы оказываются исходными в выборе и формировании организационной структуры управления. Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является вид стратегии фирмы: инновационная стратегия, стратегия уменьшения затрат или стратегия, сочетающая основные черты первых двух.
Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, которые ориентированы на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.
Важное значение при выборе организационных структур имеет компьютеризация информационных процессов. Широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении способствует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Компьютеризация информации - это способ связей между всеми подразделениями адаптивной структуры.
Организационная структура управления ПУ «Оршагаз», как показал анализ, является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.
Линейные структуры характеризуются подчинением уровней управления. Линейная плоская структура характеризуется большим числом работников, подчиняющихся одному руководителю. В ПУ «Оршагаз» соотношение между руководителями и остальными работниками в среднем представлены следующим образом: в 2006 году на одного руководителя приходилось 8,35 чел. общего количества, в 2007 - 8 чел., в 2008 - 8 чел. Исходя из современных норм управляемости, данное соотношение можно было бы увеличивать, проводя политику сокращения управленческого аппарата, совершенствуя систему руководства на низовых звеньях организации, на уровне бригад. Так, в коллективном договоре организации предусматриваются доплаты (премии) бригадирам при руководстве бригадой до 10 человек - не более 10% тарифной ставки бригадира, свыше 10 человек - не более 15% тарифной ставки бригадира.
С увеличением объемов производства, масштабов деятельности у руководства фирмы возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть юристы, специалисты по маркетинговым исследованиям, служба охраны труда и т.п. Когда они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным.
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы, штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов.
Примером использования в концерне «Белтопгаз» региональной структуры может служить «линия» подчинения филиалов в областных и районных городах.
Влияние размера организации на ее структуру управления определяется характеристиками механистического типа структуры. Поскольку при большом количестве работающих имеется большое число уровней управления или дивизиональных подразделений.
Технология производства также определяет во многом выбор структуры управления. Исследования показали, что фирмы, имеющие в своем арсенале массовое производство, используют механистические структуры управления, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали.
Организационная структура управления ПУ «Оршагаз» характеризуется преобладающим механистическим ее типом на основе представленных характеристик функционирования предприятия. По виду она - линейно-функциональная.
Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления и включает в себя следующие этапы:
планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
оценка трудовой деятельности: разработка и совершенствование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Дадим краткую характеристику вышеназванным элементам механизма управления трудовыми ресурсами организации. Причем, заметим, что по укрупненным позициям их можно свести к трем моментам: формированию трудовых ресурсов, их развитию и повышению качества использования.
Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства считают, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и с учетом этого прогнозирует численность персонала. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Поэтому следует учитывать цикличность развития экономики, функционирование хозяйственного механизма в сфере занятости, демографическую ситуацию и другие аспекты жизнедеятельности внешней и внутренней среды. Принимая во внимание данный тезис, при намеченном снижении в планах на 2008 год численности персонала в «Оршагаз», фактически произошло его увеличение. Если бы данное обстоятельство сопровождалось увеличением (или хотя бы выполнением) плановых заданий в стоимостных и натуральных показателях, оно нашло бы подтверждение правильности действий руководства организации. В условиях же снижения объемов реализации продукции (работ, услуг), снижения производительности труда и необоснованного роста заработной платы, действия управленческого персонала в целом, выглядят как недальновидные и необоснованные с экономической и практической точек зрения.
Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником. Третий заключается в том, что работника просят заполнить вопросник и дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям организации.
В ПУ «Оршагаз», как показали наши наблюдения, данному виду действий со стороны управленческого персонала, отвечающего за нормирование работ, аттестацию рабочих мест и работников, их набор и увольнение не придается должного внимания. Отсюда вытекают последствия таких действий, выраженные в необоснованном наборе персонала, особенно в управленческие структуры.
Набор не заключается в создании резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отберёт наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору должен определяться разницей между наличной рабочей силой и текущей потребностью в ней. Будущая потребность в персонале, с нашей точки зрения, опирающаяся на такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации не должна реализовываться раньше, чем возникнет прецедент.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Кроме того, работник внутри организации уже знает принципы работы технологического процесса, особенности организации труда.
