Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.     Сущность организационной культуры……………………………………….5

1.1.   Концепции организационной культуры, исторический ракурс……..5

1.2. Развитие организационной культуры……………………………………8

1.3. Влияние организационной культуры на конкурентные преимущества фирмы……………………………………………………………………..11

1.4.  Методика анализа влияния организационной культуры  на эффективность фирмы…………………………………………………...14

2.     Анализ организационной культуры ООО «Эдвайс»……………………..17

2.1.  Краткая характеристика ООО «Эдвайс»………………………………17

2.2.  Факторы, влияющие на развитие организационной культуры ООО «Эдвайс»…………………………………………………………………18

2.3.   Оценка влияния организационной культуры на эффективность ООО «Эдвайс»…………………………………………………………………21

3.     Рекомендации по управлению организационной культурой ООО «Эдвайс»……………………………………………………………………..25

3.1.  Рекомендации по изменению организационной культуры…………25

3.2.  Совершенствование механизма управления организационной культурой предприятия…………………………………………………27

Заключение……………………………………………………………………..33

Список литературы……………………………………………………………..35

Приложения……………………………………………………………………...37
Введение
Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры.

В настоящее время в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса, руководителей компаний, что следует отнести к значительным факторам развития экономики и общества в целом. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность деятельности компаний.

Объектом исследования стали руководители и сотрудники ООО «Эдвайс».

Предмет исследования — организационная культура в целом, оценка значимости организационной культуры для эффективной и продуктивной работы организации.

Целью исследования является выявление проблем развития организационной культуры и разработка рекомендаций по эффективному взаимодействию деятельности фирмы и организационной культуры.

Для достижения поставленной цели представлены следующие задачи:

1. Осуществить анализ классических и современных теорий и концепций организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности компании.

2. Выявить социально-психологические закономерности влияния культуры на организационную эффективность.

3. Изучить взаимосвязь организационной культуры с эффективностью деятельности компании.

4. Осуществить сравнительный анализ результатов исследования организационной культуры и эффективности деятельности.

5. Разработать методические приемы и средства, которые позволяют оказывать целенаправленное влияние организационной культуры на эффективность в реально действующей компании.

Гипотеза данного исследования заключается в том, что существует зависимость эффективности деятельности компании от ее организационной культуры, эффективность деятельности компании предполагает высокую степень совместимости стратегии управления в компании (планирования, контроля, коммуникаций, управления человеческими ресурсами) и организационной культуры.

Большой вклад в изучение данной проблемы внесли такие великие ученные как: В.Н. Воронин, Т. Парсонс, В Сате, Э. Шейн, Т. Питере, Р. Уотерман и другие, исследования организационного поведения и психологии управления (А.Н. Занковский, М. Мескон, Ф. Котлер, Г. Друкер и другие).

Исследование, проведенное в рамках данной курсовой работы, относится к области научно-практических. Полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе руководителей и сотрудников компаний. Данные рекомендации разработаны для компании ООО «Эдвайс» и они будут рассмотрены руководителем и внедрены в их работу.
1.               
Сущность организационной культуры
1.1.        
Концепции организационной культуры, исторический ракурс
Понятие организационная культура многоаспектно и включает множество различных компонентов. Существуют различные определения данного термина. Например, организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Э. Джакус определяет организационную культуру как: «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [3, c.21].

Х. Шварц и С. Дэвис говорят об организационной культуре как о  «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп» [2, c.17].

С. Мишон и П. Штерн дают другое определение - система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» [8, c. 19].

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы (читай, организации) и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой [19, c. 24].

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений [20, c. 29].

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы [7].

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень [4].

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.
1.2.       
Развитие организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается и на ее культуре. Однако, две фирмы, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по - разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано компанией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники фирмы решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне. При этом в любой организации ее сотрудники склонны участвовать в следующих процессах [6, c.137]:

•  выделять из внешнего окружения важное и неважное для фирмы;

•  разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

•  находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства [1, c. 81].

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением [10, c. 57]:

-  деловая среда в целом и в отрасли в частности;

-  образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Организационная культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит от степени "глубинности " базовых предположений и их "устойчивости".

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами [15, c. 10]:

·   "толщина" культуры, которая характеризуется количеством важных предположений, разделяемых работниками. В некоторых культурах такие верования и ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации;

·   степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее "толщины";

·   ясность приоритетов культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным препятствием на пути проведения изменений в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную культуру.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей [10, c. 58]:

-  объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

-  реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

-  моделирование ролей, обучение и тренировка.

-   критерии определения вознаграждений и статусов.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно [9].
1.3.        
Влияние организационной культуры на конкурентные

преимущества фирмы
Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы и производимого продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой     потенциал    работников,    формирует     интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.

Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности [13].

Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

В "классическом" понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет.  

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону [16, c. 41].

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.

Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания.

Название организации может быть именным, предметным или компилированным. Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

При использовании цветовой гаммы при "внутреннем" применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. [14, c. 78]

Эффективная организационная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
1.4. Методика анализа влияния организационной культуры  на эффективность фирмы
Современные процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность социально-психологических исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком.

Сегодня позволительно сделать вывод, что организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Обладать сильной организационной культурой становится традицией многих компаний, так как только сильная культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.

Однако, одного желания недостаточно. Организационной культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Здесь особенно важно грамотно проводить диагностику организационной культуры, определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры [15, c.11].

Безусловно, организационная культура относится к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязывать. В то же время ею можно и нужно умело управлять. В этом заключается актуальность данной темы.

Объектом исследования стали руководители и сотрудники компаний «Эдвайс». Предмет исследования — организационная культура данного предприятия.

Целью исследования является выявление основных закономерностей и механизмов, влияющих на взаимосвязь организационной культуры и эффективность деятельности компании.

