Реферат Формирование коллектива 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение.
Взаимодействие очень важно для успеха любой организации. Быть частью коллектива – естественное явление в жизни большинства людей. Большинство служащих получают материальное и духовное удовлетворение от процесса работы коллектива. Люди представляют собой социальные меньшинства, которые предпочитают работать вместе, в коллективе, а не индивидуально.
Для любой организации необходимо иметь хороших служащих, способных сделать её успешной, однако служащие не могут осуществить всего самостоятельно, т.к. также нуждаются в помощи. На сегодняшний день существует широкий выбор служащих, которые имеют разные виды подготовки, различное образование и опыт работы. Собрав людей с некоторыми типами подготовки и опыта в единое, вы определяете команду, которая в достаточной степени способна оказать влияние на успех вашей организации.
Почему деятельность по формированию коллектива так важна? Деятельность, направленная на создание коллектива, является одним из самых важных ключевых моментов в достижении успеха вашей компанией. Чем больше драгоценного времени сотрудники проводят друг с другом, тем больше становится их производительность. И если вы не имеете рабочих, способных к работе в коллективе, команде, то это является огромным минусом.
Работая как единое целое, коллективу легче подходить к работе творчески. В то же время, члены коллектива начинают предлагать идеи по любому вопросу, касающемуся работы, они приходят к таким методам ее выполнения, к каким бы никогда не пришел человек, работающий в одиночку. В то время как работники решают задачи командно, большинство из них получает большой опыт и навыки в выполнении данной работы, что является очень перспективным делом.
Существует еще один плюс в использовании команды в работе. Если вы возлагаете все задачи на выполнение конкретной работы на одного человека, то придете ли вы к поставленной цели, потеряв его. Конечно же, нет. Коллектив же продолжит выполнение поставленной перед ним задачи, даже если его состав сократится на одного человека или более.
Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому формирование эффективной команды является приоритетом для любой организации, поскольку она играет важную роль для достижения ее миссии и целей. Именно поэтому данная тема была выбрана мной для более глубокого изучения.
Целью данной курсовой работы является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, принципов формирования трудовых коллективов как высокоэффективных команд.
.
1.1. Определения и классификация социальной группы.
В теории и практике управления часто употребляются термины коллектив, группа, команда. Часто между ними проводится аналогия и не даются различия. Рассмотрим классификацию социальных групп.
Наиболее полное определение группы дается в Энциклопедическом словаре: "Социальная группа — относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного общества". Различают большие, средние и малые социальные группы.
Большие группы включают: общественные классы (рабочие, крестьяне, буржуазия, помещики, интеллигенция); социальные слои (предприниматели, фермеры, священнослужители, служащие); профессиональные группы (машиностроители, педагоги, строители, шахтеры и т.д); этнические общности (нация, народность, племя); возрастные группы (молодежь, средний возраст, пенсионеры).
Средние социальные группы включают в себя трудовые коллективы предприятий, организаций и учреждений (юридических лиц), а также граждан, характеризующихся территориальной общностью проживания (город, район, поселок).
Малая социальная группа характеризуется дополнительной специфической особенностью – непосредственным контактом ее членов и совместным обменом информацией. К малым группам относятся семья, школьный класс, производственная бригада, отдел и служба предприятия, дружеская компания и пр.
В сфере бизнеса мы имеем место со средними и малыми социальными группами. Для их идентификации дадим определения.
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в одной организации.
Группа
– малая социальная группа, объединяющая людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. В последующем изложении будем считать, что группа является частью коллектива (отдел, служба, цех).
Группообразование - это процесс превращения случайной общности людей в трудоспособную малую группу. Для того чтобы сложилась такая группа, требуется соблюдение определенных условий:
1. Наличие общей территории, на которой люди могут собраться вместе, познакомиться и обсудить стоящие перед ними задачи. Для трудового коллектива обычно требуется специальное помещение, где возможно выполнение совместной работы
2. Непосредственный контакт людей, необходимый для их знакомства, установления официальных и неофициальных взаимоотношений. Общение людей между собой - это непременное условие их совместной трудовой деятельности.
3. Время взаимодействия. Установление прочных контактов и трудовых связей не происходит мгновенно. Необходимо определенное время, в ходе которого разворачивается динамика группового взаимодействия.
