Введение
Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950—1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли – естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования торгового сервиса, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы, а также примеров, имевших место на современном рынке.

Необходимо поставить основные задачи работы:

-       рассмотрение теоретических основ внедрения торгового в системе конкурентных взаимодействий;

-       рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;

-       оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ООО «Гарант-ПроНет» (г. Нижневартовск);

-       выработка практических рекомендаций для ООО «Гарант-ПроНет» по повышению конкурентоспособности.

Первая глава работы посвящена общему понятию торгового сервиса и конкурентоспособности предприятия.

Вторая глава работы посвящена теоретической основе анализа конкуренции и оценки конкурентоспособности предприятия.

Третья глава посвящена практической оценке конкурентоспособности на примере фирмы ООО «Гарант-ПроНет» и внедрению мероприятий по повышению конкурентоспособности, действующей на территории Нижневартовска. Выработаны рекомендации по формированию плана мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности и развитию коммерческой сети на основе теоретических познаний и существующего опыта.
1. Теоретические аспекты сервиса и конкурентоспособности предприятия
1.1 Сущность и роль сервисного обслуживания
В русском языке четкое понятие, что такое сервис, сервисное обслуживание отсутствует. В большинстве экономических и толковых словарей вообще не встречаются эти слова.

Сервис (от англ. Service – служба) – это обслуживание, как в широком смысле этого слова, так и применительно к ремонту и наладке технических средств, бытовой аппаратуры, коммунальной техники.

Сервис - комплекс услуг, связанный со сбытом и эксплуатацией потребителем изделий.

Цель сервиса услуг – предложить покупателям имеющуюся услугу и оказать им помощь в получении наибольшей пользы от приобретенной услуги.

Возрастающее значение сервисного обслуживания покупателей обусловлено следующими причинами:

-       Ростом конкуренции на все более насыщаемых товарных рынках;

-       Созданием и профилизацией сервисных центров;

-       Возрастанием желаний покупателей иметь возможности решения проблем, возникающих в процессе использования приобретенного товара или услуги
Необходимость сервиса вытекает, прежде всего, из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара или услуги. Высококачественный сервис высококачественной продукции непременно вызывает расширение спроса на нее, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж. Организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование – предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на внешнем рынке.

Существует ряд общепринятых норм, соблюдение которых предостерегает от ошибок:

-       Обязательность предложения. В глобальном масштабе компании, производящие высококачественные товары, но плохо обеспечивающие их сопутствующими услугами, ставят себя в очень невыгодное положение.

-       Необязательность использования. Фирма не должна навязывать клиенту сервис.

-       Эластичность сервиса. Пакет сервисных мероприятий фирмы может быть достаточно широк: от минимально необходимых до максимально целесообразных.

-       Удобство сервиса. Сервис должен предоставляться в том месте, в такое время и в такой форме, которые устраивают покупателя.

-       Техническая адекватность сервиса. Современные предприятия все в большей мере оснащаются новейшей техникой, резко усложняющей технологию изготовления изделия. И если технический уровень оборудования и технология сервиса не будет адекватен производственному, трудно рассчитывать на необходимое качество сервиса.

-       Информационная отдача сервиса. Руководство фирмы должно прислушиваться к информации, которую может выдать служба сервиса относительно эксплуатации товаров, об оценках и мнениях клиентов, поведении и приемах сервиса конкурентов и т.д.

-       Разумная ценовая политика в сфере сервиса. Сервис должен быть не столько источником дополнительной прибыли, сколько стимулом для приобретения товаров или услуг фирмы и инструментом укрепления доверия покупателей.

-       Гарантированное соответствие производства сервису. Добросовестно относящийся к потребителю производитель будет строго и жестко соразмерять свои производственные мощности с возможностями сервиса и никогда не поставит клиента в условия «обслужи себя сам».
В основные задачи сервиса входит

-       Консультирование потенциальных покупателей перед приобретением ими услуги, позволяющее им сделать осознанный выбор.

-       Подготовка персонала покупателя (или его самого) к наиболее эффективной и безопасной эксплуатации приобретаемой продукции.

-       Передача необходимой технической документации, позволяющей специалистам покупателя должным образом выполнять свои функции.

-       Предпродажная подготовка изделия во избежание малейшей возможности отказа в его работе во время демонстрации потенциальному покупателю.

-       Доставка изделия на место эксплуатации.

-       Приведение изделия (техники) в рабочее состояние на месте эксплуатации (установка, монтаж) и демонстрация его покупателю в действии.

-       Обеспечение полной готовности изделия к эксплуатации в течение всего срока нахождения его у потребителя.

-       Оперативная постановка запасных частей и содержание для этого необходимой сети складов, тесный контакт с изготовителями запасных частей.

-       Сбор и систематизация информации о том, как эксплуатируется техника потребителями и какие при этом высказываются замечания, жалобы, предложения.

-       Сбор и систематизация информации о том, как ведут сервисную работу конкуренты, какие новшества сервиса они предлагают клиентам.

-       Помощь службе маркетинга предприятия в анализе и оценке рынков, покупателей и товара.

-       Формирование постоянной клиентуры рынка по принципу: «вы покупаете наш товар и используете его – мы делаем все остальное».
Сервис подразделяется по времени осуществления:

Предпродажный сервис связан с подготовкой изделия для предоставления потенциальному или реальному покупателю. Предпродажный сервис всегда бесплатен.

Послепродажный сервис делится на гарантийный и послегарантийный по чисто формальному признаку: «бесплатно» (в первом случае) или за плату (во втором) производятся предусмотренные сервисным перечнем работы. Формальность здесь проявляется в том, что стоимость работ, запасных частей и материалов в гарантийный период входит в продажную цену или в иные (послегарантийные) услуги.