Однако при наборе следует учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическую несовместимость и профессиональную некомпетентность отдельных «своих» работников; возможные расходы на повышение квалификации. В этом случае привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне обходится для организации дороже: если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то нужно предложить ему и большую зарплату. Но расширяется в этом случае возможность выбора кандидатур; новый работник приносит новые импульсы для организации, накопленный опыт работы. Вместе с тем, высокие требования к кандидату со стороны могут увеличить текучесть кадров, отрицательно повлиять на климат в коллективе, привести к потере времени из-за отсутствия знаний и умений работника и другим неблагоприятным последствиям для организации. Таким образом, набор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать и взвешивать руководителям.
В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовательных характеристиках кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны работать и каким образом, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследователями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.
Разработка структуры заработной платы - важный элемент системы мотивации. Она определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы (например, средней отраслевой), условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем количестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно заниматься развитием трудовых ресурсов и с этой реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в ходе обучения: индивидуальные (сохранение рабочего места, должностной рост, формирование личного авторитета и т.п.) или цели фирмы (обучение новых работников, внедрение передовых технологий, научной организации труда и т.д.). В соответствии с целями определяются формы обучения.
Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их необходимо приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему: во-первых, для обучения нужна мотивация; во-вторых, руководство должно создать условия, благоприятные для обучения; в-третьих, если навыки, приобретаемые посредством обучения являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы; в-четвертых, в процессе и после обучения слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.
Следующим шагом, после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности.
Рассмотрим кратко критерии, позволяющие дать оценку работника. Это - количество труда (определение объема, результативности, интенсивности труда), качество труда (квалификация работника), отношение к работе (инициатива, добросовестность и т.п.), психологические аспекты (готовность к сотрудничеству внутри организации). Данные критерии составляют основу оценки работника.
Оценка работника в организации служит трем основным целям:
административной: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
информационной: в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне, эффективности их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.
Выше мы вели речь о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которого лежит механизм повышения квалификации. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала. Недостаточная образованность, слабая технологическая и техническая грамотность, невысокая профессиональная культура в наше время оказывают такое же отрицательное воздействие на производство, как и устаревшая техника, отсталая технология, низкая организация труда.
Возрастает в связи с этим не только роль системы образования, но и такого его элемента как непрерывного образования. Суть его заключается в том, что на базе полученного образования - среднего, средне-специального или высшего - человек в течении своей трудовой, профессиональной деятельности должен пройти переобучение, переподготовку, повышать свою квалификацию минимум один раз в 5 лет. Это вызвано тем, что по оценкам экономистов, ежегодно, в результате развития научно-технического прогресса возникают сотни новых и отмирают десятки старых профессий, в результате чего обесценивается от 10 до 20% профессиональных знаний каждого специалиста. Кроме того, между образованностью работника и производительностью его труда существует прямая связь: примерно 25-30% прироста производительности труда происходит за счет повышения квалификации занятых работников. Поэтому повышение квалификационного уровня должно быть непрерывным, а формы обучения - разнообразными и гибкими.
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления трудовыми ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества труда. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: работа должна быть интересной и приносить удовлетворение; работающие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна соответствовать определенным санитарно-гигиеническим нормам; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу; должны быть обеспечены в организации средства бытового и медицинского обслуживания, создан благоприятный моральный климат в трудовом коллективе.
Таковы, в общих чертах, теоретические обоснования механизма управления трудовыми ресурсами, которые необходимо знать и использовать в хозяйственной практике управления. Поскольку становление рыночных отношений требует качественной перестройки всего процесса формирования и использования рабочей силы в соответствии с потребностями рынка.
В сфере управления трудовыми ресурсами решающее значение имеют следующие факторы, которым необходимо уделять первоочередное внимание: наличие в организации на ключевых постах высококвалифицированного персонала; высокий уровень специальных знаний и опыта по ключевым аспектам деятельности; соответствующий комплекс методик профессиональной подготовки; своевременность осуществления подготовки применительно к процессу преобразований; постоянная гармонизация состояния сферы людских ресурсов организации.
Исходя из общеметодологических принципов, методов и инструментов по управлению персоналом организации и анализируя их реализацию в «Оршагаз», мы пришли к выводу, что далеко не все элементы системы управления получили должное развитие.
Сложившаяся организационная структура управления отвечает требованиям, предъявляемым к организационным структурам чисто с формальной точки зрения, но не обеспечивает должного развития организации. Последнее проявляется в неэффективной и неудовлетворительной работе всех ее структурных подразделений.

3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.
Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции, выраженная в денежной форме, есть реальные затраты предприятия.