4. Численность группы. Количество членов группы является важной переменной, оказывающей влияние на групповое поведение.
5. Целеполагание группы. Процесс группового целеполагания является внутренним, субъективным условием формирования группы как единого целого. Обычно такая малая группа, как трудовой коллектив, не возникает спонтанно, а создается целенаправленно и организованно вышестоящими инстанциями.
6. Совместная деятельность.
7. Структура группы. Это упорядоченная система взаимодействий и взаимоотношений участников совместной деятельности. Элементом структуры малой группы является статус отдельного члена группы в отношении остальных.
1.2. Характеристики групп.
В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные.
Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия.
Существуют различные типы формальных групп.
1. Группа руководителя (команда), состоящая из руководителя (его подразделения) и непосредственных заместителей.
2. Функциональное подразделение, объединяющее руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы).
3. Производственное подразделение, включающее в себя руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок).
4. Комитет – это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания.
В управлении коллективом очень важно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять эффективные способы воздействия на группы. Рассмотрим основные виды групп в зависимости от уровня их работоспособности и достижения конечных результатов.
Рис. 1. Классификация социальных групп.
1. Группа «Х» - не способная и не желающая работать. Состав группы обычно различен по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицированных работников с «совковой» психологией и четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т.п. Эффективность и результативность группы весьма низкие.
2. Группа «У» частично способная и частично желающая работать. Как правило, эти группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих достаточного уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В них уже имеется достаточное число трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко поставленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.
3. Группа «Z» - полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Таким образом, внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа «Z» состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.
Взаимосвязь способов воздействия и эффективности работы различных групп показана на рис. 2.
Минимальная Максимальная
Рис.2. Взаимосвязь способов воздействия
и эффективности работы разных групп.
Неформальные группы – это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.
Неформальная группа может создаваться внутри формальной, когда, например, в школьном классе возникают группировки, состоящие из близких друзей, объединенных каким-то общим интересом, таким образом, внутри формальной группы переплетаются две структуры отношений. Но неформальная группа может возникать и сама по себе, не внутри формальной группы, а вне ее: люди, случайно объединившиеся для игр в волейбол где-нибудь на пляже, или более тесная компания друзей, принадлежащих к совершенно различным формальным группам, являются примерами таких неформальных групп. Иногда в рамках такой группы (скажем, в группе туристов, отправившихся в поход на один день), несмотря на ее неформальный характер, возникает совместная деятельность, и тогда группа приобретает некоторые черты формальной группы: в ней выделяются определенные, хотя и кратковременные, позиции и роли. Практически было установлено, что в реальной действительности очень трудно вычленить строго формальные и строго неформальные группы, особенно в тех случаях, когда неформальные группы возникали в рамках формальных.
Многочисленные социологические и психологические исследования позволили выделить важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы.
1. Принадлежность.
2. Помощь.
3. Защита.
4. Общение.
5. Симпатия.
Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния сле-дующих факторов: размер группы; состав ее членов; распределение ролей внутри группы; психологический климат; сплоченность; единомыслие; со-противление переменам.
1.3. Понятие и основные признаки коллектива.
Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь - включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции - подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.
С помощью механизмов группового функционирования (групповых эффектов) малая группа развивается и достигает определенных уровней, наивысшим из которых является коллектив.
Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.
Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует.
Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.
Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности. Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности. В-третьих, создаются условия для успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.
Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.
Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений. В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться какими они есть индивидуальностями, достойными уважения.
Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству в соревновании.
В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе влиять на нее, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более "удобным" для себя.
Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии.
Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.
1.4. Виды коллективов.
Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.
По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.
Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.
Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть:
- функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);
- политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);
- социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);
- социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);
поведенческой, определяемой активностью и проч.;
- мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).
По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру внутренних связей, как уже было сказано выше, различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.
Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.
Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне - от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.
Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом - может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.
В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.
Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других - имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих - имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.
По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.
В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.
Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.
Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками складываются в диадах и триадах, т.е. группах, состоящих из двух-трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.
В рамках квартетов и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа "звезды" с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо "цепочки" с ослабленными контактами.
Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.
Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке, и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь.
Во вторичных коллективах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.
Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.
Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.
Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.
Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля - совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом, поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е. укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи - установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.
Люди подчиняются социальному контролю группы при следующих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.
1. 5. Психологические характеристики коллектива.
Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.
Внутренний психологический климат - это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.
О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.
Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.
Сплоченность - это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.
В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.
Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у не сплоченного - по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.
Сплоченные коллективы характеризует организованность - способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.
В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.
Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.
Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:
§ соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;
§ близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми;
§ однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию;
§ возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;
§ рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.
Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.
II
. Программа создания коллектива.
2.1. Руководство и лидерство.
Как было сказано выше, наиболее высокоразвитая группа, ценности которой совпадают с общесоциальными ценностями, называется коллективом.
В любом коллективе существует управляющее звено – руководитель, реализующий общие интересы, ставящий цели деятельности и организующий совместную деятельность его членов. Он обладает официальными полномочиями управления.
Лидер, в отличие от руководителя, не обеспечивает всей жизнедеятельности коллектива и не несет ответственности за достижение его целей. Но в отдельных моментах жизнедеятельности коллектива лидер может превосходить руководителя. Неформальные руководители или общепризнанные лидеры образуют «мозговой центр» группы, коллектива; основная масса коллектива – исполнители с различным групповым статусом. Возможно существование и низкостатусных членов группы, не нашедших в ней своего места. Чаще всего лидер обладает высокооцениваемыми психическими качествами.
Выделяются следующие ситуативно-обусловленные типы лидеров: лидер-вдохновитель, лидер-генератор идей, лидер-организатор отдельных видов деятельности, эмоциональный лидер и т.п.
В отличие от ситуативного лидера руководитель призван решить комплексные социальные задачи, выявлять исходные условия, в которых действует коллектив, определять направление ее деятельности: предвидеть как конечный результат деятельности, так и промежуточные результаты отдельных действий группы, координировать и корректировать ее действия. Группа вырабатывает стратегию своей деятельности, а руководитель принимает решение.
Руководство может осуществляться различными способами – стилями. Наиболее распространены три стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.
При авторитарном стиле, как правило, не развивается инициатива группы, в общении с коллективом преобладает командный тон, поощрения и порицания носят субъективный характер. Руководитель находится как бы над группой. Этот стиль руководства может быть необходим в экстремальной обстановке.
Либеральный стиль руководства характеризуется невмешательством в принципиальные вопросы жизни коллектива.
Демократический стиль руководства характеризуется товарищеским общением руководителя со всеми членами группы, внимательным отношением к их инициативе, свободным обсуждением всех вопросов деятельности группы.
Групповые лидеры осуществляют свои функции чаще всего посредством групповых решений. Под последним понимается осуществляемый группой выбор цели и средств ее достижения в альтернативных и проблемных ситуациях. При этом происходит внутригрупповая дискуссия, позволяющая сопоставить различные позиции, увидеть проблему с различных сторон, уточнить позиции отдельных членов группы, устранить скрытые конфликты, нивелировать эмоциональные реакции.
2.2. Роли и отношения в трудовом коллективе.
Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий - поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.
Роли в коллективе подразделяются на "производственные" (функциональные и социальные) и "межличностные".
Производственных ролей специалисты выделяют восемь:
§ Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится, обычно в силу этого, руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.
§ Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.
§ Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
§ Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет "увязать" ее решение с другими задачами коллектива.
§ Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
§ Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.
§ Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.
§ Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.
Могут иметь место также "вспомогательные" роли (например, шут).
Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.
Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10-12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.
По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые ("звезды", авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.
§ С точки зрения отношения к группе и ее нормам выделяются: конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду);
§ нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам);
§ негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом для себя, часто из-за духа противоречия).
Члены коллектива могут быть активными или пассивными, инертными, с низкими установками, нуждающимися в подчинении.
Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с уровнями на этой шкале люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престижная позиция динамична и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным с полномочиями в организационной иерархии; позиционным - на основе синтетической оценки.
Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых особо можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.
В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое "место под солнцем", и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к разного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.
Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестью, угодничеством перед руководством, "подсиживанием" соперников и т.п.
Как уже было сказано выше, наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения "производственных" задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными по характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей. Они функционируют параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.
Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой - целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Если эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.
Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство из них ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.