Сервис в гарантийный период охватывает принятые на гарантийный период виды ответственности, зависящие от продукции, заключенного договора и политики конкурентов. Он включает:

-       Расконсервацию при потребителе;

-       Монтаж и пуск;

-       Проверку и настройку;

-       Обучение работников правильной эксплуатации;

-       Обучение специалистов по поддерживающему сервису;

-       Наблюдение изделия в эксплуатации;

-       Осуществление предписанного технического обслуживания;

-       Осуществление ремонта (при необходимости);

-       Поставку запасных частей.

Сервис в послегарантийный период. Он включает:

-       Наблюдение за изделием в эксплуатации;

-       Обеспечение поставки запасных частей;

-       Осуществление ремонта (при необходимости);

-       Оказание разнообразной технической помощи.

Существенное отличие послегарантийного сервиса состоит в том, что он осуществляется за плату, а его объем и цены определяются условиями контракта на данный вид сервиса, прейскурантами и иными подобными документами.

Фирменный сервис. Основная особенность фирменного сервиса – это активное участие изготовителя в процессе эксплуатации.

Фирменный сервис – это система взаимоотношений между изготовителем и потребителем промышленной продукции, характеризуется непосредственным участием изготовителя в обеспечении эффективного использования изделия на протяжении всего жизненного цикла, в поддержании машин, оборудования, устройств в постоянной готовности к использованию.

В основе этой системы лежит ответственность изготовителя за организацию обслуживания выпущенного им изделия в течение всего срока службы этого изделия.

К основным преимуществам фирменного сервиса можно отнести:

-       Возможность повышения уровня индустриализации работ по техническому обслуживанию и ремонту, широкое применение профилактических услуг.

-       Осуществление постоянного информационного отслеживания качества изделий по всем этапам их жизненного цикла и повышение вследствие этого эффективности конструкторских решений.

-       Оказание потребителям комплекса услуг, связанных с консультированием по эксплуатации техники, обеспечением ее запасными частями, информацией о технических новинках.

-       Рационализацию процессов утилизации остатков отслуживших свой срок изделий, усиление на этой основе ориентации на источники вторичных ресурсов при изготовлении продукции.

В развитых странах фирменный сервис занимает центральное место в организации отношений между изготовителем и потребителем. Обслуживает технику тот, кто ее производит. Запасные части изготовляются до тех пор, пока работает хотя бы одно изделие (их продажа очень выгодна изготовителям: прибыль при этом в 1,2 – 2 раза выше, чем при первоначальной продаже).

Коммерческий успех в большей степени зависит от качества организации сервиса. Существуют определенные правила организации эффективного сервиса.
Таблица 1. Правила организации эффективного сервиса.

Направление	Содержание
Стратегия	Для каждого сегмента рынка продавец должен выяснить, какой уровень сервиса покупатель считает отличным. Этот уровень должен быть описан и обещан покупателю с гарантией выполнения.
Связь с покупателем	Реклама и нерекламные статьи, доносящие до покупателя гарантии, - путь к формированию покупательских предпочтений, прочих связей между фирмой и клиентами.
Требования к своему персоналу	Должны быть разработаны стандарты обслуживания, обязательные для выполнения всеми сотрудниками сервисной службы.
Четкая система снабжения	Система поставки запчастей и привила вызова сотрудника сервисной службы к клиенту должны быть предельно просты и доступны.

Продолжение Таблицы 1

Обучение персонала сервисной службы	Стандарты обслуживания должны быть доведены до всех сотрудников фирмы, так или иначе связанных с сервисом и поставками запчастей.
Цель – «нуль дефектов»	а) минимальное количество элементов (звеньев) службы сервиса от принятия заказа до его выполнения; б) стремление персонала к безошибочным действиям, путем обучения и тренировки персонала, совершенствование структуры и технологии сервисной работы.
«Зеркало – наш клиент»	Систематическое анкетирование клиентов дает информацию о том, какой процент покупателей недоволен работой.
Творчество	Развитие коммуникаций с целью обеспечения клиентов возможностями быстрой и прямой связью со службой сервиса.

Существуют различные варианты организации сервиса. Однако наиболее часто используются следующие:

-       требуемый сервис обеспечивается исключительно персоналом производителя;

-       сервис осуществляется персоналом отдельных подразделений (филиалов) производителя;

-       для выполнения сервисных работ создается консорциум производителей отдельных товаров, оборудования, деталей и узлов;

-       выполнение сервисных мероприятий поручается специализированным фирмам;

-       для выполнения сервисных работ привлекаются посредники, гарантирующие полноту и качество сервиса;

-       часть сервисных мероприятий выполняет покупатель товара, а другую часть берет на себя одна из указанных выше предпринимательских структур.

Каждый из приведенных вариантов организации сервиса имеет как свои преимущества, так и недостатки. Задача высшего руководства фирмы выбрать тот или те из них, которые в наибольшей степени удовлетворяют потребителей, обеспечивают им высокий уровень требуемого сервиса.
1.2.Сущность и оценка конкурентоспособности предприятия
Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации.