Затраты (издержки) в денежной форме называются себестоимостью.
Себестоимость продукции - один из важнейших экономических показателей деятельности предприятий, выражающий в денежной форме все затраты, связанные с производством и реализацией продукции (работ, услуг). Себестоимость показывает, во что обходится предприятию выпускаемая им продукция. В себестоимость включаются перенесенные на продукцию затраты прошлого труда (амортизация основных фондов, стоимость сырья, материалов, топлива и других материальных ресурсов) и живого, связанные с расходами на оплату труда работников предприятия (заработная плата). То есть, себестоимость продукции включает затраты, разнородные по составу и экономическому назначению, что вызывает необходимость их классификации.
Порядок включения затрат в себестоимость продукции (работ, услуг) установлен «Основными положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)» и иными законодательными актами Республики Беларусь. Затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг), группируются по экономическим элементам и статьям затрат.
Обратимся к показателю затрат. В затраты, как известно, включаются по экономическим элементам: материальные затраты, расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие расходы. За период с 2001 по 2008 года данный показатель имел тенденцию к росту в целом по организации и по видам газа. На 2009 год, в связи с развитием отношений с Российской Федерации по переходу на мировые отпускные цены за газ, следует также ожидать повышения затрат, поскольку основная деятельность организации связана с данным видом энергоносителя и его затраты в общей структуре затрат по предприятию - наибольшие. Поэтому даже принятые в плане на 2009 год прогнозные показатели прироста затрат на производство и реализацию будут превзойдены. Поэтому следует для воздействия на данный показатель обеспечить его снижение по другим элементам затрат.
Темпы роста себестоимости природного газа составили 195% в 2007 году по сравнению с 2001 годом; по сжиженному газу - 280,4%. Поэтому более детально следует подойти к анализу данного показателя, выяснить, за счет каких статей расходов происходило его увеличение в целом, являются ли они обоснованными (табл.3).

Таблица 3
Затраты на производство продукции
Как видно из представленных данных таблицы 3, несмотря на абсолютные изменения, произошедшие за анализируемый период, структура затрат оставалась, фактически, неизменной, основную долю - 84% - составляют материальные затраты. Незначительные изменения произошли лишь по статьям «амортизации» и «прочим затратам». Следовательно, повышение затрат на 1227 млн. р. связано, в основном, с ценообразующими факторами.
В планах на 2009 год предусмотрено сокращение абсолютной величины затрат на производство по сравнению с 2008 годом в результате реализации комплекса мероприятий, направленных на снижение себестоимости. Основным элементом, который изменится в относительном выражении, должны стать расходы на оплату труда. Их удельный вес сократится до 4%.
Интересен для анализа показатель затрат на 1 рубль продукции, услуг. Из данных таблицы 4, его величина в 2006-2007 гг. оставалась неизменной и соответствовала примерно 0, 87 рублей. Данный показатель характеризует прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в действующих ценах (товарной продукции).
Таблица 4
Затраты на 1 рубль реализованной продукции в ПУ «Оршагаз»
При уровне показателя затрат на 1 рубль реализованной продукции ниже 1 р. производство является рентабельным, при уровне выше 1 - убыточным. С этой точки зрения соотношение затрат и объема реализации в деятельности ПУ «Оршагаз» в период с 2006 по 2007 года должна приносить доход. Но с учетом величины налогов и отчислений от прибыли начинает формироваться убыток.
Прирост показателя затрат на 1 рубль реализованной продукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом составил 14,9%, а его абсолютная величина возросла на 12 копеек. В планах на 2009 год ожидается сокращение затрат на 1 рубль по сравнению с 2008 годом на 0,03 р. Но это должно принести ощутимый эффект.
Более детальный анализ производственных затрат по ПУ «Оршагаз» за 2007 год по сравнению с 2006 годом (табл.5) показал, что их абсолютный прирост произошел за счет увеличения затрат по оплате труда, отчислений на социальное страхование, амортизационных отчислений, затрат на содержание аппарата УП «Витебскоблгаз», на содержание ГНС.
Таблица 5
Анализ производственных затрат по ПУ «Оршагаз» за 2007 г., млн. р.
Общий прирост затрат в размере 843,6 млн. р. был вызван увеличением затрат на оплату труда (и отчислениями на социальное страхование), что обеспечило рост общих затрат за счет данного элемента в 133,3 млн. р. Наибольшее увеличение составили затраты на содержание аппарата управления «Витебскоблгаз» - 371,9 млн. р. Увеличение амортизационных отчислений вызвало рост затрат на 143,4 млн. р. в результате их переоценки.