Для достижения поставленной цели представляется необходимым решение следующих задач:

2. Выявить социально-психологические закономерности влияния культуры на организационную эффективность.

3. Определить социально-психологические механизмы эффективного управления организационной культурой.

4. Изучить взаимосвязь организационной культуры с эффективностью деятельности компании.

5. Осуществить сравнительный анализ результатов исследования организационной культуры и эффективности деятельности.

6. Разработать методические приемы и средства, которые позволяют оказывать целенаправленное влияние организационной культуры на эффективность в реально действующей компании.

Гипотезы исследования:

1. Существует зависимость эффективности деятельности компании от ее организационной культуры.

2. К основным параметрам организационной культуры, определяющим эффективность деятельности компании относятся: система управления, система мотивации, отношение к деятельности, отношение к организации, уровень развития группы, система коммуникаций, системность в работе, отношения между подразделениями, удовлетворенность работой, удовлетворенность зарплатой.

Для проведения исследования была специально разработана анкета, которая состоит из30 вопросов, которые позволяют узнать, насколько организационная культура влияет на эффективность фирмы. Анкета разделена на 3 блока:

1.     Факторы, влияющие на развитие организационной культуры.

2.     Оценка влияния организационной культуры на эффективность фирмы

3.      Личные данные

В исследовании приняло 20 человек, служащие компании «Эдвайс». Исследование проводилось на предприятии в ноябре 2009 года.

Таким образом, данное исследование поможет выявить как организационная культура влияет на эффективность работы фирмы.

Какова Ваша роль, как руководителя, в формировании ОК	Всего
	чел.	%
Я вижу, что мои слова, поступки, отношение влияют на поведение сотрудников	17	85
Важная роль	2	10
Неважная роль	0	0
Глупости все это.	0	0
Руководитель не может все время заниматься зомбированием персонала.	1	5
Итого	20	100

Существуют ли в Вашей компании обычаи, традиции, ритуалы	Всего
	чел.	%
Много и разные. Особенно соблюдаются традиции связанные с рождением компании, вхождением новых сотрудников в коллектив.	20	100
В каких-то отделах есть,  в каких-то нет	0	0
Итого	20	100

Роль слухов и сплетен в жизни Вашей компании	Всего
	чел.	%
Как правило, информации сотрудникам хватает, поэтому слухи – это редкость. Если сотрудников что-то беспокоит, я провожу разъяснения или обсуждения.	14	70
Прислушиваюсь, ведь «дыма без огня не бывает». Стараюсь разобраться - что к чему. В любом случае это характеризует людей определенным образом, можно понять их мотивы, страхи и т.д.	3	15
Ценный источник информации. Понятно кто чего хочет, у кого на кого «зуб». Это ведь можно будет использовать с пользой для дела.	3	15
Итого	20	100

Насколько жалобы сотрудников друг на друга распространены в Вашей компании	Всего
	чел.	%
Жалобы бывают, даже полномасштабные интриги бывают. Отношусь по-разному.	5	25
У нас в компании это не принято, все хорошо знают об этом. Если кто-то начинает жаловаться мне, то я обращаю внимание сотрудника на то, что он сейчас жалуется, а потом мы вместе разбираемся в ситуации.	8	40
Жалобы сотрудников друг на друга – это хорошо, иначе как узнаешь о недоработках, ошибках и тем более нелояльном отношении к руководству	2	10
Затрудняюсь ответить	5	25
Итого	20	100

Корпоративные праздники в Вашей компании – это…	Всего
	чел.	%
Возможность не только отдохнуть, но и подвести итоги, поговорить о целях. Все ждут праздники с радостью	16	80
Веселое времяпровождение	3	15
Сплошное напряжение для тех, кто отвечает за организацию.	1	5
Итого	20	100

Какова атмосфера в Вашем коллективе	Всего
	чел.	%
По-разному	10	50
Рабочая  жизнь иногда перемешивается вспышками конфликтов и интриг, но в целом персонал настроен на сотрудничество. Взаимоотношения, особенно между отделами – задача №1 для нас.	5	25
Атмосфера, с одной стороны, деловая, рабочая, с другой - теплая.	5	25
Итого	20	100

Что является  носителем и идеологом организационной культуры	Всего
	чел.	%
основатели компании	13	65
специальные люди, занимающиеся этим	1	5
Генеральный Директор.	6	30
Итого	20	100

Что на ваш взгляд способствует укреплению взаимоотношения в коллективе и  настраивает людей на одну волну	Всего
	чел.	%
корпоративные мероприятия	11	55
туристические выезды	5	25
общие праздники	4	20
Итого	20	100

Используется ли  корпоративное обучение в качестве способа донесения до персонала ценностей и целей  вашей компании	Всего
	чел.	%
Да	14	70
Нет	0	0
Редко	6	30
Итого	20	100

Проходят ли в вашей компании тренинги по командообразованию	Всего
	чел.	%
Да	14	70
Нет	0	0
Редко	6	30
Итого	20	100

Что именно Вам мешает в процессе развития корпоративной культуры	Всего
	чел.	%
некомпетентность подчиненных	1	5
неумение эффективно использовать время	16	80
не хватает личного опыта	3	15
Итого	20	100

Какую роль оказывает персонал на развитие организационной культуры	Всего
	чел.	%
важную		95
все от персонала и зависит		0
затрудняюсь ответить		5
Итого	20	100

Решения принимаются теми, кто	Всего
	чел.	%
имеет большую, чем у других, власть	1	5
уполномочен по должности	18	90
более компетентен в вопросе	1	5
Итого	20	100

Ресурсы распределяются исходя из:	Всего
	чел.	%
единоличного решения руководителя	8	40
существующих правил и процедур	2	10
интересов дела	8	40
удобства исполнителей работы	2	10
Итого	20	100