2.3. Пути формирования коллектива.
Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.
Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.
Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.
Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального - лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ними к поставленной цели.
Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою "нишу" в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим.
Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.
Для неофициального коллектива "днем рождения" становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, после которого "так больше жить нельзя". Оно порождает всплеск эмоций, толкающий людей на объединение друг с другом. Обычно речь идет о чувствах страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, свой статус в организации.
Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия - это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.
Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если коллективы формируются "сверху" и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть "замешенными" на антипатии.
Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим - антипатия, к третьим - безразличие.
Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.
Выделение таких личностей или групп происходит с помощью различных вариантов социографического метода.
В соответствии с одним из них каждому члену исходной группы, где все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольшей степени желал бы совместно выполнять предлагаемую работу, или, наоборот, стремился бы при этом избежать их общества. На основе полученной информации строится социограмма, или схема предпочтений в коллективе, которая представляет собой совокупность кружков с фамилиями или личными номерами каждого, соединенных стрелками, ведущими от тех, кто хочет, к тем, с кем хотят сотрудничать. Социограмма может быть звездной (центростремительной), сетевой, цепной, полицентрической и основываться на каналах коммуникации.
По ней можно определить, во-первых, лиц, в той или иной степени готовых к сотрудничеству (они и составят основу коллектива будущего подразделения); во-вторых, лицо, которому отдано наибольшее число "голосов" (потенциального руководителя); в-третьих, "изгоев", с которыми никто не хочет, и не будет сотрудничать и кого, поэтому не следует включать в создаваемый коллектив.
Поступают и несколько по-иному. В опросном листе предлагают указать три фамилии наиболее достойных людей в порядке "очередности" (при этом первое место оценивается в три балла, второе - в два, а третье - в один). Полученные каждым баллы складываются, и люди объединяются в три группы в соответствии с набранным количеством баллов. Затем изображаются три "вложенные" друг в друга геометрические фигуры; в центральную вписываются фамилии лидеров, набравших максимальное количество баллов; в промежуточную - среднее; в крайнюю - наименьшее. Это позволяет очертить поле предпочтений и место каждого члена группы на нем.
Разновидностью социограммы является матрица взаимоотношений (предпочтений). Для ее составления каждому члену коллектива предлагается оценить свое отношение к остальным: - 1 (негативное); 0 (безразличное); +1 (позитивное). Затем все оценки сводятся в шахматную таблицу (такую, как применяется для отражения хода спортивных турниров), из которой наглядно видны реальные взаимоотношения людей.
На практике социографический метод таит в себе две опасности. Во-первых, в случае утечки конфиденциальной информации коллектив может быть расколот конфликтом, поскольку каждый узнает, что о нем в действительности думают окружающие, и, во-вторых, лидером в результате опроса становится не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный человек.
После возникновения коллектива проходит длительный процесс его организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном коллективе), состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Этот этап завершается либо осуществлением описанного выше социометрического исследования, либо определением руководителя. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.
На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, "цементирующих" коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.
На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.
В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.
В то же время любой коллектив подстерегают две серьезные опасности, одна из которых - возникновение "раскольнических" группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является бюрократизация коллектива, в основе которой лежит его стремление к спокойной жизни.
Ряд последовательных этапов, через которые по мере развития проходит коллектив по А. П. Егоршину:
1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.
2. Переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.
3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.
4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.
5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.
6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.
7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").
III
. Построение эффективной команды.
3.1. Как создать эффективный коллектив?
Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, руководитель или лидер приступает к этому процессу. Руководитель должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:
§ Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.
§ Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.
§ Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам.
§ В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
§ Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
§ Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
§ Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.
§ Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
От руководителей сегодня требуется выполнять больше, имея в наличии меньше, и при этом увеличивать прибыль. Это довольно сложная задача, задача, требующая от каждого вклада каждой минуты своего времени на работе. Так как же хорошему лидеру этого добиться? Предлагаем познакомиться с пятью идеями, использование которых в целях улучшении результатов работы организации могут показаться вам полезными.
1. Создайте культуру, основанную на принципах сотрудничества и поддержки.