Кроме того, инфляционные процессы также сказывались на увеличении затрат и оценка их в сопоставимых ценах показала, что по отношению к 2006 году затраты 2007 года составили бы 82,9%.
В организации разработаны и реализуются мероприятия, направленные на снижение эксплуатационных затрат. Общий эффект от их внедрения составит в 2008 году 53,7 млн. р. Основными мероприятиями и элементами выступят: переход от использования в квартирах сжиженного газа на природный, снижение затрат на содержание автотранспорта и др.
На предприятии детально подходят к анализу статей затрат по видам деятельности. Рассматриваются не просто отклонения по отдельным видам статей и их величину, но и анализируют причины.
Обратимся к показателям калькуляции затрат в сопоставимых единицах по основным видам осуществляемой деятельности (работ) в ПУ»Оршагаз» в 2008 году (см. табл.6).
Таблица 6
Затраты по видам деятельности в ПУ «Оршагаз» в 2008 году
Примечание: ГС - газ сетевой, ГЖ - газ жидкий
Оплата труда и социальные отчисления занимают, как видно из представленных данных, основную долю в затратах на единицу работ (услуг). Их сокращение может дать определенную экономию по фонду заработной платы и снижению себестоимости в организации.
Показатель материалоемкости характеризует удельный вес (долю) материальных затрат в себестоимости продукции. Его величина соответствует 84% (26996/32109 * 100).
Показатель материалоотдачи является обратным к материалоемкости. Его величина в 2006-2007 гг. соответствовала значению 1,19 и характеризовала то обстоятельство, что 1 рубль, затраченный на сырье, приводит к объему реализации в 1,19 р.
Одной из основных причин роста себестоимости в организации является увеличение оплаты труда в связи с ростом тарифных ставок, окладов, процентов по премиям, выполнения организацией пунктов коллективного договора.
Но в целом, себестоимость формируется под воздействием огромного числа факторов, которые имеют различные силы и направления действия. При анализе фактической себестоимости выпускаемой продукции, выявлении резервов и экономического эффекта от ее снижения используется расчет по экономическим факторам. Экономия, обусловливающая фактическое снижение себестоимости, рассчитывается по следующему составу (типовому перечню) факторов:
1. Повышение технического уровня производства. Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применение более дешевых видов сырья и материалов.
Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Большой резерв таит в себе и совершенствование продукции, снижение ее материалоемкости и трудоемкости.
2. В результате изменения в организации производства, форм и методов труда; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшения использования основных фондов; улучшения материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства.
Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход сырья, материалов, топлива, энергии, доплаты рабочим за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы, платежи по регрессивным искам и т.п.). Выявление этих излишних затрат требует особых методов и внимания коллектива предприятия. Их можно выявить проведением специальных обследований и единовременного учета, при анализе данных нормативного учета затрат на производстве, тщательном анализе плановых и фактических затрат на производство.
3. Изменение объема и структуры продукции приводят к относительному уменьшению условно-постоянных расходов, относительному уменьшению амортизационных отчислений. Условно-постоянные расходы не зависят непосредственно от количества выпускаемой продукции. С увеличением объема производства их количество на единицу продукции уменьшается, что приводит к снижению ее себестоимости.
4. Улучшение использования природных ресурсов. Здесь учитывается: изменение состава и качества сырья; изменение продуктивности месторождений, объемов подготовительных работ при добыче, способов добычи природного сырья; изменение других природных условий. Эти факторы отражают влияние естественных (природных) условий на величину переменных затрат. Анализ их влияния на снижение себестоимости продукции проводится на основе отраслевых методик добывающих отраслей промышленности.
Выявленные в результате анализа факторы снижения себестоимости и резервы необходимо суммировать в окончательных выводах, определить суммарное влияние всех факторов на снижение общей величины затрат и затрат на единицу продукции.
Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный технический прогресс. Внедрение новой техники, комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование технологии, внедрение прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестоимость продукции.
В ПУ «Оршагаз» основными резервами снижения себестоимости продукции являются, с нашей точки зрения, уменьшение условно-постоянных расходов, расходов на оплату труда, а следовательно, и социальных отчислений.