Сущность конкурентоспособности организации - совокупность трудового и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности

Рассмотрим понятия конкурентоспособности:

Таблица 2. Понятия конкурентоспособности

Автор	Определение
Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршнев А.Г., Райзберг Б.А.	Способность компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей
Киперман Г.Я.	Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности
Перцовский Н.И.	Возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы
Фатхутдинов Р.А.	Способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество предприятия по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.	Способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг

Исследования показали, что на конкурентоспособность предприятий значительное воздействие оказывает научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства и другие факторы макросреды, микросреды и внутренней среды компании. Ее оценка может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли либо производящих одинаковые товары или услуги. Во многом это зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара данное качество предприятия не может быть достигнуто в короткий промежуток времени. Оно достигается лишь при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие, работающее более длительный период на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед предприятием, только входящим на данный рынок или работающим короткий промежуток времени.
Финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия. То есть товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.
Таким образом,   высокая   конкурентоспособность   предприятия  обусловливается наличием следующих трех признаков:
1) потребители   довольны  и готовы купить  повторно  продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товары нет);
2) общество, акционеры и партнеры не имеют претензий к организации;
3) работники гордятся своим участием в деятельности организации, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Реальная конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично изменяющейся системой, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности организаций, определяя их потенциал для успешного развития в будущем.
В зависимости от целей оценки может быть определена прогнозируемая или реальная конкурентоспособность.

-       Прогнозируемая конкурентоспособность, — ожидаемая способность товаров удовлетворять потребности.

-       Реальная конкурентоспособность — фактическая спо­собность товаров удовлетворять потребности.

Для расчета прогнозируемой конкурентоспособности могут быть применены показатели, нормируемые стандар­тами и ТУ, а также предусмотренные при проектировании и разработке или свойственные товарам, занимающим до­минирующее положение на рынке (например, цена лидера или преимущественная цена). Для оценки реальной конку­рентоспособности должны определяться действительные значения показателей с помощью эмпирических и эвристи­ческих методов (органолептических, измерительных, экс­пертных и т. п.).
Таблица 3. Схема комплексной методики оценки конкурентоспособности



                                                                                              Продолжение таблицы 3



Анализ методов оценки конкурентоспособности предприятия
1. Методика оценки конкурентоспособности (КСП) организации на основе внешних конкурентных преимуществ

Оценка КСП организации по данной методике представляет собой сравнение характеристик организации с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (организации, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами.

Конкурентное преимущество – присущая системе какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство над конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могут быть: материальными и виртуальными, основными и второстепенными, стратегическими и тактическими, техническими, экономическими, организационными, психологическими, наследственными или искусственными (приобретенными).

Ж.Ж.Ламбен подразделяет все преимущества на 2 группы: внешние и внутренние. Внутренне конкурентное преимущество – это преимущество предприятия относительно затрат или управления. Напр., материально-технический и финансово-экономический потенциал предприятия, уровень квалификации персонала, система организации закупок и сбыта. Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ показателей, которые носят конфиденциальный характер. Такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому в данной методике исключены внутренние преимущества, оценка КСП организации опирается только на внешние конкурентные преимущества.

Достоинства данной методики в том, что достаточно  просто провести оценку конкурентоспособности при этом  учитывается мнение потребителей и  легко получить информацию для оценки конкурентоспособности.

Недостатки в том, что не учитываются внутренние преимущества предприятия.

2.Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на теории эффективной конкуренции (для промышленного предприятия)

Согласно теории эффективной конкуренции наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов, в т.ч. ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка 4 групповых показателей КСП.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации ОПФ, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвертую группу – показатели КСП товара.

Для учета разных степеней важности критериев и показателей КСП использованы экспертные оценки.

Достоинства данной методики: 1) Методика достаточно объективна, так как учитываются статистические данные 2) учитывается маркетинговая деятельность

Недостатки: методика позволяет получить ограниченное представление о сильных и слабых сторонах предприятия, так как оценивается только финансовая и маркетинговая деятельность.

3. Определение комплексного показателя конкурен­тоспособности по методике Долинской М.Г. и Соло­вьевой И.Н. согласно которой расчет конкурентоспособности осуществляется через несколько последовательных опера­ций.

Определение единичных показателей конкуренто­способности (q.) как отношение величины 1-го параметра для анализируемого товара (Р) к величине 1-го параметра ба­зового образца (Р10).

                                                                                            
Из формул (1) и (2) выбирается та, согласно которой рост показателя соответствует улучшению параметра пока­зателей. Далее рассчитывают групповые показатели (индек­сы) конкурентоспособности (Imn), которые характеризуют со­ответствие товара потребности в нем.

                                                                                           (3)

где п — число технических параметров, участвующих в оценке;

ai — вес г-го параметра в общем наборе;

qi — единичный показатель по г-му техническому пара­метру;

Imn — групповой показатель конкурентоспособности по потребительским параметрам не должен превышать 100%.

Расчет уровня конкурентоспособности (К) с помощью групповых показателей по одной группе параметров:

                                                                                             (4)

где Imn (1), Imn (2) — показатели конкурентоспособности |для первого и второго товаров-конкурентов.
Расчет групповых показателей конкурентоспособно­сти по (Экономическим критериям, которые характеризуют­ся через затраты потребителя на приобретение, послепро­дажную деятельность и эксплуатацию (потребление) товара в течение всего срока службы (годности).
Определение интегрального показателя конкурен­тоспособности (К) товара по отношению к образцу (базовому товару) по формуле:

                                                                                             (5)

где С — групповой показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам.

Достоинством указанной методики является комплекс­ный подход при оценке конкурентоспособности, а недостат­ком — отсутствие учета степени значимости разных потре­бительских и экономических параметров. Кроме того, неце­лесообразно выделять отдельно нормативные и техничес­кие показатели, так как это одна группа показателей. Нор­мативные показатели регламентируются стандартами и дру­гими документами. В основном они представлены техничес­кими требованиями, которые нормируются в особом разде­ле стандартов "Технические требования к качеству".