Успешные лидеры на собственном примере демонстрируют то, чего ожидают от других. Смысл этого заключается в том, что если вы желаете наладить в рабочей среде поддержку и сотрудничество между персоналом, вам необходимо быть отзывчивым и помогать каждому в вашей организации. Уважение строится на доверии, искреннем общении и признательности работникам за сделанный ими вклад. В организациях должна присутствовать такая степень открытости, при которой лидеры смогут продуктивно общаться с работниками. В открытой атмосфере, лидеры интересуются мнением работников и ценят полученную в ответ информацию. После чего, на основе такого обмена информации, тем и другим необходимо предпринять надлежащие действия, чтобы добиться качественных результатов.
2. Создайте согласованную стратегию и цель организации.
Когда каждому известно, в каком направлении и куда движется организация, туда гораздо легче попасть. Поделитесь видением и стратегией – содержанием цели существования организации. Затем согласуйте цели и функциональные обязанности каждого, чтобы организации двигалась по направлению к своему видению. Когда каждый ясно представляет, почему организация придает его работе большое значение, это дает понять, что каждому необходимо делать в каждый конкретный момент времени нахождения на работе. Повышенный энтузиазм к работе и повышенная эффективность разрешения проблем предоставляет также цель. Когда вам известно, что вы конкретно хотите, значительно возрастает ваша решительность добиться этого и соответственно шансы на успех.
3. Создайте чувство ответственности.
За определением цели следует ответственность за выполнение этой цели. Лидерам необходимо предоставить работникам инструменты или средства, необходимые им для достижения успеха, и в тоже время возложить на них ответственность за создание этого успеха. Это значит предоставить им полномочия и свободу творческого подхода к работе в рамках ранее согласованных параметров. При этом должно присутствовать чувство дисциплины и допустимых границ этой свободы. Удушение условий для работы создает крайнюю неудовлетворенность и низкий уровень энтузиазма к работе. А это ведет к следующему важному доводу.
4. Создайте атмосферу, в которой максимизируются навыки и таланты работников.
Вашим самым ценным активом являются работающие на вас люди. Задача лидера состоит в том, чтобы распределить работников туда, где в наибольшей степени находят применение их навыки и таланты. От правильного сочетания нужд организации и способностей работника выигрывают все. В такой обстановке высоко ценится труд работников, поощряется атмосфера доверия, и растет уровень индивидуальной мотивации. Это ценности, которые присутствуют в каждой успешной организации.
5. Создайте крепкую заинтересованность в работе.
Пока у работников не появится чувство собственника, надеяться на что-то продуктивное не стоит. Как работники, так и лидеры должны быть заинтересованы в выполнении работы. Обе стороны должны участвовать в процессе, в успех которого они верят. Развивается такое отношение к работе в организации, когда в ней присутствует сотрудничество и поддержка в коллективе, коммуникация, ясная цель, решительное принятие ролей и ответственности и полное использование потенциала каждого. Развитие этих этапов автоматически создает это. Объединение всего этого в одно целое позволит улучшить финансовые результаты, стабилизировать будущее организации и создать такую атмосферу, при которой работа в организации станет интересным и многообещающим опытом.
Независимо от того, работаем ли мы на себя или на кого-то еще, нам необходимо отдаваться этому делу полностью. Будучи лидерами, нам необходимо пытаться добиться такого отношения к работе от каждого работника. Но необходимо помнить, что самые большие результаты имеют место тогда, когда намерения и инициатива исходят от работников, а не от лидера. И это подводит нас к использованию пяти идей, упомянутых ранее. При использовании этих стратегий повышается уровень самомотивации работников, как следствие, выливающийся в хорошие результаты.
Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге сложно предложить универсальный метод их формирования.
Лидерство или руководство командой также важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления.
М. Белбин выделяет девять командных ролей.
Командные роли по М. Белбину. Таблица 1.
| Виды командных ролей | Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды | Допустимые недостатки |
| "Мыслитель" (генератор идей) | Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды | Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей" |
| "Исполнитель" | Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды | Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов |
| "Доводчик" | Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий | Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других |
| "Оценщик" (эксперт) | Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения | Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу |
| "Исследователь ресурсов" | Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность | Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении |
| "Формирователь" | Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил | Легко переходит в состояние раздраженности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении Результат любой ценой |
| "Коллективист" | Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности | Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обстрения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент |
| "Председатель" (координатор) | Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер | Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды |
| "Специалист" | Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе | Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями" |
Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.