Обращая значительное внимание на снижение себестоимости, организация тем самым стремится увеличить размеры прибыли по различным направлениям своей деятельности.
Прибыль определяет финансовое положение любого хозяйствующего субъекта, уровень удовлетворенности личных и общественных потребностей, гарантирует полноту и своевременность выполнения обязательств предприятия перед кредитно-финансовой системой, характеризует эффективность производства.
Общая масса получаемой прибыли зависит, с одной стороны, от объема продаж и уровня цен, устанавливаемых на продукцию, а с другой - от уровня издержек производства. Вместе с тем, прибыль в организации зависит не только от реализации продукции, но и от других видов деятельности, которые влияют на нее косвенным образом и, соответственно, либо увеличивают, либо уменьшают.
Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов (см. табл.7)
Таблица 7
Показатели прибыли (млн. р) и рентабельности (%)
К показателям финансовых результатов относятся: прибыль (убыток) от реализации продукции; прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов; прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов; прибыль (убыток) за отчетный период; прибыль (убыток) к распределении. Вышеназванные показатели характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования организации. За период с 2006 по 2008 года в организации на фоне общей убыточности отмечались, тем не менее, положительные тенденции, связанные с уменьшением величины убытков.
Рост прибыли (уменьшение убытков) создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решения социальных и материальных проблем трудового коллектива. За счёт прибыли выполняются также обязательства организации перед бюджетом, банками и другими субъектами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.
В таблице 7 продемонстрирован порядок образования чистой прибыли. Основным документом, в котором отражен размер прибыли предприятия по разным ее видам и определен механизм образования, является форма №2 «Отчет о прибылях и убытках». Как свидетельствуют данные таблицы, величина балансовой прибыли, имела отрицательное значение, т.е. формировался убыток. Его величина в 2006 году была 610 млн. р., в 2007 - 487 млн. р., в 2008 - 442,4 млн. р., т.е. убыток уменьшился на 167,6 млн. р. По результатам деятельности в 2009 году намечается его сокращение до 87 млн. р.
Основную часть прибыли (убытка) предприятие получает от реализации. Прибыль от реализации в целом зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации услуг, их структуры, себестоимости и уровня среднереализационных цен. Как отмечалось выше, на фоне роста затрат в организации отмечалось сокращение выручки, что и вызвало отрицательный результат по прибыли от реализации на протяжении всего анализируемого периода
Помимо прибыли от реализации формируется также прибыль от прочей реализации (например, от реализации излишних и ненужных в производстве материальных ценностей), прибыль по внереализационным мероприятиям (как доходы от долевого участия в совместных предприятиях и т.п.). Их сумма образует прибыль предприятия за отчетный год. Анализ статистических данных показывает, что динамика прибыли весьма неустойчива, и здесь трудно выделить какую-то единую закономерность. Данный период характеризуется тем, что предприятие несет убытки и весьма значительные, что, однако, не означает его банкротства (табл.7). Убыточность свидетельствует о том, что руководители фирм, маркетинговые службы недостаточно учитывают потребности рынка. На предприятии, в силу его организационно-правовой формы, отсутствует гибкость в ценообразовании.
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль), представляет собой разность между балансовой прибылью и налоговыми платежами за счёт неё. Она остаётся в распоряжении предприятия и направляется на создание резервного фонда, фонда накопления, фонда потребления и других, согласно учредительным документам. Прибыль, направляемая на накопление, служит источником финансирования расширения производства, развития предприятия. Из прибыли, направляемой на потребление, организация производит социальные выплаты работникам.
Прибыль к распределению в организации ПУ «Оршагаз», как и все показатели по прибыли, отмечалась со знаком минус, т.е. были сформированы убытки в указанных величинах: 754 млн. р. в 2006 году и 678,9 млн. р. в 2007 году.
Для оценки эффективности работы организации только показателя прибыли недостаточно. Используют относительный показатель - рентабельность. В практике хозяйственной деятельности применяется ряд показателей рентабельности. При их расчете, в любом случае, отражается процентное отношение суммы полученной прибыли к одному из следующих показателей: себестоимость продукции, стоимость основных производственных фондов, оборотных средств, выручка от реализации продукции и т.д.
Анализ рентабельности позволяет выявить большое число тенденций развития, призван указать руководству организации пути дальнейшего успешного развития, указывает на ошибки в хозяйственной деятельности, а также способствует определению резервов роста рентабельности, что, в конечном счете, позволяет предприятию более успешно осуществлять свою деятельность.