Недостатком этой методики то, что из всех потребительских показателей учи­тывает только качество, но не учитывает другие основополагающие характеристики товаров, в частности ассортимен­тную характеристику, что не позволяет использовать ее для оценки конкурентоспособности межродовых, межгрупповых |и межвидовых товаров-конкурентов.
1.3.Конкурентный анализ отрасли Справочно-Правовых Систем
За последние годы рынок справочных правовых систем в России сложился и является классическим зрелым рынком. Практически любой специалист, работающий с законодательством, использует компьютерные правовые системы в своей работе.

Каждый разработчик из тройки игроков рынка СПС — «Консультант Плюс», «Гарант» и «Кодекс» — приводит свои цифры, касающиеся количества организаций, работающих с соответствующими СПС. Так, «Консультант Плюс» заявляет о 180 тыс. компаний-клиентов, «Гарант» — о 80 тыс., а пользователями систем «Кодекс» являются около 24 тыс. российских предприятий.

В последнее время разработчики СПС, чтобы иметь объективное представление о положении компании на рынке, становятся инициаторами исследований. Более того, исследования рынка обычно проводятся также и для того, чтобы оценить мнение клиентов, выявить достоинства и недостатки продуктов и сервиса, наметить пути развития компании.

В частности, в конце 2008 — начале 2009 года по просьбе компании «Консультант Плюс» был проведен ряд исследований, целью которых было выяснить, какие справочные правовые системы используют в работе российские специалисты, профессионально работающие с правовой информацией: юристы, бухгалтеры, руководители. Исследования проводились пятью ведущими исследовательскими центрами: «Башкирова и партнеры», ВЦИОМ, КОМКОН, «Левада-Центр» и «РОМИР Мониторинг».

Результаты этих исследований подтвердили лидирующее положение на рынке СПС КонсультантПлюс. По различным оценкам, от 70 до 79% российских компаний, использующих в своей работе справочные правовые системы, работают именно с КонсультантПлюс. Как видно из результатов исследований, доли рынка соответствуют абсолютным показателям численности клиентов, заявленным самими компаниями — разработчиками СПС.см.рис№1

 
Рисунок 1


По оценкам разработчиков СПС, общий объем рынка может достигать 300-400 млн. руб.

При достаточно широком спектре предложений в данном сегменте рынка количество фирм, занимающихся этим видом бизнеса, ограниченно. И, несмотря на это, все же трудно дать полностью достоверную информацию о расстановке основных игроков.

Структура рынка СПС:

·        15% - крупный бизнес

·        45% - средний бизнес

·        30% - мелкий бизнес

·        10% - частные пользователи

Развитие рынка СПС в настоящий момент все больше становиться направленным на предоставление новых, уникальных услуг в рамках Справочно-Правовой Системы. Так в 2009 году СПС «Гарант» стала себя позиционировать как Информационно-Правовое Обслуживание «Гарант». Это обусловлено введение новой услуги Правовой Консалтинг. Данное новшество позволяет пользователям ИПО «ГАРАНТ» задавать вопросы в области законодательства квалифицированным специалистам и в течении 2 дней получать ответы не выходя из рабочего кабинета, то есть через систему ГАРАНТ.

Введение новых функций, новых информационных блоков происходит с завидной частотой. Конкуренция между двумя гигантами рынка СПС в настоящее время достаточно жесткая. Замена одной СПС на другую происходит все чаще. Основной движущей силой в настоящее время является развитие новых технологий Справочно-Правовых Систем.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1)Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

К наиболее объективному критерию оценки распределения рынка - количеству пользователей СПС - фирмы-производители подходят с разных позиций. Так, для корпоративных СПС нередко количество установленных или проданных систем напрямую связывается с числом пользователей. Однако часть из них в дальнейшем отказывается от информационного обслуживания (ИО) и их системы “умирают”. Иногда в категорию пользователей включается количество рабочих мест сетевых версий систем. Для CD-изданий вместо количества реализованных дисков иногда называется объем тиража, возможно, завышенный. А часть продукции может остаться нереализованной у партнеров.

Основными конкурирующими СПС являются «Гарант» и «Консультант+» на их долю рынка приходиться до 85% всех организаций России.

2)Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

К товарам заменителям можно отнести книги, журналы и Интернет-источники. На данном рынке прямых товаров заменителей не существует, так как в СПС информация приводится в электронном виде, постоянно обновляется.

3)Потенциальное появление новых конкурентов.

Как уже отмечалось выше, данный рынок в основном занимают две СПС. На долю остальных систем приходится достаточно малый процент потребителей, которые не могут конкурировать с «китами» этого рынка. Тем не менее, в 2007 году компания, издающая известный журнал «Главбух» произвела попытку внедрения на данную отрасль новой Справочно-Правовой Системы с одноименным названиям. Статистических данных по результатам данного внедрения нет, но очевидно, что больших изменений на рынке не произошло. Можно даже утверждать, что на рассматриваемом рынке существует олигополия.

4)Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками.

Поставщиками информации для СПС являются различные министерства, ведомства, дума, суды и т.д.

Данное сотрудничество взаимовыгодно, так как взамен на копии новых законов, постановлений данным ведомствам предоставляется Справочно-Правовая Система с ежедневным обновлением. 

Здесь стоит отметить, что на региональном уровне воздействие поставщиков на рынок СПС есть. Некоторые региональные комитеты, министерства заключают договора на сотрудничество с одной из выше перечисленных СПС, что позволяет этой СПС иметь уникальную информацию, не имеющую аналогов у конкурентов.
5)Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.

Потребителями данной продукции в основном являются организации, и так как на данном рынке существует две СПС, которые между собой ведут жесткую конкуренцию, чаще всего потребитель воздействует на цены.

Для разработчика системы «Консультан+» ключевым фактором успеха является ценовая политика. За счет относительно не больших цен, при хорошем качестве, а также индивидуального подхода к каждой организации (предоставление скидок) компании удалось занять лидирующее место.