3.2. Рекомендации руководителю по созданию эффективной команды.
1. Установите ясные цели. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
2. Начинайте с малого. "Большой дуб вырастает из маленького желудя". Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени.
4. Составьте реальный график преобразований. "Москва не сразу строилась". Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.
5. Советуйтесь часто и искренне. Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.
6. Свяжите создание коллектива с организационной работой. Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания.
7. Смело встречайте сложные проблемы. Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия.
8. Поощряйте открытость и искренность. С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов.
9. Не вызывайте ложных надежд. Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания дискредитируют Вас.
10. Если нужно, перестройте свою работу. Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства.
11. Никогда не пасуйте перед трудностями. Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
12. Лучше быть дипломатом, чем автократом. Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. "Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить".
13. Подумайте о карьере своих сотрудников. Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие.
14. Поощряйте творческую инициативу. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.
15. Делегируйте полномочия. У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
16. Принимайте помощь извне, если это необходимо. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
17. Учитесь на ошибках. "Опыт - это сумма накопленных ошибок". Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя.
Заключение.
Подводя итог всей работы, задача, поставленная при написании курсовой работы, выполнена. Нами рассмотрены понятие, основные признаки и виды коллективов, классификация и характеристики коллективов как социальных групп. Затронута тема психологических ролей и отношений в коллективе. Также рассмотрены пути формирования коллективов и принципы создания эффективной команды.
Прежде чем мы поговорим о формировании команды, мы должны иметь справедливую идею относительно слова “команда”. Команда – собрание людей, часто из разнообразных, но связанных групп, назначенных исполнить чёткую функцию для организации или проекта.
От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывает процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда мы строим команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого ее члена.
Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены коллектива разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всего коллектива зависит от отношений между отдельными его членами.
Мы можем сформировать высоко успешную команду различными способами. Прежде чем построить сильный коллектив, необходимо ясно представить направленность и цели. Это по существу означает, что должна быть ясность видения. Все команды двигаются со своей долей ожиданий. Каждый член коллектива должен знать, чего от него ждут. В-третьих, основная компетентность каждого человека должна быть установлена. Каждый из нас имеет одну или более определённую способность, которую мы можем эффективно применить. Это позволяет коллективу максимизировать его продукцию. Одно из самых важных преимуществ, которое вытекает из формирования коллектива, является то, что члены становятся более ответственными за их действия.
Формировании команды исследуется не только одними корпоративными организациями. Различные институты образования, группы самоусовершенствования, социальные организации и многие другие теперь уделяют должное внимание на формирование коллектива. Построение команды может быть увлекательным, а иногда и служить фактором объединения людей. Это даёт возможность парам, детям и людям всех возрастных групп находить общий язык. Эти навыки помогают им в повседневной жизни.
В сегодняшнем мире, с интенсивным соревнованием, почти всюду, очень важно быть частью коллектива, на работе ли или в каком-либо другом месте. Это учит вас многим вещам. Самое важное преимущество формирования коллектива состоит в том, что это помогает всем участникам высказывать их мнения так же как и устанавливать связь друг с другом.
Победители готовы делать то, за что не берутся неудачники. Они осознают, что именно небольшие, правильно поставленные шаги приводят человека к выбранному им пункту назначения. Станьте командным игроком или помогите сформировать команду – это единственные два варианта выбора, которые могут сделать люди, желающие добиться успеха.
Формирование коллектива - объективный ответ на индивидуальные неудачи. Если вы терпите неудачу как индивидуум, попробуйте и преуспейте, будучи в команде. В заключении, на мой взгляд, формирование команды не сводится лишь к тому, чтобы собрать несколько людей на общую платформу, это также способ заставить их быть уверенными в себе.
Список литературы.
1. Егоршин А.П. Основы управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003г.
2. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело. 2003.
3. Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004.
4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005.
5. Перфильева Е.И., Бочкарева Н.Е., Егоршина Е.В. Психология и педагогика.
Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
6. Щедрина Е.В. Психологическая теория коллектива. – М., 1979.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.
8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 1992.
9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990.
10. Магура М. И. Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 1998. - 334 с.
11. Менеджмент в России и за рубежом // 1998-2002гг., http://dis.ru.