Основным фактором роста рентабельности, как следует из формулы ее расчета, является размер прибыли. Формируемые предприятием убытки определяют отрицательное значение показателей рентабельности, т.е. в нашем случае - это степень убыточности. Показатель общей рентабельности на предприятии увеличился за 2008 - 2007 гг. на 0,2 пункта, а рентабельность от реализации уменьшилась на 0,2 пункта (см. табл.7). В плане на 2009 год ожидается увеличение доходности предприятия, т.е. снижение его убыточности.
Для повышения доходности предприятия, увеличения размеров получаемой прибыли, руководству фирмы следует ориентироваться на внутренние и внешние факторы их роста: увеличение объема реализации продукции и услуг, объема выполнения работ, снижение производственной себестоимости, внепроизводственных расходов, изменение структуры и ассортимента продукции, услуг. Влияние факторов должно учитываться в денежной форме и в случае нежелательного воздействия того или иного элемента, руководством должны разрабатываться и приниматься меры, по ликвидации действия таких факторов.
На величину прибыли значительное влияние оказывают налоги и сборы, взимаемые в государственный и местные бюджеты, иногда - штрафы, пеня и неустойки. Последние не зависят от производственной деятельности предприятия. Они могут быть вызваны нарушением платежной и договорной дисциплины. И поэтому для предприятия важно своевременно выплачивать причитающиеся суммы, взыскиваемые в бюджеты, чтобы избежать уменьшения собственных денежных средств.
Превышение расходов по основной деятельности над доходами или наличие убытков является одной из главных причин неплатежеспособности предприятия. Убытки - это прямая утрата собственного или части заемного капитала. Капитал, отвлеченный на убытки, предприятие возмещает за счет заемных средств - задолженности по оплате труда, долгов кредиторам, бюджету. В конечном итоге убыточная финансово-хозяйственная деятельность приводит к опережающему росту обязательств по сравнению с темпами прироста выручки от реализации, т.е. к неплатежеспособности. Они могут быть погашены только за счет прибыли предприятия. Поэтому в ближайшее время усилия руководства организации будут направлены на поиск путей и факторов роста прибыли. Это актуально и с той точки зрения, что прибыль является одним из основных финансовых источников организации.
Организация хозяйственной деятельности требует соответствующего финансового обеспечения, т.е. первоначального капитала, который образуется из вкладов учредителей предприятия и принимает форму уставного капитала. Уставный фонд ПУ «Оршагаз» составляет 975000 р. Это первоначальный источник формирования имущества любого предприятия.
При создании организации уставной капитал направляется на приобретение основных фондов и формирование оборотных средств в размерах, необходимых для ведения нормальной производственно - хозяйственной деятельности, вкладывается в приобретение лицензий, патентов, ноу-хау, использование которых является важным доходообразующим фактором.
Хозяйственная деятельность предприятия неразрывно связана с его финансовой деятельностью. Предприятие самостоятельно финансирует все направления своих расходов в соответствии с производственными планами, распоряжается имеющимися финансовыми ресурсами, вкладывая их в производство в целях получении прибыли.
Принцип самофинансирования, в нынешних условиях развития рыночных отношений, пока не может быть полностью реализован в организации, поскольку две причины: цены и затраты не позволяют использовать его должным образом.
Важнейшим направлением аналитической работы является анализ финансового состояния, на основе которого дается оценка полученных результатов, формируется финансовая стратегия, вырабатываются меры ее реализации. Анализ финансового состояния следует начинается с общей оценки и структуры средств предприятия и источников их формирования, изменения ее на конец года в сравнении с началом по данным баланса. Для этого составляется сравнительный аналитический баланс (см. табл.8).

Таблица 8
Анализ состава и структуры имущества предприятия
Как видно данных табл., стоимость имущества предприятия увеличилась за анализируемый период на 1596 млн. р., в том числе в 2007 году - на 1136 млн. р., в 2008 - на 460 млн. р. Это произошло за счет увеличения внеоборотных активов (основного капитала) на 1893 млн. р. или 111,1%. Наблюдалось уменьшение оборотных средств на 296 млн. р. В процентах к имуществу удельный вес (доля) внеоборотных и оборотных активов практически не изменилась. Основная часть имущества предприятия находится в основных средствах (84-85%) и незначительная (15-16%) - в оборотных активах.