Для компании «Гарант-Сервис»  фактором успеха стала разработка технологических ноу-хау.

По словам разработчиков СПС, сегодня развитие рынка СПС идет по двум основным направлениям. Во-первых, расширяется спектр доступной информации. Если законодательная информация уже несколько лет полностью доступна пользователям, то, например, судебная практика — относительно новая область, которая сейчас становится особенно актуальной для специалистов. То же самое можно сказать об авторской информации — пользователям все больше важен доступ к всевозможным экспертным комментариям, консультациям, обзорам и т.д. Во-вторых, активно развиваются программные технологии. За последние год-два ведущие игроки выпустили на рынок новые программные разработки. Компания «Консультант Плюс» еще в 2004 году ввела новую технологию «КонсультантПлюс Технология 3000», а компания «Гарант» в настоящее время  перевела своих клиентов на «Платформу F1 Эксперт».
2. Анализ ООО «Гарант-ПроНет» и оценка конкурентоспособности
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Гарант-ПроНет»
Предприятие – Общество с ограниченной ответственностью «Гарант-ПроНет». Общество осуществляет свою деятельность на территории города Нижневартовск с 01 октября 2007 года. Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом.

         Обществом с ограниченной ответственностью учреждено несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

         Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников.

 Общество в праве привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты их труда.

Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии, согласно действующему законодательству.

Руководителем общества является Генеральный директор утвержденный на собрании учредителей. Генеральный директор исполняет свои полномочия до того момента, пока не будет назначен и не вступит в должность его приемник.

Особенности продукта (ЭПС ГАРАНТ) и оказываемых услуг:

Электронный периодический справочник (ЭПС) ГАРАНТ – это компьютерная система, предоставляемая на следующих носителях: DVD диск, флеш карта или непосредственно обновляется на рабочем компьютере клиента с жесткого диска.

В ЭПС «Гарант» находятся в электронном виде: Законодательство России, Законодательство всех городов России, Комментарии к законодательству, Журналы, выпускаемые в России для бухгалтеров, юристов, кадровиков, директоров организаций всех форм собственности, в том числе муниципальных. Практические материалы от ведущих специалистов России по различным темам российского законодательства, а также международного.

ЭПС «ГАРАНТ» имеет удобную программу поиска документов, ситуации и т.п.

Также в системе осуществлены инновационные способы получения информации: ПРАЙМ и Правовой консалтинг.

Общество  с ограниченной ответственностью «Гарант-ПроНет» г.Нижневартовск создано с целью:

-       Продажа на территории города Информационно-Правового Обеспечения «ГАРАНТ»

-       Установка и обновление электронного периодического справочника (ЭПС)  по законодательству  «ГАРАНТ»  в организациях города и частным лицам

-       Предоставление Информационно-Правовой поддержки с помощью ИПО «Гарант» организациям города и частным лицам

В Информационно-Правовое Обеспечение «ГАРАНТ» входит:

-       Установка и обновление Электронного Периодического справочника по законодательству «ГАРАНТ»

-       Дополнительные сервисные услуги по информационно-правовому обслуживанию

Общество с ограниченной ответственностью «Гарант-ПроНет» выполняет  следующие функции:

-       Демонстрации электронного периодического справочника «ГАРАНТ» в организациях города

-       Установка тест-версий электронного периодического справочника «ГАРАНТ» в организациях города

-       Заключение договоров на Информационно-правовое Обеспечение «ГАРАНТ»

-       Установка  и обновление электронного периодического справочника «ГАРАНТ» в организациях города

-       Техническая поддержка электронного периодического справочника «ГАРАНТ» в организациях города

-       Методологическая поддержка по использованию электронного периодического справочника «ГАРАНТ» в организациях города

-       Предоставление дополнительных услуг организациям города
Организационная структура ООО «Гарант-ПроНет»

1.     Генеральный директор

2.     Директор

3.     Главный бухгалтер

4.     Юрист

5.     Специалист ТелеМаркетингового центра

6.     Специалист по продажам

7.     Специалист по сопровождению

Основной нормативной базой  ООО «Гарант-ПроНет» является Устав. Также нормативной базой является договор между ООО «Гарант-ПроНет» и разработчиком ИПО «ГАРАНТ» НПО ООО «Гарант-Сервис». ООО «Гарант-ПроНет» является официальным представителем НПО ООО «Гарант-Сервис».

Структура работы ООО «Гарант-ПроНет».

Специалистом ТелеМаркетингового центра ведется база организации города Нижневартовск. Составляется план назначения демонстраций на месяц и  заверяется у директора,  согласно этому плану производится назначение демонстраций  ЭПС «Гарант». После назначения демонстрации выписывается карточка с указанием наименования организации, сферой деятельности, контактными лицами и телефонами, точный адрес и дата проведения демонстрации. Данная карточка передается специалисту по продажам.

Специалист по продажам на основании информации находящейся в карточке подготавливается к демонстрации ЭПС «ГАРАНТ». После демонстрации составляется предварительный комплект ЭПС «ГАРАНТ» по прайсу.

При необходимости в организацию устанавливается тест-версия ЭПС «ГАРАНТ» на 1 месяц. Установка тест-версии производится при согласовании с директором. Для установки тест-версии составляется предварительный комплект и заключается договор.

Организации, где установлена тест-версия, пользуются всеми сервисными услугам ООО «Гарант-ПроНет».

Договор на тест-версию приведен в приложении №1

При покупке ИПО «ГАРАНТ» заключается договор. Комплект, вид поставки, сроки оговариваются специалистом по продажам до заключения договора. После оплаты счета производиться установка ЭПС «ГАРАНТ» специалистом по сопровождению. Обновление системы производиться согласно договору с периодичностью от 1 раза в неделю до 1 раза в три месяца. Обновление и техническое сопровождение ЭПС «ГАРАНТ» осуществляет специалист по сопровождению.