В составе оборотных активов за анализируемый период значительные изменения произошли в величине налогов по приобретенным ценностям (они сократились на 90 тыс. р), готовой продукции (увеличение составило 93 тыс. р). Значительной оставалась величина дебиторской задолженности - 86% на начало периода и 91% - на конец 2007 года.
На основе изменения абсолютных значений составляющих «оборотные активы» менялась и их структура.
Прирост имущества предприятия связан с расширением его производственной деятельности, модернизацией и заменой старого оборудования на новое.
Оборотный капитал в большей степени находится в непроизводственной сфере, о чем свидетельствует доля дебиторской задолженности. Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности.
Руководство и внешние пользователи информации должны иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов предприятие осуществляет свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Анализ состава и структуры источников средств предприятия представлен в таблице 9.
Таблица 9
Анализ состава и структуры источников средств предприятия
Капитал - это средства, которыми располагает субъект хозяйствования для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли. Формируется капитал за счет собственных (внутренних), так и заемных (внешних) источников.
Как видно из данных таблицы 2.9, капитал предприятия увеличился на 1596 млн. р. Собственный капитал за период увеличился на 272 млн. р. и составил к концу периода в общей сумме валюты баланса 5,2%. Таким образом, в структуре капитала предприятия основная часть - это заемный капитал. Его доля на конец 2008 года составляла 94,8%. В состав собственного капитала предприятия входят: уставный фонд, резервный и добавленный капиталы, нераспределенная прибыль и прочие поступления.
В структуре собственного капитала произошли изменения. За анализируемый период источники собственных средств уменьшили свою долю до 61%, доходы и расходы увеличились до 39%. Величина заемного капитала увеличилась в абсолютном размере с 2007 по 2008 года на 1325 млн. р.
Заемный капитал - это кредиты банков и финансовых компаний, займы, кредиторская задолженность, лизинг и др.
Анализируя кредиторскую задолженность, необходимо учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности. Поэтому сравнивая сумму дебиторской и кредиторской задолженности: 3/20 на конец 2008 года, мы видим, что последняя больше в 6 раз. Следовательно, предприятию следует более проработано подходить к кредитам и займам.
Наличие на предприятии собственного капитала характеризуется обеспечением устойчивого финансового состояния и снижения риска банкротства. Чем выше его доля в общей сумме капитала и меньше доля заемных средств, тем выше буфер, который защищает кредиторов от убытков а, следовательно, меньше риск потери.
Для оценки оснащенности предприятия капиталом и его финансовой стабильности используют показатели покрытия. Расчет покрытия показывает финансирование отдельных частей имущества предприятия. Из относительных показателей в практике анализа получили распространение I и II степени покрытия.
I степень покрытия отражает достаточность собственного капитала для финансирования основных средств и рассчитывается как отношение собственного капитала к внеоборотным активам. Он составлял на предприятии величину в 0,06 в 2007-2008 гг. Как видим, собственных средств предприятию не достаточно, чтобы полностью финансировать даже внеоборотные активы. Поэтому заемные средства составляют значительную величину финансовых источников предприятия.
II степень покрытия оценивается в виде соотношения долгосрочных источников финансирования и стоимости внеоборотных активов. Рассчитывается как отношение суммы собственного капитала и долгосрочных кредитов и займов к внеоборотным активам, выраженное в процентах.
От оптимальности соотношения собственного и заемного капитала во многом зависит финансовое положение предприятия и его устойчивость. С этой целью можно обратить внимание на следующие показатели:
1. коэффициент финансовой независимости - удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса. На начало 2007 он составлял 0,043; на конец 2007 - начало 2008 года - 0,053.
2. коэффициент финансовой зависимости - доля заемного капитала в общей валюте баланса. Он на начало 2007 года был равен 0,95; на конец 2008 года - 0,94.
3. коэффициент финансового левериджа, или коэффициент финансового риска, - отношение заемного капитала к собственному: 19755/886 = 22,2 в начале 2007 года и 20629/1147 = 17,09 - в конце.
Чем выше уровень первого, и ниже второго и третьего показателей (а также соответствующая тенденция их изменения), тем устойчивее финансовое состояние предприятия. Заметим, что нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они не могут быть одинаковы для разных отраслей и предприятий. Для наглядности сведем их в таблицу (см. табл.10).

Таблица 10
Коэффициенты финансовой устойчивости