Директор ООО «Гарант-ПроНет» выполняет функции:
-       Организация работы общества

-       Подбор и обучение персонала

-       Проведение тренингов

-       Мотивация персонала

-       Составление планов

-       Контроль над  исполнением планов и трудовой дисциплины

-       Координация сотрудников по выполнению тех или иных функций

-       Составление акций по стимулированию количества демонстраций и продаж

-       И другие функции

Раз в неделю директор проводит собрание. Чаще всего это происходит по понедельникам. Даются четкие планы на неделю, передается информация о планах на месяц. Обсуждаются внутренние вопросы по работе.

Специалисты участвуют в разработке решений по выполнению планов организации, обсуждают недочеты и способы преодоления различных проблем.

Предприятие было создано с целью качественного и быстрого  Информационного Правового Обслуживания организаций города и частных лиц с помощью ИПО «ГАРАНТ». Для этого был открыт офис компании непосредственно в городе Нижневартовск.

Условия:

Предприятие является официальным представителем НПО ООО «Гарант-Сервис» и обязано исполнять  все его стандарты.

Масштабы деятельности:

Общество осуществляет свою деятельность на территории города Нижневартовск, а также близ лежащего поселка городского типа Новоаганск. Услугами предприятия пользуются более 40 предприятий города.
2.2 Анализ финансового состояния ООО «Гарант-ПроНет» г. Нижневартовск

        

         Финансовое состояние предприятия – это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия и поэтому определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. Для анализа финансового состояния в качестве исходных данных используют бухгалтерский баланс (ф. №1) и отчет о финансовых результатах и их использовании (ф. №2).

         Финансовый анализ деятельности предприятия включает:

-       Анализ финансового состояния.

-       Анализ финансовой устойчивости.

-       Анализ финансовых коэффициентов.

-       Анализ ликвидности баланса.

-       Анализ финансовых результатов, коэффициентов рентабельности и деловой активности.

Показатели	ООО «Гарант-ПроНет»
1. Уровень цен	0,760
2. Заказ нормативных документов по телефону	0,550
3. Этические нормы поведения специалистов по обслуживанию	1,000
4. Быстрота появления новых документов	0,930

5. Удобство поиска документов	0,805
6. Правовой консалтинг через ЭПС «ГАРАНТ»	1
7. Удобство интерфейса	0,995
8. ОнЛайн семинары (проводимые в городе Нижневартовск)	0,550
9. Требования предъявляемые к компьютеру	0,990
Интегральный показатель КСП	0,850

Наименование показателя	Результат
Затраты	777 601,14
Амортизация 15%	11 262,50

Выручка	1 161 832,00
Чистая прибыль	292 015,45
Чистый дисконтированный доход	300 049,63
NPV	330 485,55
IRR	29%
Срок окупаемости	7 месяцев

Вероятность получения прибыли расчетной величины, равной 300 тыс.руб., составляет 80%. Уровень риска = 20%. Данные показатели соответствуют приемлемым величинам, так как  приемлемым считается уровень риска, равный 10-20%, а следовательно, вероятность равная 80-90%.
Этап 3. Эксперты ознакомились с результатами второго этапа, и оценивают вероятности выигрыша, как разницу между предполагаемой прибылью и значениями шкалы предполагаемых результатов.
Таблица 19. Расчет вероятности потерь

Потери/Выигрыш в тыс.руб.	Экспертная оценка в процентах										Средняя оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
180	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
60	20	30	20	30	20	20	30	30	20	30	25
0	90	75	90	80	85	80	85	70	90	80	82,5
-60	80	70	70	70	65	80	85	85	85	85	77,5

Продолжение Таблицы 19

-120	90	90	80	80	75	80	75	80	80	80	81
-180	40	40	40	45	45	40	45	45	40	40	42
-240	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
-300	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
-360	1	1	1	1	2	2	1	1	1	2	1,3
-420	1	1	1	2	1	1	1	1	1	1	1,1

Вероятность реализации проекта с потерями, равными о тыс.руб., то есть с прибылью, равной планируемой – 300 тыс.руб., составляет 82,5%, а уровень риска 17,5%. Данные показатели соответствуют приемлемым.
После оценки уровня рисков необходимо проанализировать наиболее вероятные риски  и потери по ним и предложить превентивные меры.

Превентивные мероприятия основываются на контроле за риском как методе минимизации убытков.

В процессе контроля за риском используются следующие приемы:

1.Уклонение от риска - осуществление попытки полностью устранить возможность данного вида убытков. За редким исключением, уклонение от риска чрезвычайно затруднено.

2.Предотвращение убытков - можно попытаться уменьшить ( но не полностью) конкретные убытки.

3. Минимизация потерь - за счет соблюдения всех правил, которые установлены законодательно правительством. Так можно избежать каких-либо штрафных санкций в случае какого-то инцидента.

4.Передача контроля за риском - способ избежания риска за счет передачи другому лицу или группе лиц а) реальной собственности или деятельности, или б) ответственности за риск. Например, фирма может продать здание, чтобы избежать риска, связанного с этим видом собственности. Такие меры напоминают уклонение от риска. Но риска можно также избежать, передав ответственность, то есть сам риск.

На основе полученных показателей эффективности проекта можно сделать вывод о том, что он целесообразен и способен после внедрения проекта повысить конкурентоспособность ООО «Гарант-ПроНет» за счет управления сервисом.
Заключение
В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.

Целью данной дипломной работы являлась разработка мероприятий по усовершенствованию сервиса для повышения конкурентоспособности на примере ООО «Гарант-ПроНет» и обоснование их экономической эффективности. Данная цель была достигнута за счет решения ряда задач:

1) были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, усовершенствования сервиса за счет внедрения ряда услуг, которые показали, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

 2). был проведен анализ конкурентоспособности на примере выбранной организации, в рамках которого были проанализированы: финансовое состояние, расположение конкурентных сил на рынке.

По расположению конкурентных сил на рынке было выяснено, что основными конкурентами ООО «Гарант-ПроНет» является «КонсультантПлюс занимающий большую часть рынка СПС.

ООО «Гарант-ПроНет» отстает от непосредственного лидера. Главными критериями, по которым ООО «Гарант-ПроНет» уступает лидеру, являются цена, разработка четкой стратегии, скорость заключения сделки по купле-продаже. Тем не менее, ООО «Гарант-ПроНет» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг, высокое качество оформляемых сделок.

3. были выявлены основные проблемы:

- отсутствие маркетинговых исследований рынка;

- высокие цены на выполняемые услуги;

- недостаточно знаний о конкурентах;

- высокий уровень издержек;

- один офис.

На волне мирового финансового кризиса наибольшую угрозу для агентства недвижимости «Гарант-ПроНет» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают фирме умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Особое влияние на деятельность фирмы оказывают конкуренты. Конкуренция в данной области очень высока, поэтому фирмам, существующим на рынке СПС сравнительно недавно, очень трудно удерживать свои позиции. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что внешняя среда агентства недвижимости «Гарант-ПроНет» носит очень неблагоприятный характер.

В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия – минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы.

По итогам исследования с целью улучшения финансового состояния организации и повышения конкурентоспособности были предложены следующие мероприятия:

Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью внедрения торгового сервиса, а именно мероприятий по управлению сервисом, то есть внедрения услуги «Горячая линия», услуги «Обучения пользователей» и внедрение онлайн-семинаров.

Исходя из данных проведенных маркетинговых мероприятий можно сделать вывод о том, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ООО «Гарант-ПроНет» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.
Список использованных источников
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

2. Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 2008. — № 12.

3. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. — М., 2007.

4. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 576 с.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2007. — 768 с.

6. Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

7. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2006.

8. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 1120 с.

9. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 432 с.

10. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2008. — 360 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 312 с.

12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2007.

13. Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // "Бизнес и банки " N 43, 2008.

14. Нэгл Т.Т., Холден Р.К. Стратегия и тактика ценообразования. Питер, 2006, с. 404.

15. Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика // Внешнеэкономический бюллетень N 6, 2003, с. 55.

16. Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. М., ЮНИТИ 2004, с. 43.

17. Емельянов С.М. США: международная конкурентоспособность национальной промышленности. 90-е годы XX в. М.: Международные отношения, 2006.

18. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления. М., ДЕЛО, 2007, с. 7.

19. Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под ред. Г.А. Титоренко. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 254с.

20. Александров А.А., Антонов П.А., Бочков А.Ф. Вертикально-интегрированные автоматизированные системы контроля и учета производства и потребления энергии промышленных предприятий// Теплоэнергетика.-2009.-№10.-С.19-24.

21. Булаев Ю.А., Еськин В.В., Табаков В.А. Комплексная автоматизация энергоснабжения предприятия// Промышленная энергетика.-2001.-№2.-С.11-15.

22. Гуртовцев А.Л. Комплексная автоматизация учета и контроля электроэнергии и энергоносителей на промышленных предприятиях и их хозяйственных объектах// Промышленная энергетика.-2000.-№4.-С.-21-27.

23. Самсонов В.С., Вяткин М.А. Экономика предприятия энергетического комплекса: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2007. – 416с.

24. Стан В.В., Московский А.Е. Автоматизированные системы контроля и учета электроэнергии для бытовых потребителей//Энергетик.-2008.-№5.-С.-4-5.

25.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон.спец.-4-е изд., доп и перераб.- М.:Финансы и статистика,2007

26. Борисов Е. Ф. Экономическая теория: Учебник. — М.: Юристъ, 2009.

27. Финансовый анализ деятельности фирмы.-М.:ИСТ- cервис,2008.

28. Экономика: Учебник / Под ред. доц. А. С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство БЕК, 2007.

29. Савицкая, Глафира Викентьевна. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по экон. спец. и на-правлениям.-2-е изд., перераб., доп. — М.: Минск: ИП "Экоперспектива", 2002.

30. Экономика: Учебник по курсу "Экономическая теория" / [С.А.Бартенев, И.И. Большакова, А. С.Булатов и др.]; Под ред.А.С.Булатова.-2-е изд.,перераб. и доп.-М.:Изд-во"Бек",2008.

31. Экономика предприятия Учебник. М. «ИНФРА-М» 2007г.

32. Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория экономического анализа."Финансы и статистика" 2009.

33. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 3-е изд. -Минск: Экоперспектива,2004.

34. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. -М.. «ИНФРА-М» 2003.

35. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс. М. 2008.

36.А.В. Мутнян, И.М. Оконников, Е.А. Пантелеев «Микроэкономика», Ижевск, изд-во «Странник», 2003

37.О.Ю. Мамедов. «Современная экономика»: - Ростов-на-Дону, изд-во «Фе-никс», 2007.

38. В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова. «Экономика и статистика фирм»: - Москва, изд-во «Финансы и статистика», 2006

39. Е.И. Бородина «Финансы предприятий»: - Москва, изд-во «ЮНИТИ»,2002

40.Тренев Н.Н. «Управление финансами:Учеб.пособие.»-М.:Финансы и статистика, 2008.-496 с.:ил.

41. Балабанов И.Т. «Инновационный менеджмент».-СПб:Питер,2001.-304 с.: ил.

42. Конюховский П.В. «Математические методы исследования операций экономике» - СПб: Питер,2009. – 208 с.: ил.

43. Ансофф И. «Стратегическое управление». М.:Прогресс,2003– 519 с.

44. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа», - М.: Финансы и статистика, 2004. – 234 с.

45. Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии». – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. –160 с.

46. Виханский О.С. «Стратегическое управление». – М.:  Издательство МГУ, 2005 – 252с.

47. Войтов А.Г. «Фундаментальная экономика». – М.: Экономика, 2003. –500с.

48. Герчикова И.Н. «Менеджмент». М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.-235 с.

49. Грешилов А.А., Стакун А.А. «Математические методы построения прогнозов». – М.: Радио и связь, 2002. – 324 с.

50.Дерябин А.А «Система ценообразования и финансов, пути их совершенствования». –М.: НИИ по ценообразованию, 2000.-231 с.

51. Длин А.М. «Фактический анализ в производстве». – М.: Статистика, 2009.-243с.

52. Дружинин Н.К. «Математическая статистика в экономике». –М.: Статистика, 2007.-364 с.

53. Друкер П. «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». – М.: Экономика, 2005.-165с.

54. Ефимова О.В. «Финансовый анализ».-М.: бухгалтерский учёт, 2006. –208 с.

55. Зальманова М.Е. «Логистика». – Саратов.: Саратовский гос.университет, 2008.-168с.

56. Зальманова М.Е., Новиков О.А. «Производственно-коммерческая логистика».-Саратов.:Саратовский технический университет,2006.-76с.

57. Карасёв А.И., Кремер Н.Ш. «Математические методы и модели в планировании». – М.:экономика,2009.-274с.

58. Карлоф Б. «Деловая стратегия».-М.:Экономика,2008.-239с.

59. Ковалёв А.И., Привалов В.П. «Анализ финансового состояния предприятия».-М.:Центр экономики и маркетинга, 2008. – 192с.

60. Ковалёв В.В. «Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности.».-М.:Финансы и статистика,2007.-432с.

61. Когович Е. «Финансовая математика».-М.:Финансы и статистика,2008.-253с.

62. Коммерческий портфель/Под ред. Б.Ю.Рубина, В.И. Солдаткина.-М.:Соминтек,2009.-463с.

63. Лопатников Л.И. «Экономико-математический словарь».-М.: Наука, 2006.-253с.

64. Лэйард Р. «Макроэкономика.Курс лекций для российских читателей».-М.: Джон Уайтли энд Санз,2006.-160с.

65. Кулашина Г.Д. «Статистика товарного обращения».-М.:Финансы и стати-стика,2008.-435с.

66. Мелкумов Я.С. «Теоритическое и практическое пособие по финансовым вычислениям».-М.ИНФРА-М,2006.-336с.

67. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. «Основы  менеджмента».-М.: Дело, 2007.-701с.

68. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. «Современное управление: конкурентоспособность, маркетинг».-М.: Внешторгиздат,2008.-263с.

69.Организация,планирование, управление деятельностью промышленных предприятий/Под ред. С.каминицера.-М.:Высшая школа,2006.-253с.

70.Орлов И.В.,Половнеков В.А. «Курс лекций по экономико-математическому моделированию».-М.:Экономическое образование,2003.-315с.

71. Пиндайк Р.,Рубинфельд. «Микроэкономика». –М.: Экономика,2007.-173с.

72.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. «Современный экономический словарь».-М.:ИНФРА-М,2006.-273с.

73. Родионова В.М.,Федотова М.Д. «Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции».-М.:Перспектива,2008.-274с.

74. Россия в цифрах:Краткий стат.об./Госкомстат России.-М.:Финансы и статистика,2008.-400с.

75.Саськов В.И. «Кореляционный анализ в экономических исследованиях».-М.:Статистика,2009.-167с.

76. Сорос Д. «Алхимия финансов. Рынок:как читать его мысли».- М.:ИНФРА-М,2006.-416с.

77.Спирин А.А.,Фомин Г.П. «Экономико-математические методы и модели в торговле».-М.:Экономика,2007.-274с.

78.Стоянова Е. «Финансовый менеджемент».-М.?:Перспектива,2004.-164с.

79.Уопарлян Р. «Фактор обновления: как сохранить конкурентоспособность лучших компаний».-М.: Прогресс,2008.-163с.

80.Уткин Э.А. «Управление фирмой».-М.:АКАЛИС,2006.-516с.

81.Уткин Э.А. «Цены.Ценообразование.Ценовая политика».-М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем»,2004.-224с.

82.Фатхутдинов Р.А. «Система менеджмента».-М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2004.-263с.

83.Фатхутдинов Р.А. «Разработка управленческого решения».-М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2006.-208с.

84.Фишер С.,Дорнбуш Р. «Экономика».-М.:Дело,2003.-830с.

85.Хейне П. «Экономический образ мышления».-М.: Издательство «Новости»,2001.-704с.

86.Холт Р.Н. «Основы финансового менеджмента».-М.:Дело,2003.-174с.

87.Эклунд К. «Эффективная политика. Шведская модель».-М.:Экономика,2002.-349с.

Федеральный закон от 25.07.2002
№ 115-ФЗ "О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации»

Письмо Федеральной налоговой службы от 21 сентября 2005 г.
№ ВЕ-6-26/786@ "О порядке взимания налога на доходы физических лиц с граждан Республики Беларусь";

         Письмо Федеральной налоговой службы от 26 октября 2005 г.
№ ВЕ-6-26/902@ "О порядке взимания налога на доходы физических лиц с граждан Республики Беларусь";

         Письмо Департамента налоговой и таможенно-тарифной политики Минфина России от 26 декабря 2005 г. № 03-05-01-04/396;